Martin Mendez blog

Procter & Gamble (P&G) ha operado uno de los mayores departamentos de Research & Development (R&D) en la historia corporativa. La empresa creció hasta tener un valor $ 70 mil millones, sin embargo, en la decada del 80, alguien vislumbró que ese modelo no le permitiría a P&G alcanzar nuevos horizontes.
Su CEO, A.G. Lafley (The Game-Changer es su último libro) decidió ampliarlos buscando fuentes externas de innovación. La nueva estrategia de P & G, “Conectar y Desarrollar”, utiliza la tecnología y el networking para buscar nuevas ideas para futuros productos. Para la mayoría de las empresas, la alternativa a no reinventarse es un camino seguro a los rendimientos decrecientes, dice Lafley.

La mayoría de las empresas todavía se aferran a lo que llamamos modelo de invención, donde las ideas y procesos de innovación deben residir principalmente en su propia casa. Estas empresas tratan de reforzar sus actividades de I + D trabajando con los departamentos de adquisiciones, alianzas, licencias y contratación externa selectiva.

Henry Chesbrough, de la Universidad de Berkeley es el responsable de acuñar el término Open Innovation que ha popularizado a través de sus libros y conferencias y del Center for Open Innovation que dirige.

El concepto de Innovación Abierta parte de la idea de que las empresas ya no son capaces de abordar por sus propios medios todo el proceso de la innovación. Deben contar con recursos externos (propiedad intelectual, ideas, productos, personas, instituciones) que deben integrarse en su propia cadena de innovación. Al mismo tiempo, los resultados de su trabajo pueden tener una utilidad para otras empresas y en otros mercados, lo que constituye una manera de rentabilizar aquella innovación que resulta fallida para los objetivos primarios de la empresa. Según el profesor Chesbrough, la innovación deja de dirigirse desde arriba (top-down) y desde el núcleo (core) de la empresa hacia el exterior, para fluir desde abajo (bottom-up), y dirigida desde el exterior hacia ese núcleo.
La innovación que podía encontrarse en una empresa hace 50 ó 100 años se puede definir como innovación cerrada. En ese tiempo, las fuentes de innovación eran pocas: inventores e imitadores y las grandes corporaciones.

El resultado de la innovación cerrada son cambios incrementales. Las empresas maduras tienen que generar un crecimiento orgánico del 4 al 6% año tras año. ¿Cómo lograrlo? Para P&G, ese porcentaje es el equivalente a construir un negocio 4 mil millones dólares al año. No hace mucho, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, las empresas podían confiar en su I + D interna para impulsar ese tipo de crecimiento. Durante generaciones, de hecho, P&G creó la mayor parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovación desde dentro de sus instalaciones de investigación global, contratando y manteniendo a los mejores talentos del mundo. Eso funcionó bien cuando éramos una compañía de $ 25 mil millones; hoy en día, somos una empresa de casi $ 70 mil millones, dice Lafley.

P&G sabía que la mayoría de sus mejores innovaciones habían llegado de la conexión de ideas a través de recursos internos de la empresa. Después de estudiar el rendimiento de un pequeño número de productos que habían adquirido más allá de sus propios laboratorios, sabían también que las conexiones externas podría producir innovaciones altamente rentable. Apostando a que estas conexiones eran la clave para el crecimiento futuro, Lafley planteo como meta adquirir el 50% de las innovaciones fuera de la empresa. La estrategia no tenía por objetivo sustituir las capacidades de sus 7.500 investigadores y personal propio, sino aprovecharlos mejor. La mitad de nuestros nuevos productos, dice Lafley, continuarán proviniendo de nuestros propios laboratorios, y la otra mitad vendría a través de ellos.

Era, y sigue siendo, una idea radical. Estudiando las fuentes externas de innovación se estima que por cada investigador de P&G hay 200 científicos o ingenieros en otras partes del mundo, que son tan buenos como los internos, dando un total de unos 1,5 millones de personas cuya capacidad P&G podía aprovechar. Pero, aprovechar la creatividad de los innovadores externos requeriría grandes cambios culturales. Debían convertir la actitud de una empresa con resistencia a las innovaciones “no inventadas aquí” hacia el entusiasmo del “orgullo de encontrar soluciones en otros lugares”.

Lafley dice:

“…Y teníamos que cambiar la forma en que hemos definido y percibimos nuestra organización de R&D, dejar de pensar en un equipo de 7.500 personas en el interior a un equipo 7.500 personas propias y 1,5 millones más fuera de ella. Debíamos crear una frontera permeable entre ellos. Fue contra este telón de fondo que hemos creado “Conectar y Desarrollar”, nuestro modelo de innovación. Con un claro sentido de las necesidades de los consumidores, podríamos identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicar nuestra propia I + D, fabricación, comercialización y capacidad de compra a ellos para crear productos mejores, más baratos, más rápido. El modelo funciona. Hoy en día, más del 35 por ciento de nuestros nuevos productos en el mercado tienen elementos que proceden de fuera de P&G. El 45 por ciento de las iniciativas en nuestra cartera de productos de desarrollo han sido elementos claves que fueron descubiertos en el exterior. A través de “Conectar y Desarrollar”, junto con mejoras en otros aspectos de la innovación relacionada con el costo del producto, diseño y comercialización de I + D, la productividad ha aumentado en casi un 60%. Nuestra tasa de éxito de la innovación se ha más que duplicado, mientras que el coste de la innovación ha caído. La inversión en I + D como porcentaje de ventas se redujo de 4,8% en 2000 al 3,4% en la actualidad. Y, en los dos últimos años, hemos lanzado más de 100 productos nuevos para los que algún aspecto de la ejecución provino de fuera de la empresa. Cinco años después del colapso de las acciones de la compañía en 2000, hemos duplicado nuestro precio de las acciones y disponemos de una cartera de 22.000 millones de dólares en marcas.”

Los 2 primeros capítulos de mi tesis abordan con más detalle el mundo de la Innovación Abierta, no dejes de seguir esta sección en el blog. Stay tuned !.

Imagen: Flickr

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Daniel Goleman dice que la reacción por defecto del ser humano es ayudar, pero que vivimos absortos en una mirada egoísta hacia nuestro interior que nos prohibe ver más allá de nosotros mismos. A pesar de vivir en un mundo cada vez más conectado, parecería que nuestra humanidad vive cada día en una desconexión mayor respecto de los otros, vivimos inmersos en una caparazón unipersonal.
La neurociencia es una rama bastante nueva del estudio del cerebro.
En su libro, Inteligencia Social, Goleman plantea el cerebro social, el sistema de circuitos nerviosos que instrumentan nuestras interacciones y habla de la “neurociencia social”, la ciencia que lo estudia.
Nuestro cerebro social representa el único sistema biológico en nuestro cuerpo que continuamente nos sintoniza con las personas con las que estamos y que a su vez se deja influir por el estado interno de esas personas. Todos nuestros otros sistemas biológicos regulan su actividad con receptores que son sintonizados con señales que surgen desde dentro del cuerpo.

Somos una máquina de conexión. Cuando interactuamos en pares o grupos, nos interconectamos, nos influenciamos mutuamente. Las interacciones sociales desempeñan un papel enorme en el remodelado de nuestro cerebro, por medio de algo que hoy se conoce como “neuroplasticidad“, que implica que repetidas experiencias, esculpen en forma, tamaño y cantidad las conexiones sinápticas. Somos en alguna medida, la reprogramación que nos imponen nuestras relaciones y experiencias.

Hace un tiempo había escrito este post sobre la relación entre el Talento y las Neurociencias y lo vuelvo a abordar aquí desde otro ángulo, porque, ignorar como funciona nuestro cerebro trae muchas consecuencias, alguna concientes y otras no, pero de cualquier modo, estar atento a las trampas que surgen de las interacciones entre las personas nos puede servir para realizar una mejor gestión o interceder en favor de un mejor resultado cuando detectamos algunos de nuestros “comportamientos sociales”.

La Paradoja de Albilene es un clásico. Todos nos hemos visto envueltos en situaciones de este tipo. El fenómeno que explica esta paradoja es que por paradójico que parezca muchas veces cuando actuamos en grupo, tomamos decisiones totalmente contrarias a nuestros deseos. La especie humana suele sentirse desanimada para actuar en contra de la tendencia del resto del grupo. Cada uno de los miembros del grupo accedió a hacer algo que no quería hacer porque creyó que los otros querían hacerlo. La consecuencia fue que nadie quedó contento.

Llevemos esto al plano de la organización y pongámoslo en términos de la capacidad de innovación de los equipos de trabajo.

Generar espacios para la divergencia es vital en el proceso de innovación. Si un equipo vive en la paradoja de Albilene hay pocas oportunidades de que emergan.

Imagen: Flickr

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Cartoon: Dilbert Daily Strip

Management’s Little Dirty Secret es el título del último post de Gary Hamel en WSJ. Me ha resultado tan pragmático y descriptivo de algunas realidades corporativa y de sus males endémicos que me tomé el trabajo de hacer una traducción libre del mismo.

Para los que siguen este blog, saben de mi admiración por Hamel. A mi entender es de los pocos autores que describen management desde el más profundo sentido común, con la habilidad de plantear que cualquier futuro posible para cualquier organización depende cada vez más (y con tendencia a una dependencia cada vez mayor) en la capacidad de transformar su manera de gestionar con una visión totalmente innovadora siendo ésta, el catalizador de una nueva economía creativa.

En palabras de Hamel, el management es de las pocas cosas que no ha sufrido innovación en los últimos 100 años.

Pero para poder transformar, primero hay que entender la realidad presente, y este post de Hamel es una perla al respecto:

Leer más…

En casa de chiquito se leía. Se leía mucho. De mi infancia tengo recuerdos de papá y del abuelo casi siempre leyendo. De ahí creo que me quedo esta costumbre.

En casa de chiquito se leía de todo. Mi viejo me enseñó a leer con el libro Upa antes de que ingresara a la escuela primaria. Estaba orgulloso el viejo me acuerdo, y ahora lo entiendo, creo que sentía que podía descansar ya en paz porque me había dejado su mejor herencia. El amor por la lectura.

En casa habían muchos libros, muchos venían de España (de Canarias), porque mi abuelo se vino a América, con mi abuela, mi papá y un título de médico escapando de Franco. Nunca tuve claro por qué mi abuelo fue médico. Mi papá me contó que quería ser ingeniero de caminos y puentes pero que no le podían costear esa carrera y optó por la medicina. De cualquier modo, esta tradición en casa pasó generaciones, de mi abuelo a mi padre y de mi padre a mí. Mi desafío en esta generación instantánea condensada en 140 caracteres es sembrar lo mismo en los míos.

En casa de chiquito se leía mucho, yo creo que porque mi viejo, que nunca entendió como la gente podía distraerse y fanatizarse con el fútbol, encontraba en la lectura las mejores de las aventuras y los mejores viajes que nunca pudo realizar. La cosa es que el viejo no hizo más que contagiarme eso. Yo tampoco entiendo de fútbol, tuve la suerte de viajar, pero me vacunó con esta necesidad de parar en las vidrieras de las librerías, de disfrutar de una bella biblioteca.

En casa habían muchos libros, estaban los que vinieron de España y estaban los que por 30 años juntaron mi abuelo y mi papá. Cuando yo tenía 5 y ya había aprendido a leer, no pasó mucho tiempo para que, de alguna forma que solo el viejo sabía hacer, me despertara la curiosidad por las historias de Salgari, Julio Verne o los cuentos de Horacio Quiroga. Más tarde me presentó a Miguel Cané con su delicioso Juvenilla y a José Ingenieros con su fantástico Hombre Mediocre. Por aquella época uno no necesitaba de CSI, Sir Arthur Conan Doyle se ocupaba del misterio en forma elegante con su increíble Sherlock Holmes.

Y así el viejo me fue mostrando el mundo. No me podía llevar a Disney, pero con él viajamos por todos lados. Viajábamos por las noches, en alguna tarde de sábado o los domingos por la mañana. Uno de los primeros viajes a los que me llevó me acuerdo que fue a Egipto y por años me hice adicto a la Egiptología, como hasta las 9 o los 10 me parece, me fascinaba el mundo antiguo.

También me acuerdo una vez que, entre tantos libros que habían en la biblioteca, descubrí uno del que hoy, 30 años después solo recuerdo su tapa: Un cohete despegando. Era un libro viejo. Y contaba de las oportunidades que el hombre tenía al conquistar el espacio. Supongo que era viejo porque el libro no daba indicios de la llegada a la luna, pero ahí descubrí los proyectos espaciales de los Estados Unidos y Rusia, entonces también me empezó a gustar la astronomía.

Años más tarde, me acuerdo, en la poca televisión que mirábamos con el viejo (porque habían solo dos canales de aire que transmitían de 12hs a 24hs) compartimos Cosmos, conducido por Carl Sagan. Creo que fue por esa época en que me empezó a interesar la ciencia, y si mal no recuerdo, habrá sido para mi cumpleaños número 10 u 11 en que mi papá me regaló el libro de Cosmos. Pasé días enteros leyéndolo y mirando las ilustraciones. Todo un viaje a los confines del espacio… a mis 11 años !.

Entre las cosas que también recuerdo, están la infinidad de revistas Selecciones del Reader’s Digest que daban vuelta por casa. El número más antiguo que recuerdo haber tenido en la mano era de 1950. El viejo compró Selecciones toda la vida. Aún desfilan por mi memoria los artículos de “Soy el corazón de Juan” o “Soy los ovarios de María” que leía a la siesta, porque a pesar de mi mala gana, mi vieja me quería hacer dormir la siesta en vacaciones, una costumbre muy común en el interior de mi país, siendo esta la excusa perfecta para unas buenas horas de lectura.

De mi abuelo, heredé un vicio que, para muchos lectores, es pecado capital. Yo aprendí a escribir notas en los espacios vacíos de las páginas de los libros como lo hacía él. Mi abuelo escribía todos los libros. Escribía sus notas y reflexiones, ponía sus notas al pie y sus opiniones encontradas con lo que el autor escribía. Leer las notas del abuelo era como leer un segundo libro a la vez. Me encantaba hacerlo recuerdo. Siempre intentaba imaginar donde estaba el abuelo cuando su pluma escribía esas notas. Algunas, sabía yo, porque las encontraba en su libro de anatomía de 1920 que tenían más de 50 años. Nunca las voy a olvidar.

Estas son algunas de las historias que te regalan los libros, los libros no envejecen, se enriquecen, se cargan de historias, se cargan de notas, se cargan de recuerdos, cambian de olor. Son como los vinos dicen. Con los años se hacen mejores. Sonará idealista, pero yo creo y espero que los libros nunca mueran, porque a diferencia de los hombres que nacemos para morir, los libros tienen el derecho de vivir por siempre llevando con ellos las historias que cargan.

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Retomando los post sobre estrategia quiero compartir algunas reflexiones que tienen que ver con la validez de los modelos de negocio. Hace un tiempo escribí sobre la importancia de descubrir nuevas formas de obtener ventajas competitivas, ya sea a través del desarrollo de Competencias Centrales o por medio de la Diferenciación por Valor.

En cualquiera de los casos, lo que intentábamos con estas herramientas es auto evaluar en forma permanente nuestro negocio para descubrir formas de diferenciarnos de la competencia y salir del terreno de la competencia por precio.

Un modelo de negocios es válido cuando la gente está dispuesta a pagar a cambio de algo que quiere y no puede obtener de otra manera más que pagando por eso que desea, pero el progreso científico y tecnológico tiende a hacer triviales a muchas cosas, tiende a cero el precio de los productos que las personas quieren. Entiendo que hay un subconjunto de bienes que son casi ajenos a este efecto (donde la ciencia o la tecnología trivializa su precio), pero en general, el efecto es reproducible en muchísimos casos, con lo cual, me voy a apoyar en esta generalización.

Para sobrevivir, los modelos de negocios necesitan que algunas cosas sean posibles y algunas cosas sean imposibles.

Por ejemplo, la tecnología de la línea de montaje de Ford hizo de la producción de automóviles una industria suficientemente barata para que muchas personas puedan acceder a uno.

Por otro lado, esa misma tecnología hace que sea casi prohibitivo montar una fábrica para producir automóviles en serie dado que existen barreras de entrada suficientemente elevadas como para que la puesta en marcha de una fábrica de automóviles no sea algo tan sencillo de alcanzar.

Sin embargo, el progreso tecnológico que hizo posible la primera condición (abaratar los procesos productivos para acercar nuevos productos a los consumidores), recientemente ha hecho también posible a la segunda (derribando barreras de entrada), haciendo obsoleto cualquier modelo de negocios que depende por ejemplo de la dificultad de copiar, almacenar y/o distribuir información.

En su momento la tecnología permitió masificar la música generando un negocio donde gracias a la tecnología era posible acceder a medios “baratos” para acceder al contenido y a su reproducción. Durante mucho tiempo, este fue un modelo de negocio válido, dado que la propia tecnología imponía ciertas barreras que impedían que la gente pueda acceder a una copia en forma casi gratuita.

Cuando la tecnología avanzó sobre dicho modelo de protección y rompió la barrera de entrada, destruyó el modelo. Todo el mundo podía conseguir música a muy bajo precio o sin pagar, dejando inválido el modelo de negocio de la industria discográfica clásica.

Los modelos de negocios son frágiles y la única forma de saber cuan frágiles son es un ataque recurrente y proactivo a ellos. Sin esta práctica en las organizaciones, la primera señal de advertencia será despertar un día para encontrar que el modelo y la empresa se han vuelto obsoletos… too late.

La cuestión es que, descubrir vulnerabilidades en los modelos de negocios es, además, un arma significativa para desplazar competencia. Las empresas que dependen de la administración y gestión de la información han descubierto como muchos de los hoy grandes de Internet ( Google, Amazon, etc) construyen servicios y tecnologías que derriban barreras de entradas, comoditizan productos, eliminan competidores, arrebatan mercados y vuelven a su competencia obsoleta.

Por otro lado, hacer trivial (y mejor aún gratis) lo que solía ser la base del negocio de alguien es una de las mejores maneras de obtener voluntad legítima de la gente. Al mejorar sus vidas con productos por los cuales no tienen que pagar, significa que estarán favorablemente predispuestos a escucharlo cuando les ofrezca algo por lo que tengan que pagar. Particularmente sobre la temática de la tendencia a cero del precio de muchos productos, Chris Anderson desarrolló su idea y libro Free y ya en 2003 Fred Wilson hablaba del modelo de negocio Freemium. Malcolm Gladwell le respondió así. Cómo sea, estemos o no 100% de acuerdo en el modelo de tendencia a cero de precios, la realidad es que la tecnología permite trivializar modelos de negocios y muchas organizaciones que hoy parecen inmunes a este efecto, algún día podrían verse afectadas. Es mejor estar preparados.

De eso se trata, de cambiar un poco el mundo en favor de cuestionarse algunas modelos que hoy funcionan, pero mañana, pueden dejar de hacerlo.

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Es verdad que al principio Wave parece una herramienta bastante poco menos impactante de lo que las vistas previas prometían.

También es cierto que cuando logras participar de una buena discusión en una ola con 14 o más participantes discutiendo un tema o haciendo brainstorming, algo de sentido la herramienta comienza a tener.

También es verdad que varias funcionalidades en Wave aún no están disponibles y que la plataforma a veces se comporta inestable.

Pero la realidad es que Wave se vuelve muy interesante cuando ves el potencial que puede tener para el trabajo colaborativo dentro de una empresa e integrado con otras aplicaciones corporativas. Y ahí es donde me gusta ver a Wave.

The enterprise implications of Google Wave, un artículo en ZDNET da un buen preview de potenciales uso de Wave dentro de la empresa.

Pero hay más, la gente de SAP Research en Australia ha desarrollado un concepto colaborativo en la nube para el desarrollo de modelado de procesos de negocios integrando la plataforma de SAP con Wave.

Me pareció un concepto fantástico. El prototipo se llama Gravity. Se vienen tiempos de muchas olas.

Sólo recién cuando podamos ver a Wave como una gran caja de herramienta colaborativa empresaria, donde integremos nuestras herramientas productivas clásicas, vamos a poder entender por que probablemente este producto puede revolucionar la forma en que trabajamos en las compañías.

Post relacionados:

50 things I know about BPM

2009 MIT Sloan CIO Symposium

Es oficial, TEDxBuenosAires ya es realidad.

Enterate de todos los detalles en el comunicado de prensa.

Felicitaciones al equipo organizador integrado por:
Gerry Garbulsky
Adrián Paenza
Darío Werthein
Santiago Bilinkis
Tino Lutteral
Diego Golombek
Sergio Meller
Diego Goldberg
Omar Arab
Vanesa Kolodziej
Laura Muchnik

Un lujo !

Pueden pre-registrar aquí.

¿ Quien otro podría ser ?

¿ Por qué ?, mirá todo lo que hizo en los últimos años (hacé click en la imagen para ver la infografía que armó la gente de Fortune):

Post Update:  Los siguientes son algunos comentarios de personalidades del mundo corporativo en Estados Unidos sobre Steve Jobs: (via CNNExpansion)

“A todos nos gusta pensar que estamos enfocados en el consumidor y en la experiencia del usuario tanto como lo está Steve: tiene una pasión maniaca por crear el mejor teléfono, el mejor reproductor MP3, la mejor PC, la mejor experiencia de venta… Hace que suene muy simple, pero hace cosas extraordinariamente complejas y argumentablemente riesgosas (…) Siento que soy parte de la creación de la historia.” (Andrea Jung, presidenta ejecutiva de Avon e integrante de la junta directiva de Apple)

“Cuando hablamos de Steve hay que saber distinguir entre el Jobs que inició Apple y el Jobs que regresó a Apple para reinventarla (…) No hay ninguna otra compañía tecnológica que haya comenzado como un gran negocio central y haya desarrollado otro igual de fuerte. El resto de nosotros tiene suerte si lo hacemos bien una vez.” (Andy Grove, ex presidente y CEO de Intel)

“Recuerdo cuando Steve era mi vecino en Woodside, California, y no tenía muebles. Me sorprendió que no hubiera muebles lo suficientemente buenos para Steve en el mundo. Prefirió no tener nada que no fuera perfecto (…) Si toman en cuenta cuánto batalla al crear un teléfono o una computadora, él realmente busca la perfección técnica o estética.” (Larry Ellison, cofundador y presidente ejecutivo de Oracle)

“Algo muy importante de Steve es su forma de crear expectativas de la gente. Trabajé para (el legendario presidente de ABC News) Roone Arledge por diez años; él exigía perfección, nunca mediocridad. Steve es igual. Lo puedo ver en la forma en la que maneja a su equipo. Él se hace expectativas de calidad, retando el status quo, y nunca acepta un no.” (Bob Iger, presidente ejecutivo de Disney)

“Nunca lo he visto no intenso. No ha habido un día en la vida de Steve que no se levante, piense en la compañía para la que trabaja y en lo que va a hacer después (…) Quiere crear algo con valor, y esto tiene un legado (…) Lo más importante para mí fue verlo contratar: es un entrevistador increíble. Él entiende lo que quiere, y sabe cómo hacerse de gente genial.” (Bill Campbell, ex presidente ejecutivo de Intuit)

“Encontró la forma de implementar el sistema operativo Mac en un dispositivo pequeño. Ahí fue cuando me cayó el veinte: este dispositivo iba a cambiar a la industria para siempre, y lo ha hecho. Hizo que Estados Unidos se volviera el epicentro del desarrollo de teléfonos inteligentes.” (Ralph de la Vega, presidente ejecutivo de AT&T Mobility)

De entre los temas que me resultan atractivos para la reflexión, la ceguera cognitiva está entre los top de la lista.
Esta ceguera es nuestra inadvertencia en el conocimiento de dominios que no conocemos. Es todo aquello que está totalmente fuera de nuestro radar.
Dicho de otro modo:

hay que cosas que sabemos,
hay que cosas que no sabemos,
pero existen otras, tal vez las más delicadas,

que son todas las cosas que no sabemos, que no sabemos.

Son los dominios que ni siquiera sabemos que existen, las cosas, hechos, situaciones, conocimientos sobre los cuales no podemos imaginar o decidir porque no sabemos (y además porque somos incapaces de predecir) de su existencia.
El problema es que nos preocupa mucho lo que no sabemos y sobre esos dominios tratamos constantemente de predecir, pero el hombre es una raza limitada en la predicción. Lo hacemos bastante mal.
En el proceso de predecir la incertidumbre de lo que conocemos pero no sabemos dejamos fuera pensar todo aquellos que cae dentro de lo no imaginable (lo que no sabemos que nos puede suceder).
Estos hechos se caracterizan por 3 factores: impredecibles, con alto impacto y explicables vistos en retrospectiva (pero sólo una vez que han sucedido y no antes), Taleb los llama Cisne Negro (de los que ya hablamos referidos a los empleos, a lo limitado de las regresiones estadísticas, y de nuevo, en un ejemplo de cómo intentamos usar la cúpula gaussiana que derivó en un colapso financiero mundial). Los ingleses lo llaman Shit Happens (“Mierdas Ocurren”).

Escenario 1: has cerrado la compra para mudar la oficina de tu empresa al piso 32 de una de las torres del World Trade Center. Fecha del deal: 10 de Septiembre de 2001… Shit Happens.

Escenario 2: como gerente de uno de los casinos más populares de Las Vegas (The Mirage) has tomado todos los recaudos de seguridad posibles para evitar fraudes en el casino. Has gastado millones en tecnología solo comparables a los que puede tener la CIA o la NSA. Vives tranquilo, te sientes un tipo precavido y previsor evitando que el casino que gerencias pierda millones en fraude de jugadores mal intencionados…. Hasta que un día, el tigre blanco de uno de tus espectáculos estrella ataca a uno de los artistas. Las pérdidas por perder dicho espectáculo para el hotel – casino rondan los U$S 100 MM. Shits Happens.

Escenario 3: prominente startup de agronegocios de Argentina a punto de cerrar un acuerdo de exit con un poderoso grupo del mismo sector en los Estados Unidos. Son los inicios de Septiembre de 2008. El 15 de Septiembre de ese mes Lehman Brothers anunció la presentación de su quiebra. El exit nunca se concretó. Shits Happens.

¿Cuántas historias así conocen? Las hay de a cientos. La gran conclusión es que los impredecibles aparecen en aquel lugar donde no imaginamos y donde no pusimos ninguna protección, donde no hay seguros. Nos aseguramos sólo en aquellos limitados lugares en los cuales nuestra mente puede imaginar riesgo, pero el destino nos ataca por los lados que ignoramos. Esa complejidad es parte de nuestro orden cotidiano.

Entonces. ¿Qué hacer?. Reconocer algunas cuestiones:

No podemos evitarlos, sólo podemos intentar estar mejor preparados. Digo intentar, porque lo interesante de estos hechos es que normalmente escapan de los patrones de imaginación convencional.

No podemos saber cuando, pero podemos tener certeza de que mas tarde o más temprano ocurrirán.

Tener práctica y ejercicio de acciones frente al colapso: es práctica, así que aquí podemos dejar volar la imaginación y pensar en cualquier escenario posible. Hacer ejercicios What If probablemente no acertará todos los escenarios posibles, pero nos generará una enorme gimnasia y soluciones a posible eventualidades que le pueda suceder a nuestro negocio.

Las funciones de correlación nos dan información limitada: la historia pasada dificilmente pueda explicar la historia futura. La correlación es una mirada estrecha al futuro cercano, sólo eso. La asociación entre los valores no es mensurable mediante correlación, porque la historia pasada no puede prepararte para el momento en que todas las variables cambian. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado.

No podemos saber que, ni como, ni cuando, pero podemos imaginar sus  consecuencias:  gestionar la incertidumbre tiene que ver más con la imaginación previa de los escenarios what if. Para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad (que nos es difícil estimar). Estar preparado ante la aparición de hechos impredecibles es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia.

De un intercambio de ideas vía Twitter con Rodo alrededor de la idea de detectar o formar líderes, surgió este post.
Mientras intercambiamos esos mensajes recordé una frase que una vez estando en un evento en los Estados Unidos un directivo de una empresa de tecnología me comentó:

En los Estados Unidos, cuando necesitamos un crédito vamos al banco, cuando necesitamos un CEO vamos a GE.

Por aquella época, poca importancia le daba a los temas de liderazgo y si bien la frase pasó bastante inadvertida, años más tarde volvió a resurgir en mi mente cuando comencé a comprender algunas complejidades de la vida en las organizaciones.

Las historias del liderazgo, management y gestión de cultura detrás de GE se volvieron famosas, en gran medida debido al aporte del archi-conocido Jack Welch, su gestión, y su exposición de temas relacionados luego de dejar la compañía. Siempre aparece GE como un icono de cuestiones que hacen al liderazgo y a la formación de líderes.

¿ Pero que hay en GE ? ¿ Es sólo una cuestión de identificación de buenos líderes o existe una cuestión de formación sistémica ?

Y la realidad es que más viejo me pongo, más escéptico soy y necesito del empirismo para convencerme de algunos temas.
Es que cuando has vivido muchos años dentro de organizaciones corporativas, sabes que cuando te hablan de liderazgo y del valor de la gente y…. bla bla bla siempre te tenes que tomar un descanso y esperar hasta que los tiempos apremien. Es ahí, cuando las organizaciones tienen problemas de subsistencia y la abundancia desaparece, dónde, a través de sus supuestos líderes se ratifica o rectifica si las otroras oratorias de los buenos tiempos eran sólo bellas retóricas o convencimiento que venía desde los tuétanos.

Pues bien, mi experiencia es que por lo general es sólo retórica.

Recuerdo la clase de mi magister donde me enseñaron que una ventaja (un recurso) es competitiva si cumple ciertos patrones:

Valioso: en qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o aprovechar las posibles oportunidades.
Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. ¿Cuántos competidores poseen el mismo recurso?
Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja competitiva no sean fáciles de imitar.
Organización: en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovechar sus recursos y capacidades.

El objetivo principal del análisis VRIO es analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a la competencia, pues si una empresa saca como conclusión que sus recursos no cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente que el producto entra en la categoría de los productos “me too”, es decir que no tiene una ventaja competitiva clara y valiosa.

Así fue que mi escepticismo quedó atrapado intentando descubrir si existía en GE (o en alguna otra empresa) alguna formulación por la cual fuera demostrable que en forma sistémica una compañía podía convertir su capacidad de formar líderes en una ventaja competitiva (siempre y cuando cumpliera con las cuatro condiciones del modelo).

Un estudio de la universidad de Western Ontario vino a demostrar con un buen approach técnico lo que había detrás de GE. El trabajo, titulado La Paradoja de GE: Ventaja Competitiva a través de la inversión en fungibles no específicos, intenta resolver dos hipótesis:

1) ¿ Posee GE una capacidad excepcional para el desarrollo de talentos de management ?
2) ¿ Cómo puede explicarse teóricamente las inversiones de GE en capacidades de gestión no propietarias ?

Dicen los autores en el Abstract:

Nuestro análisis proporciona pruebas de que GE tiene una extraordinaria capacidad de desarrollo de gestión. Nuestra teoría sugiere que el proceso de desarrollo de gestión de GE es Valioso, Raro, Inimitable, y Organizado para ser explotado, y, por tanto, una fuente de ventaja competitiva sostenida. Este proceso produce un flujo de managers con el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva temporal para GE. El flujo de salida de talento ejecutivo es un subproducto necesario del proceso.

La última frase que he resaltado es impactante. ¿ Recuerdan lo que me habían dicho en los Estados Unidos ? ¿ Es GE una escuela de managers que alimenta de líderes a otras compañías mundiales ? ¿ GE además es consiente de este proceso de salida de ejecutivos ? ¿ Es un proceso diseñado en cierta medida a voluntad con algún objetivo premeditado ?

La sabiduría convencional sugiere que General Electric (GE) se destaca en la búsqueda y desarrollo de talento gerencial. Sin embargo, muchos gerentes de GE dejan la empresa para trabajar en otros lugares. Este hecho es contrapuesto a la teoría existente en el ámbito de la gestión estratégica y no es posible explicar la inversión de GE en fungibles y recursos.

Aquí, está la paradoja:

¿Cómo puede GE beneficiarse del desarrollo de talento en management que no puede controlar y que además es fungible (consumido) por otras empresas ?

Es conocida también la frase “The GE Effect” en referencia al efecto de notables mejoras que se han logrado en muchas compañías americanas luego que éstas han capturado material gerencial de las filas de GE. De nuevo, referencia a la frase que me habían contado años atrás y que el trabajo también cita.

Voy a obviar los detalles del estudio y su metodología, el lector puede recurrir al link para entender los detalles de las evaluaciones y conclusiones del estudio de Ontario. Sin embargo, quiero resaltar algunas cuestiones que hacen al intercambio de ideas original que inspiró mi post:

• Argumentaba en esa conversación que el foco de las organizaciones debe pasar de la detección de líderes a la formación de los mismos como un mecanismo sistémico que se encuadre a lo largo de toda la empresa con clara visión de largo plazo.
• Está claro y es obvio que antes de formar hay que poder detectar potencial, pero mi argumento se encuadra en el hecho de la inexistencia en muchas organizaciones de planes sistémicos de formación de líderes (largo plazo). Esa ausencia hace que se ponga foco en la detección cuando hace falta cubrir posiciones de liderazgo (corto plazo) generando además la posible ausencia de muchas capacidades de conducción y de gestión.
• GE es un outlier en términos de desarrollo de líderes. GE genera más lideres de los que va a consumir y esto genera, en términos de timining, que muchos de ellos dejen las filas de GE para aportar valor en otras compañías. Lo que ha logrado GE es sobre abastecer su propia demanda directiva. Asume que en este proceso perderá talento que emigrará hacia otras compañías, pero sabe que, dado que ha fijado una ventaja competitiva en su proceso de management, en el momento que lo requiera, cualquiera de sus unidades de negocio dispondrá de excepcionales líderes para hacerse cargo de la gestión.
• Hay pues entonces, una prueba empírica, totalmente intencional en la generación de este proceso en GE y seguramente, al menos desde allí, es poco probable que el blog de Rodo reciba un key search sobre “como detectar líderes”.

Durante este fin de semana se cruzaron dos lecturas que confluyeron en una misma línea de pensamiento. Por una lado, repasaba algunos párrafos del Cisne Negro de Taleb que quería referenciar en algún punto de mi tesis. Por otro lado, Damián Voltes publicó este post sobre el empleo corporativo.
Ambas lecturas me hicieron reflexionar sobre la escalabilidad o no del trabajo corporativo vs. el emprendedurismo o algunas profesiones, algo que recordaba que Taleb hablaba en su libro y el tipo de riesgos al que nos exponemos al tomar un camino u otro, pero visto no como la posibilidad de alcanzar el éxito o no (en ambos casos se puede alcanzar el éxito aunque por caminos y con tiempos normalmente diferentes), sino desde el punto de las relaciones esfuerzo / recompensa.

Taleb dice que a sus veintitantos de años, alguien le dio su mejor (peor) consejo: “Un alumno de segundo curso de Wharton me dijo que debía escoger una profesión que fuera <<escalable>>, es decir, una profesión en que no te pagan por horas y, por consiguiente, no estas sometido a las limitaciones de la cantidad de tu trabajo.”

¿Qué le quisieron decir a Taleb?
Pues bien, algunas profesiones, claramente no son escalables. Dentista, consultor, masajista, panadero, oficinista. Ninguna de ellas se puede escalar, hay un tope en el número de pacientes o clientes que se pueden atender en un determinado tiempo.

Hay emprendimientos que tampoco son escalables. Si abrimos un restaurante, nuestra máxima aspiración será llenar todas las mesas todos los días (a no ser que seas ambicioso y abras una franquicia).

En cualquiera de los casos, hay un límite fijado, por mejor pagadas que estén cualquiera de estas profesiones o por mejor suerte que tengamos con nuestro lindo restaurante, la gravedad, dice Taleb, siempre nos empujará hacia abajo, el éxito depende del esfuerzo continuo de la persona más que de la calidad de las decisiones.

Sin embargo, otras profesiones permiten agregar más ceros a tus resultados (léase a tus ingresos) si trabajas bien, con una cuota de suerte y con mucho menor esfuerzo (léase proporcional en tiempo a los trabajos no escalables).

Por ejemplo, un escritor, hace el mismo esfuerzo para atraer un lector que para atraer millones. J.K. Rowling, la creadora de Harry Potter, no tiene que escribir de nuevo sus novelas cada vez que alguien quiere leerlas. Pero no le ocurre lo mismo al panadero, este tiene que hacer todas las mañanas el tope de pan que su horno le permite si quiere aspirar a obtener el máximo beneficio (que además dependerá de que pueda vender todos los panes lo cual consumirá un segundo esfuerzo de él).

Imaginemos la posibilidad de desarrollar un emprendimiento con posibilidades de éxito (léase con potencial de EXIT). El equipo emprendedor tendrá que esforzarse muchísimo, tal vez por un par de años o algo más, pero la recompensa en el EXIT puede ser enorme. Internet está plagada de estos casos. (también de los otros…, pero lo explicaré luego)

Esta visión del trabajo es interesante porque permite diferenciar las profesiones en las que uno puede aspirar a agregar ceros rápidamente de aquellas que no o aquellas que requieren añadir trabajo y tiempo (ambas cosas, de reserva limitada); en otras palabras, como dice Taleb, sometidas a la gravedad.

Las profesiones escalables sin embargo, son buenas sólo para aquellos que alcanzan el éxito; son más competitivas y producen desigualdades monstruosas. Son profesiones mucho más aleatorias. J.K. Rowling visitó 12 editores hasta que uno fue quien le prestó atención a su obra de Potter, pero, como tantos, podría haber quedado en el cementerio de los que nunca llegaron.
Las profesiones escalables tienen una gran disparidad entre el esfuerzo y la recompensa, unos pocos se pueden llevar gran parte de la torta, siguen el modelo “winners takes all”, el resto, quedarán marginados sin pena ni gloria.

Las profesiones no escalables en cambio (y aquí entran la mayoría de las corporativas y las profesiones clásicas) están impulsadas por el promedio y la moderación. El riesgo es bajo, las posibilidades de equiparar a las escalables, muy escasas. Las profesiones no escalables y en particular en las corporaciones requieren tiempo, trabajo y en la mayoría de los casos alcanzar el éxito está más alla del esfuerzo o de decisiones propias (tiene que ver con suerte, capacidad política, influencia y toda la suerte de condimentos necesarios para escalar pisos en la corporación).

Dice Taleb, las otras (por las escalables) tienen gigantes o enanos; mas exactamente, un pequeño número de gigantes y un grandísimo número de enanos.

En el emprendedurismo el factor suerte también tiene influencia, también hay esfuerzo asociado (grande), pero los resultados (buenos o malos) se obtienen a menor plazo la mayoría de las veces. El camino emprendedor puede ser duro, con mucho más riesgo (el cementerio de fracasos siempre será más grande que el podio de la gloria, la mayoría jamás saldrán del Valle de la Muerte – la zona donde el emprendimiento quema dinero sin obtener ganancias), pero si de escalabilidad de se trata…tal vez puedas estar entre los gigantes de Taleb.

Si estás dispuesto a apostar por la desigualdad extrema que otorgan las profesiones escalables, hay varias opciones, no solo la emprendedora de nuevas empresas: escritores (J.K. Rowling – Dan Brown), cantantes (Britney Spears), especuladores de bolsa (George Soros), actor (Will Smith).

Ahora pensá ¿Qué te gustaría ser cuando seas grande ? Gigante, Enano o Promedio.

Brillante presentación de Wenceslao Casares en una conferencia en Chile.

Mi primer gran facaso me enseño más que todos los éxitos juntos.

Los 40 minutos de presentación de Wenceslao en esta conferencia son toda una enciclopedia de voluntad emprendedora, de amor al riesgo, de pelear por las convicciones y los sueños. Para no perdérselo.

Rescato algunos párrafos del último post de Gary Hamel en su blog de Wall Street Journal, recomiendo leer el post original que en general tiene un pragmatismo brillante al mejor estilo Hamel:

En la mayoría de las organizaciones, el cambio viene en dos sabores: trivial ó traumático. Revisando la historia de las organizaciones descubrirá largos períodos de jugueteos incrementales interrumpidos por momentos ocasionales de cambio frenético, impulsados por la crisis. La dinámica no es diferente de la arteriosclerosis: después de años de relativa inactividad, la acumulación lenta de la placa arterial de repente se pone de manifiesto por el equivalente de un infarto de miocardio en el negocio. La única opción en ese momento es un bypass cuádruple: recortar el equipo de liderazgo y el head count, descargarse de los activos que no son parte del core, revisar y ajustar el balance.

¿Por qué el cambio tiene que ocurrir de esta manera? ¿Por qué una empresa tiene que frustrar a sus accionistas, a sus clientes y dilapidar gran parte de su legado antes de que pueda reinventarse a sí misma? Es fácil culpar a los líderes que han caído presa de la negación y la nostalgia, pero el problema es más profundo que eso. Las organizaciones son inerciales por naturaleza. Como un giróscopo, giran con rapidez tal que no pueden ser fácilmente desequilibradas, giran alrededor del eje de sus creencias inquebrantable y rutinas bien ensayadas, y generalmente, es una fuerza dramática externa la que desestabiliza el sistema de auto-refuerzo de sus políticas y prácticas (…)

Leer el resto del post original…

Empresas con arteriosclerosis o Alzheimer sometidas a bypass cuádruple… una gran analogía con un pragmatismo más vigente que nunca y que no para de repetirse.

Producción e importación de barriles diarios de petróleo en los Estados Unidos…

Fuente: http://www.ngoilgas.com/news/us-foreign-oil/

La imagen anterior representa el consumo de petróleo en barriles diarios en los Estados Unidos tanto por producción local, como por importaciones de países extranjeros.

Una buena parte de ese consumo es utilizado para alimentar los 765 vehículos cada 1000 habitantes que esta nación posee.

En los Estados Unidos el problema no es solo la cantidad, sino también el tamaño de sus vehículos. La sociedad americana se ha caracterizado por un modelo de preferencia por los vehículos grandes. Mientras tanto, en Europa y Asia proliferan autos de menor tamaño y mayor eficiencia.

La realidad es que más allá del consumo de combustible, en general, los automóviles tienen un bajo aprovechamiento en horas de uso. Típicamente un vehículo de uso familiar es usado entre una y dos horas diarias en promedio (y este ratio baja a menos de una hora promedio en varios países).

La eficiencia en el uso de los vehículos es un lugar donde fácilmente se pueden obtener externalidades positivas tratando de impulsar algunos cambios culturales y de hábito de uso en cuanto a la movilidad en las ciudades.

Todas las grandes ciudades adolecen del mismo problema. Horas picos con terrible congestión urbana, problemas de tráfico, pérdidas económicas debido al tiempo malgastado en una larga fila sobre una autopista tratando de trasladarse de un lugar a otro sin generar ningún factor positivo para la economía y afectando la salud del planeta.

Sin embargo esto esta comenzando a cambiar. Empiezan a aparecer diferentes approaches que intentan por un lado solucionar el tema de las emisiones de CO2 y por otro lado ayudan a una mejor conmutación entre medios de transporte. Probablemente no sean soluciones que veamos en el corto plazo en Argentina, pues típicamente estas soluciones se basan en infraestructuras pre-existentes como buenos sistemas de transportes ferroviarios de los cuales lejos estamos nosotros de disponer.

Por otro lado, ya existen varias empresas en condiciones de salir al mercado con autos eléctricos con buena autonomía, interesantes características urbanas y buenos precios: desde el futurista Aptera hasta los pequeños Think City, autos urbanos construidos de material reciclado con una autonomía de 180 Kmts y velocidad de hasta 110 Km/h.

A finales de 2009, Berlín será una de las primeras ciudades que verá circular la segunda generación del Smart Fortwo eléctrico. Los clientes lo podrán disfrutar en régimen de alquiler durante un periodo de cuatro años o 60,000 kilómetros. Dentro de la iniciativa ecológica de movilidad de la ciudad germana, las calles berlinesas contarán con varios puntos de carga, así como de información disponible para los usuarios indicándoles los momentos más oportunos y económicos para recargar a la red su Smart eléctrico.

Pero no sólo los autos eléctricos son la gran tendencia de los próximos años. La empresa francesa MDI está lanzando al mercado toda una serie de autos basados en propulsión a aire comprimido pero acompañado de un ingenioso proceso de fabricación industrial que les permitirá diseminar plantas de ensamblado a lo largo de todo el mundo.

Otros modelos que se han desarrollado en los últimos años en Estados Unidos y Europa intentan abordar el problema del transporte y el exceso de tráfico en base a sistemas de car-sharing, pooles de autos y mejoras en la última milla. Son sistemas de autos por hora, con vehículos disponibles en diferentes lugares de la ciudad, que hacen uso de la web para el tracking y el provisioning de los mismos, permiten a través de un sistema prepago utilizar un vehículo por un tiempo determinado. Zipcar es uno de los líderes en este concepto. De nuevo, si pensamos que en promedio un auto familiar se utiliza una hora o menos por día, con sistemas de sharing como los de Zipcar donde el costo es de aproximadamente U$S 10/hora ya hay gente que decide no comprar un auto y hacer uso de estos sistemas. En el mundo de los pooles de autos, startups como Avego, iCarpool y Zimride ya están haciendo crecer sus comunidades. En otros casos, como el de Intrago, se pretende resolver el problema de la movilidad aprovechando medios pre-existentes para transportar a las personas de las zonas aledañas a la ciudad hasta su frontera y resolver la última milla con vehículos de mayor eficiencia y mejor movilidad urbana.

Uno de los grandes inconvenientes de operar un auto eléctrico, tal como actualmente están concebidos, es la necesidad de enchufarlo cada noche para tener “combustible” con el cual funcionar al día siguiente. Basta un olvido, para que el vehículo no tenga carga suficiente al día siguiente. Nada diferente a lo que probablemente tanta veces de ha sucedido con tu teléfono celular.

Algo como esto debió haber pensado Shai Agassi hace algunos años, quién es el el fundador de un prometedor startup: Better Place. Una empresa dedicada a promover los autos eléctricos, pero con un enfoque diferente. Con él pretende llegar al 2010 con 100.000 autos eléctricos funcionando a través de un innovador concepto.

El revolucionario enfoque de Better Place ha sido replantear al auto eléctrico desde su condición privada y auto suficiente, convirtiéndolo en parte de una red enorme de distribución de electricidad, en la cual el modelo de negocio deja de ser la venta del auto en sí, pasando a ser la venta de la energía para estos autos el verdadero negocio que impulsa al resto del sistema.

La venta de energía se materializa a través enchufes en hogares y estacionamientos públicos, pero estructuralmente depende del intercambio de baterías de los automóviles en estaciones de servicio similares a las actuales, donde se le extrae la batería baja en carga a cada vehículo y se le coloca una a plena capacidad.

En este esquema la batería no es de propiedad del dueño del vehículo, sino que es administrada por operador de red de recarga (Electric Recharge Grid Operator), un sistema similar a la idea del gas a domicilio, se cobra por el gas, no por la garrafa.

Para cerrar, dejo esta extraordinaria presentación de Shai Agassi en TED, el hombre que estuvo a punto de ser el CEO de SAP y decidió renunciar a ello para intentar cambiar el mundo (un emprendedor en su máxima magnitud).

Esta mañana cuando venía en el auto al trabajo escuchaba (como ya es habitual todas las últimas mañanas durante las últimas semanas) el listado de cortes de autopistas, calles e ingresos a Capital Federal producido por diferentes manifestaciones sociales.

No voy a polemizar sobre el tema, para eso hay mejores blogs, escritos por personas que pueden hacer un mejor análisis de la situación. Creo en la validez de algunos reclamos, pero también creo en el derecho de una sociedad que tenga libertad para circular. Nada nuevo.

Este tipo de eventos y su proliferación de lo más variada a una escala que parece acelerarse más y más me hizo pensar en algunos pasajes del libro de Malcolm Gladwell, The Tipping Point sobre la generación de epidemias.

Yo creo que estamos bajo una epidemia. Una epidemia “piquetera” (que no es nueva) acelerada por efecto del contexto. Gladwell comenta en su libro como el contexto influye bajo las condiciones adecuadas a que ante la aparición de algunos hechos, estos alcancen un punto de inflexión (Tipping Point) en el cual se transforma en un efecto epidémico.

En mi post sobre 5 estudios brillantes explicaba como en los casos de ¿Por qué no ayudamos a otros ? y en el análisis del Experimento de la Prisión de Stanford, el contexto tenía una influencia determinante en la explicación de algunos fenómenos.

Diversos experimentos de psicología social dieron pie al desarrollo de la llamada “teoría de las ventanas rotas”. Entre esos experimentos está el realizado hace 40 años por el profesor Phillip Zimbardo (el mismo que el de la Prisión de Stanford).

Lo que hizo Zimbardo fue dejar dos autos iguales abandonados, uno en el Bronx de Nueva York (zona marginal en ese entonces y con altos niveles de delincuencia) y otro en Palo Alto (zona rica y tranquila de California).

La teoría constituye un enfoque curiosamente olvidado por la mayoría de los especialistas en la Argentina porque NO pone el acento en la pobreza, sino en el “contagio” de conductas inmorales y antisociales, en el poderoso motor de la imitación alentado por la impunidad.

El experimento demuestra que para acabar con la inseguridad o con efectos de contagio social es menester perseguir también los pequeños delitos o esos primeros hechos que pueden alcanzar su Tipping Point y convertirse en una epidemia.

El auto del Bronx fue abandonado en malas condiciones generando casi instantáneamente más vandalismo y desmantelamiento sobre el vehículo.
El auto en Palo Alto, fue abandonado en buenas condiciones y así permaneció por casi una semana luego de la cual, los investigadores rompieron deliberadamente una ventana del auto. Y ese fue el efecto desencadenante. La ventana rota transmitía una idea de deterioro, desinterés y ruptura de los códigos de convivencia. A partir de ahí, valía todo y el auto corrió la misma suerte que su par en el Bronx.

Yo creo que la epidemia piquetera es fruto en gran medida del mismo efecto. Hemos dejado transmitir la idea del “vale todo”. Hemos roto la ventana de nuestra propio orden social y ahora la sensación de decadencia parece adueñarse de nuestras vidas, parece apoderarse de cuanta calle, ruta y autopista sea posible.

Es hora que nuestros gobernantes se asesoren algo en psicología social y que nuestras decisiones de Gobierno aborden una actitud de cero tolerancia no hacia la protesta o las personas que la practican, sino frente al delito mismo.