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Nuestro mundo bajo las reglas de la Ley de los Rendimientos Acelerados
Uno de los temas en los que suelo hacer hincapié en mis charlas de innovación es sobre la necesidad de replantear algunas miradas sobre las capacidades competitivas que las empresas han venido utilizando a lo largo de los últimos 20 o 30 años para hacer frente al cambio acelerado del entorno al que nos enfrentan los avances de la tecnología.
Con respecto de este aceleramiento salvaje de los cambios, algunos autores vislumbran una aceleración cada vez mayor y hasta disruptiva ocasionada principalmente por el carácter exponencial del propio progreso.
En este contexto suelo hablar brevemente de la Singularidad Tecnológica o Singularidad simplemente, y a esta altura la audiencia suele empezar a buscar donde escondí la botella de vodka pues lo que les cuento suena más a ciencia ficción que a una realidad posible cercana.
La Singularidad representa un momento crucial de la historia, que se presume tendrá lugar en un futuro a mediano plazo, en el cual se producirá una aceleración súbita del desarrollo tecnológico. El nombre viene dado por analogía con las singularidades descriptas en la física teórica, en la que las reglas universales conocidas dejan de ser válidas y la convergencia hacia valores infinitos imposibilita definir una función.
Existen 3 frentes de cambio tecnológico que potencialmente nos llevarán a la Singularidad: el poder de cómputo y las capacidades de comunicación (tecnología de la información), la nanotecnología y las ciencias tecnológicas aplicadas a la biología humana. Raymond Kurzweil, tecnólogo y futurólogo es uno de los defensores de esta predicción. En 2001 publicó un ensayo llamado La Ley de los Rendimientos Acelerados donde expresaba que la Ley de Moore, formulada en 1965 por el co-fundador de Intel, Gordon E. Moore (que enuncia que aproximadamente cada dos años se duplica la velocidad de procesamiento de un ordenador), se puede extender más allá de los transistores. Cada vez que la ley se va a incumplir, al aparecer una barrera tecnológica, aparece otra tecnología o material que permite superar dicha barrera. Según Kurzweil, esta tendencia nos llevará indefectiblemente a la Singularidad hacia el año 2050 y afirma que el patrón de desarrollo tecnológico culminará en un modo en el que la distinción entre hombre y máquina será borrosa hacia finales del siglo XXI. Kurzweil define así el transhumanismo, hombres evolucionados gracias a la convergencia de estos 3 frentes que mencioné anteriormente.
Robin Hanson expone estos cambios en términos de impacto económico. El autor argumenta que los cambios dramáticos en el crecimiento de la economía han ocurrido en el pasado debido a los avances tecnológicos. Basado en el aumento de la población, la economía se dobló cada 250.000 años desde el Paleolítico hasta la Revolución Neolítica. Con la aparición de la agricultura la economía se comenzó a doblar cada 900 años, lo que ya representó un incremento notable en la tasa de aceleración. Con la Revolución Industrial, la economía duplicaba su tamaño cada 15 años, esto es 60 veces más rápido que en la era agrícola. Si las predicciones de Kurzweil son correctas y el transhumanismo se hace realidad causando una nueva revolución, podemos esperar que la economía se duplique al menos trimestralmente.
La siguiente figura, muestra el carácter exponencial de la tasa de aceleración de la economía desde el 5000 A.C. hasta nuestra era según la tesis de Hanson.
Como un derivado de esta alta tasa de cambio, con beneficios y perjuicios ocasionados por el proceso de globalización y aceleración impuestos por la tecnología, algunos autores como Fernando Flores plantean la necesidad estratégica de pensar desde la perspectiva de la existencia de nuevas abundancias y escaseces para poder discriminar lo importante de lo accesorio. En este sentido, según Flores, hoy abunda el capital, las tecnologías de la información y el acceso al conocimiento especializado, pero por otro lado, son escasos recursos como el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalización. Destaca también que para hacer frente a esta nueva realidad hace falta cultivar habilidades sociales y emprendedoras, habilidades innovadoras y habilidades para crear identidades sólidas.
Para argumentar que no tomo vodka, hoy me crucé con este video del programa Redes para la Ciencia de Eduardo Punset donde entrevista a Kevin Warwick, un investigador en el campo de la robótica y la inteligencia artificial que ha devenido en uno de los primeros cyborgs. Imperdible la experiencia con su mujer que relata en el video. Vale la pena verlo y da mucho para pensar al respecto, no por las cuestiones tecnológicas, sino por las morales y éticas que implica. Santiago tiene un buen post al respecto.
Sólo un adelanto del mundo cercano por venir… tal vez.
Imagen: Flickr
Una imagen vale mas que mil palabras, pero interactiva y persistente, aún mas…
Durante TED 2008, auspiciado por Autodesk e IDEO se llevó a cabo un experimento de una tecnología (en realidad es un remix de varias) llamada BIGVIZ.
BIGVIZ es una exploración en la visualización de las grandes ideas presentadas en el escenario principal de TED.
Durante dicho evento TED, David Sibbet (Grove) y Kevin Richards (Autodesk), crearon más de 700 dibujos espontáneos de las ideas de los presentadores. Sibbet y Richards utilizaron un software de Autodesk que ejecutaban con ayuda de tabletas gráficas y que proyectaban en una pantalla multi-touch.
Con estas herramientas, se presentó el poder de la visualización interactiva para comunicar ideas visualmente.
El resultado de esta experiencia esta recopilado en un documento de 200 páginas disponibles en este link. (…y realmente vale la pena descargarlo)
Que una “imagen vale mas que mil palabras” es un frase repetida hasta el cansancio. Ahora bien, en términos de neurociencia ¿ eso que significa ?.
Para responder a este interrogante hay una buen charla en TED de Tom Wujec donde explica como nuestro cerebro crea significado a partir de las imágenes o de la propia interrogación visual que hacemos de nuestro entorno.
Particularmente yo tengo una tendencia natural a intentar explicar todo en términos de diagramas, dibujos, bosquejos. Si no puedo construir un mapa mental de un problema o de una solución que pueda traducir en algo dibujable, a mi cerebro le cuesta razonar. En términos prácticos, mi mente necesita visualizar para clarificar ideas. Es por ello que me acompaña a todos lados un cuadernos de notas que cuando lo reviso, esta plagado de dibujos que pueden ser entendidos como meros garabatos, pero que a la hora de intentar resolver un problema, me son de gran utilidad.
Tom Wujec se ocupa de explicar la relación entre la creación de significado en nuestro cerebro a partir de la forma en que visualizamos el mundo y como podemos mejorar este proceso para resolver algunos problemas.
Wujec dice en su charla:
- Las imágenes sirven para clarificar el mensaje que queremos transmitir.
- Si esas imágenes son interactivas, se puede reforzar aún más el mensaje.
- Tercero, podemos dejar un rastro de persistencia en nuestra memoria al crear modelos mentales formulados en forma colaborativa, para ello, Wujec cita como construyen planes estratégicos en Autodesk sobre una gran pared sobre la cual los equipos colaboran en su construcción.
En definitiva, hay 3 conceptos fundamentales a la hora de transmitir ideas:
1) Hacerlas claras, visualizándolas.
2) Hacerlas interactivas.
3) Hacerlas persistentes.
El primer punto es claro, usar una imagen en lugar de texto transmite mucho más a la audiencia.
La segunda puede resultar un poco más compleja, no todos disponemos de la tecnología BIGVIZ para presentar ideas. Pero el foco del concepto va más allá y Wujec lo deja claro con el ejemplo de los trabajos en equipo dentro de Autodesk. El ejemplo cita como al crear esos planes estratégicos toda la información esta en una sola página (un gran mural en realidad) que alrededor de un diseño adecuado crea un ámbito de co-creación colaborativo. Lo más importante es que esta página, se construye, no se proyecta.
De esta manera podemos llegar a la audiencia para absorber y adoptar lo que se les presenta al permitir un debate interactivo, y a su vez les da la oportunidad de participar con nuestro material y reflexionar sobre él en el propio momento de la construcción.
SAP Gravity, BPM tool for Google Wave
Es verdad que al principio Wave parece una herramienta bastante poco menos impactante de lo que las vistas previas prometían.
También es cierto que cuando logras participar de una buena discusión en una ola con 14 o más participantes discutiendo un tema o haciendo brainstorming, algo de sentido la herramienta comienza a tener.
También es verdad que varias funcionalidades en Wave aún no están disponibles y que la plataforma a veces se comporta inestable.
Pero la realidad es que Wave se vuelve muy interesante cuando ves el potencial que puede tener para el trabajo colaborativo dentro de una empresa e integrado con otras aplicaciones corporativas. Y ahí es donde me gusta ver a Wave.
The enterprise implications of Google Wave, un artículo en ZDNET da un buen preview de potenciales uso de Wave dentro de la empresa.
Pero hay más, la gente de SAP Research en Australia ha desarrollado un concepto colaborativo en la nube para el desarrollo de modelado de procesos de negocios integrando la plataforma de SAP con Wave.
Me pareció un concepto fantástico. El prototipo se llama Gravity. Se vienen tiempos de muchas olas.
Sólo recién cuando podamos ver a Wave como una gran caja de herramienta colaborativa empresaria, donde integremos nuestras herramientas productivas clásicas, vamos a poder entender por que probablemente este producto puede revolucionar la forma en que trabajamos en las compañías.
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Talento y Neurociencias
Normalmente asociamos el talento con lo más célebre: Michael Jordan, Ludwig Van Beethoven, Mozart. Cuando vemos jugar a Jordan o escuchamos a Mozart, sabemos que detrás de cualquiera de ellos hay más de 10.000 horas de entrenamiento y toda una serie de hechos que los llevaron a sobresalir de entre sus pares. Sin embargo, también reconocemos que su arma secreta es su talento.
Tiger Woods, Robert de Niro, todos forman parte del selecto club de talento. Un club al que percibimos que solo acceden pocos. Sentimos que son personas “diferentes” a nosotros.
Sin embargo, vamos a compartir otra perspectiva que nos ponga más cerca de este grupo selecto según una reflexión que ofrece Gallup en este libro.
“Todo patrón recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. Esta claro, que para lograr un desempeño excelente, se ha de encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada”.
Toda función realizada con excelencia requiere talento, porque para ser realizada con excelencia, toda función exige ciertos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento.
“Recurrente”. Los talentos son comportamientos que las personas manifestamos con frecuencia. Es un talento la capacidad recurrente de una persona para recordar nombres o para recordar caras. Es un talento la capacidad y necesidad de una persona de ordenar su ropa por color o poner orden por doquier. También es un talento el amor por los crucigramas o las fascinación por el peligro.
Independientemente de que la excelencia sea célebre o anónima, la excelencia es imposible sin talento.
Todos tenemos un filtro mental ó una forma de ver nuestro alrededor que tamiza el mundo, obligándonos a prestar atención a ciertos estímulos y dejando pasar otros totalmente desapercibidos.
La sabiduría clásica nos enseña que seleccionamos gente en base a experiencia, inteligencia y voluntad. El talento, muchas veces, queda en el olvido.
Para la experiencia, se estudia minuciosamente la historia de vida confiando que el pasado es la ventana hacia el futuro.
Creemos en la inteligencia como herramienta para resolver problemas y sopesamos los historiales académicos de primera clase.
Otra escuela de pensamiento sostiene que el éxito es un 10% inspiración y 90% esfuerzo y buscamos evidencias basadas en la tenacidad.
Aunque nadie pueda no acordar con las afirmaciones anteriores donde la experiencia deja enseñanzas valiosas, la inteligencia es un don y la voluntad es algo casi imposible de enseñar, la sabiduría convencional llega hasta ahí. No considera que existen muchos otros tipos de talentos y que probablemente en ellos estén los más indicados para sobresalir en una función.
La sabiduría convencional supone, que la empatía de un operador de call center, la firmeza de un vendedor para negociar ó ciertas habilidades de un gerente son comportamientos que se pueden enseñar una vez contratada la persona, o bien, que la importancia de estas características son relativamente inferiores comparadas con las primeras.
Los dos supuestos son falsos. Primero el talento no se enseña y luego veremos por qué esta afirmación es válida. Segundo, los talentos son el motor del desempeño laboral de una persona. No significa que experiencia, inteligencia y voluntad no sean importantes, es sencillamente que el complemento total de talentos de una persona – lo que la motiva, la manera en como piensa, la forma en que construye relaciones – es aún más importante.
Puesto que cada ser humano está bajo la guía de su filtro singular, ese del que hablamos antes, una misma situación provoca reacciones muy distintas. Lo que es ridículamente fácil para una persona puede ser extremadamente difícil para mí. Lo que constituye un estímulo para alguien sólo puede generar aburrimiento en mí.
En una multinacional del transporte de cargas en camiones, todos los conductores experimentan la misma situación: kilómetros de carretera, carga pesada y cientos de vehículos a su alrededor. Todos los conductores son capacitados por igual y muchos hasta la misma experiencia. Pero algunos conducen el doble de kilómetros que sus colegas y sufren la mitad de los accidentes. ¿Por qué?. El filtro. ¿Qué hacen los mejores conductores mientras conducen? y dijeron: “pienso en que haría si ese automóvil se saldría ahora de la carretera. Si ese peatón decidiera cruzar antes del cambio de semáforo. Si me quedo sin frenos”.
El resto de los conductores van pensando en su próxima parada de descanso.
Los mejores mantienen un juego mental de posibilidades, previendo situaciones, planificando constantemente la evasión del riesgo.
Los mismos estímulos, reacciones diferentes, desempeño muy distinto.
Este filtro del que hablamos no es un proceso consciente o racional. No sucede una vez al mes permitiéndonos dar el lujo de sentarnos a evaluar opciones y elegir el camino más sensato. El filtro trabaja sin cesar, ordena, tamiza y crea el mundo que hacemos en tiempo real. De todas las cosas posibles que podríamos hacer o sentir o pensar, nuestro filtro nos dice constantemente cuales son las pocas cosas que debemos hacer, sentir o pensar.
¿Es posible forjar talentos nuevos?
Con la mejor de las intenciones, muchas compañías creen que sí. Con la mejor de las intenciones les dicen a sus empleados que todo el mundo tiene el mismo potencial. Instan a los empleados a ser abiertos y dedicados al aprendizaje de nuevos comportamientos. Gastamos miles de dólares en capacitación orientadas a enseñar nuevos comportamientos: empatía, firmeza, construcción de relaciones, innovación, pensamiento estratégico.
Sin embargo y como veremos luego, la neurociencia nos impone un límite que podemos traducir en mantra según el estudio de Gallup:
“La gente no cambia mucho. No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos. Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe. Eso de por sí ya es difícil”.
En contra de años de peregrinaje de afirmaciones a favor del desarrollo de talentos, la neurociencia intenta explicar que esta afirmación es verdad.
“Todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento. Son un accidente congénito, el encontronazo de los cromosomas“, como lo describe el etólogo Robert Andrey.
El progreso de la neurociencias no es muy antiguo, su impulso se inicia en la década del 90 cuando el Congreso de los Estados Unidos declaró el “decenio del cerebro”. Con el desarrollo de nuevas tecnologías hemos aprendido en los últimos 20 años muchísimo sobre este misterioso órgano que llevamos de gorra.
Cuando nacemos, nuestro cerebro contiene cien mil millones de neuronas. Si bien estas neuronas son la materia prima, la mente vive en el espacio existente entre ellas, en las conexiones entre ellas. En las sinapsis.
Desde que nacemos, cada neurona en la mente del niño comienza a establecer comunicación de manera intensa enviando miles de señales, intentando comunicarse. Cada neurona, tratando de contactar a 150.000 pares. Así de vital y complejo es el cerebro de un niño.
A los 3 años, el cerebro del niño ha hecho un trabajo enorme de comunicación y contacto, hasta 15.000 conexiones sinápticas por cada una de sus cien millones de neuronas.
Durante los siguientes 10 años, su cerebro refina su red de conexiones. Las conexiones sinápticas fuertes, se hacen aún más fuertes, las más débiles se marchitan y finalmente se pierden. Harry Chugani, profesor de neurología de la Facultad de Medicina de Wayne State University, compara este proceso:
“Las carreteras más transitadas se ensanchan. Las que se usan con menos frecuencia acaban deteriorándose”
¿Se acuerdan de las 10.000 horas de entrenamiento que expone Malcolm Gladwell en Outliers?
No hay comprobación científica sobre la razón por la cual algunas autopistas mentales son más utilizadas que otras. Algunos sostienen la hipótesis de la herencia, otros alegan en la crianza un efecto determinante. Cualquiera sea el sesgo, el resultado es el mismo.
En la adolescencia, el niño tendrá la mitad de las conexiones sinápticas que tenía a los tres años. La mente a forjado su red singular de conexiones. El ñiño posee algunas autopistas veloces, de muchos carriles con conexiones rápidas y fuertes. También posee terrenos baldíos y carreteras angostas, zonas por donde no logra cruzar ninguna o muy poca señal.
Estas autopistas, según sostiene la neurociencia son nuestro filtro mental. Son el origen de nuestros patrones recurrentes, lo que nos hace únicos, irrepetibles. Definen los campos en los que hemos de sobresalir y aquellos en donde no tendremos oportunidades. Son la fuente de nuestros entusiasmos y de nuestras indiferencias.
La neurociencia nos dice, que después de la adolescencia, la transformación del caracter es limitada. Esto no quiere decir que la persona no pueda cambiar, podrá adquirir nuevas destrezas y conocimientos, podrá modificar valores, podrá desarrollar mayor conciencia en algún área.
Si existe un terreno baldío para la negociación, probablemente con mucha capacitación podremos construir un camino angosto, pero claramente, no hay oportunidad para desarrollar un talento ahí.
La neurociencia entonces, dice confirmar que los patrones recurrentes de comportamiento son permanentes y si esos patrones definen nuestro visión del mundo y son nuestra explicación a nuestras mejores virtudes, entonces, es hora de hacer coincidir ellos con nuestras funciones para alcanzar una vida más plena.
50 things I know about BPM
Coonie Moore, de Forrester, publica una interesante lista con 50 puntos acerca de Business Process Management. También pueden encontrar la lista en Twitter: @cmooreforrester. Extraje algunas que me parecieron reflexiones relevantes.
- Business process management es una disciplina, no una tecnología.
- Esta disciplina está basada en Lean thinking y Six Sigma.
- Los proyectos BPM deben ser liderados por el negocio, no por IT, para evitar fracasos.
- El mejor lugar para empezar con una iniciativa BPM es en un proceso cross-funcional con alto volumen de trabajo manual que genere mucho dolor en la organización.
- Un Centro de Excelencia es esencial para el éxito.
- Uno de los principales desafíos de BPM es encontrar recursos capacitados en entrevistar a los usuarios del negocio, diseñar sus procesos, analizarlos y optimizarlos.
- BPMS no requiere SOA, pero SOA y BPM están estrechamente relacionados y los desarrollos BPMS deberían usar Business Services siempre que sea posible.
- SOA necesita de BPM para hacer que los Business Services sean relevantes a los procesos.
- Las metodologías Agiles son críticas para los proyectos BPM.
- Workflow no es lo mismo que BPMS. Workflow es un precursor de BPMS principalmente focalizado en el diseño y la ejecución.
Sobre BPMS y COEs:
No deja de llamarme poderosamente la atención cuando las compañías se plantean Centros de Excelencia sin haber comenzado a plantearse toda una serie de preguntas previas.
Veamos de que se trata esto de los COEs y que deberían ser según la esencia real del término y su relación con BMPS.
Tipicamente, una vez que se han completado los primeros proyectos BPM, es natural querer empezar a mirar la sostenibilidad y las mejores prácticas. Una forma típica de este enfoque es la construcción de un Centro de Excelencia (COE), y para esto, las empresas tienen que evitar lo que yo llamo “la trampa PMO”, es decir, que el COE no se convierta en una mera oficina de proyectos.
¿Qué hace un COE ?
Sirve como repositorio de conocimiento de la organización sobre la estrategia de BPM, la metodología, las herramientas, los cambios del mercado, los procesos, casos de negocios, plantillas, etc. El equipo debe ser versado en múltiples enfoques para la gestión de procesos (por ejemplo, Business Process Rules, la formación de BPMG, Six Sigma , Lean) y debe comprender sobre estrategias de desarrollo sobre sistemas BPM, BI, DW y de EAI. En esencia, están actuando como consultores internos para evaluar los proyectos, crear el caso de negocios, recomendar el enfoque correcto, y asegurarse de que los equipos tengan éxito.
El COE va a responder a preguntas como: ¿Cuánto tiempo debería llevar? ¿Son sub-procesos o servicios re-utilizable los que se deben vincular? ¿Es este el enfoque BPMS correcto? ¿Cómo podemos integrar tal cosa o montar tal proceso con o sobre nuestro datawarehouse o document management existente? ¿Cómo analizamos los procesos? ¿Qué funciona bien? ¿Qué no está funcionando?
BPMS es toda una filosofía y modo de trabajo sustentada por muchas prácticas no tecnológicas. Pero cuidado, hay que ser sincero en las ambiciones. Si antes de iniciar o pensar en BPMS su organización no ha alcanzado un grado de madurez técnica o política como para identificar las cosas que no funcionan (todas esas quejas que está en el saber popular de su organización) y actuar inmediatamente en consecuencia, tal vez, sea el momento de pensar en esa madurez previa para luego ambicionar a disciplinas de mejora y administración de procesos de negocio. Sólo este cambio de insight ya debería revolucionar la calidad de una organización.
2009 MIT Sloan CIO Symposium
El pasado 20 de mayo se realizo el MIT Sloan CIO Symposium en su edición nro. 6 correspondiente al año 2009. Podés seguir novedades del evento via Twitter.
El CIO Symposium es una conferencia anual que dura un día y que se realiza el el campus del MIT en Boston, Massachusetts, donde CIOs (Chief Information Officer) y ejecutivos de todo el mundo se reunen para explorar como investigaciones académicas de punta y tecnologías innovadoras pueden ayudar a afrontar los desafíos de los entornos económicos cambiantes de hoy en el cual las compañías y la sociedad se ven inmersas.
El tema de este año fue “El liderazgo sostenido del CIO en una economía cambiante”. Dentro de este marco, dos fueron los temas relevantes que se trataron: Cloud Computing y la evolución del rol del CIO.
En cuanto a Cloud Computing, el consenso de los panelistas estuvo focalizado en las ventajas de este modelo de procesamiento. He hablado bastante aquí en el blog sobre los beneficios de la nube como un nuevo modelo de procesamiento así que sólo subrayar que esta tendencia se afianza tanto en modelos de servicios públicos, privados y un mix de ambos.
Una reflexión de un panelista que me gustó:
“The benefits of cloud computing start and end with the dollars you can save. But it can also help getting your best people away from working in areas that can be outsourced to the cloud. This way you can allow your best people to focus on an area that drives differentiation for your company.”
Otra de las discusiones interesantes rondó en el tema de las Organizaciones Virtuales. Creo que todos acordamos que las clásicas organizaciones jerárquicas de la era industrial no escalan bien en un entorno de compañías globales integradas que deben administrar cambios rápidos, una realidad que hoy invade a los negocios. Lo que se requiere es este nuevo concepto de organización con approach colaborativo y distribuido, modelo que las organizaciones virtuales ofrecen.
Las organizaciones virtuales están diseñadas para ayudar a reunir a diferentes grupos de dentro y fuera de la organización, para que puedan trabajar mejor y compartir ideas entre sí. El surgimiento de organizaciones virtuales en la última década ha sido habilitado por las tecnologías de Internet, los canales múltiples de comunicación, redes sociales y la Web 2.0.
Sobre el cambio de rol del CIO: asumiendo que en un futuro mediano gran parte de las infraestructuras comoditizadas de IT correrán en “la nube” a través de servicios de terceros, la pregunta es, ¿ hace falta aún tener un CIO que administre las infraestructuras de IT ? ¿ Hacia dónde evolucionará el rol de este señor ?
El consenso en el MIT Sloan CIO Symposium estuvo dado en que el rol del CIO cambiará de manera significativa en los próximos años. Su nombre, CIO, evolucionará seguramente a algo que represente mejor sus nuevas responsabilidades y funciones.
Sin lugar a dudas el CIO seguirá asumiendo la responsabilidad de adquirir y administrar tecnología como lo hace hoy, pero ésta será la parte “fácil” de su trabajo.
Con una IT cada vez más crítica para correr los procesos de negocio, se necesitará alguien que no esté centrado en la “I” de CIO (Information), será alguien más parecido a un Chief Process Optimization and Transformation Officer.
He aqui el cambio de paradigma, alguien que hasta hoy administra y gestiona infraestructura y en el mejor de los casos hace una gestión eficiente de la información que circula en el negocio se convertirá en la pieza clave de un proceso de Transformación a partir de Procesos de Negocios.
Una de las mejores formas de mostrar este cambio de paradigma esta asociada en el siguiente ejemplo:
Mr. ERP es un CIO clásico, Mr. BPM es más parecido al rol del nuevo CIO que hablábamos antes.
Sus personalidades son completamente distintas, a Mr. ERP le gustan los parámetros y los modelos integrados monolíticos. Mr. ERP gusta de automatizar transacciones y generar integración entre varias funciones, pero Mr. ERP falla en orquestar procesos de negocio de inicio a fin. Mr. ERP nunca notifica a los participantes de la realización de la tarea previa por lo que se tiene que recurrir a medios externos a él (como la intervención manual) para continuar con un proceso.Mr. ERP además es un tipo poco flexible. A pesar de que Mr. ERP podría automatizar la lógica de las transacciones necesarias para generar un pedido y podría también calcular la fecha estimada de entrega del mismo, para incorporar la actividad de verificación de crédito habría que desarrollar personalizaciones sobre las capacidades de flujos de trabajo para que este pudiera cubrir el alcance total de este proceso, lo que demanda altos esfuerzos por parte del área de TI y no es tampoco una práctica recomendable si se desea automatizar y gestionar procesos de negocio a través de toda la organización.
Mr. BPM en cambio es un tipo de caracter más abierto. Mr. BPM ofrece una visión que permite a la organización gestionar procesos de negocio independientemente de los sistemas que utiliza el negocio. ¿Pero, qué queremos decir con gestionar procesos de negocio exactamente? Pues nos referimos a tener las capacidades para poder definir, ejecutar, controlar, monitorear y mejorar los procesos de negocio.
A diferencia de su par, Mr. BPM ejecuta procesos de inicio a fin, pasando las tareas o el trabajo de participante en participante por medio de flujos de trabajo. De esta manera el participante siempre sabe que tareas tiene asignadas, con que prioridad y para cuando se deben realizar.
En la organización que orquesta Mr. BPM los supervisores pueden monitorear tanto el proceso como las instancias que se están ejecutando en él, establecer sus propios indicadores claves de performance (KPIs) y tomar acción de manera proactiva (Ej…: Balancear carga de trabajo, alertar sobre tareas pendientes) contra los cuellos de botellas, retrasos u otras excepciones que se puedan presentar en el proceso.
En la organización que gestiona Mr. ERP los supervisores tienden a reaccionar de manera reactiva y responder a las demoras o excepciones mediante estímulos externos como la llamada de un cliente preguntando por la demora de un despacho o la de un proveedor por la demora en un pago. Aun los que tienen capacidades de flujos de trabajo no brindan la sofisticación de definición, control y monitoreo de procesos.
Mr. ERP es conocido como el CIO de la Estandarización, Mr. BPM es conocido como el CIO de la Diferenciación.
Mr. ERP esta enfocado en las transacciones, ha hecho un gran trabajo automatizando inventarios, ventas, compras, producción y las demás prácticas de su industria, pero lamentablemente lo único que ha logrado Mr. ERP es ser igual a su competencia.
Mr. BPM en cambio ha llevado a su organización la capacidad de poder analizar la información de procesos a partir de métricas en tiempo real y poder optimizar los mismos en función de las oportunidades que aparecen. Mr. BPM además a trascendido las fronteras de su organización, algo que su par nunca pudo lograr, y se ha integrado de manera cercana con clientes, proveedores y partners.
Hace uno tiempo leí esta frase: “BPM es la disciplina que hace que el rendimiento excepcional sea una cuestión de diseño y no de suerte”.
Este tipo de organizaciones y roles son las que afrontará el CIO del que se habló en MIT Sloan CIO Symposium. Como sea que se llame en el futuro, su rol será seguramente mucho más transformador que el actual, su organización ya no será medida por una buena ejecución de budget cuyo principal objetivo es manterner la luz encendida sino por su poder de transformación e integración. En esta nueva organización de IT será común ver a especialistas en prácticas Lean y Six Sigma y los proyectos se organizarán sobre metodología Agile y SCRUM para un rápido desarrollo e implementación.
CIOs: El nombre podrá cambiar, pero la posición está más viva que nunca y con grandes desafíos por delantes.
Realidad aumentada y sexto sentido
De las tecnologías emergentes, una de las que más me apasiona es “la realidad aumentada” (augmented reality).
Desde mi punto de vista tiene un poder de aplicación mucho mas inmediato que la realidad virtual, también es menos compleja en varios aspectos y de mayores aplicaciones prácticas.
¿ En que se diferencian ?
La realidad aumentada consiste en uno o más dispositivos que añaden información virtual a la información física ya existente. Esta es la principal diferencia con la realidad virtual, puesto que no sustituye la realidad física, sino que sobreimprime datos informáticos al mundo real.
Cuando hablo de aplicaciones práctica, pienso en aplicaciones médicas, industriales, militares, domésticas, entretenimiento y gaming, cientos. El límite es la imaginación.
Aquí hay un ejemplo de BMW, un uso posible en la industria automotriz:
Imaginate ahora todo lo que se podría hacer con este tipo de tecnología. Imaginate por un momento ingresar al museo de Louvre en París, que te entreguen en la entrada un par de anteojos con geolocalización y que puedas recorrer el museo recibiendo en tu retina información complementaria a las obras que vas observando a lo largo de tu recorrido.
El concepto es enorme. La idea de poder enriquecer con “metadata” nuestro entorno real habilita a inifinidad de aplicaciones prácticas.
Pattie Maes es directora e investigadora en el MediaLab del MIT. Ella dice estar intrigada con la posibilidad de desarrollar un “sexto sentido” que le posibilite a los humanos acceder a esa “metadata” y que pueda ser relevante en el momento de tomar una decisión.
En su presentación en TED (subtitulada en español) habla y demuestra con ejemplos de aplicación real los usos de esta tecnología que, como se ve en el video, aún esta en plena etapa de desarrollo, pero con un grado de avance significativo.
En el futuro cercano veremos cada vez más la aparición de estas nuevas formas de interactuar con el mundo que nos rodea invadiendo cientos de espacios donde hoy tenemos carencias de información ó en su defecto, donde la suma de esta información al mundo real pueda potenciar nuestro realidad cercana.
Las oportunidades de desarrollo de nuevos negocios en este campo también son inmensas. Interesante para monitorear y seguir.
Sueño por cumplir
Los feriados largos como Semana Santa suelen servir para hacer algunas cosas que en otros momentos postergamos. Durante estos días sabáticos aproveche para poner algo de orden a un set de fotos que tengo en mi computadora y descubrí esta foto que tomé en 2005 en una visita que hice a Boston por cuestiones de trabajo.
La imagen la tomé al ingreso de uno de los museos de exposición dentro de las instalaciones del MIT (el Instituto Tecnológico de Massachusetts). Esta imagen, “Mind and Hand” define en gran medida el ideal o espíritu que se respira ahí adentro.
Estudiar en el MIT es una de esas cosas que hubiera querido hacer que quiero hacer y aún no pude. Por lo tanto, ese viaje para mí estuvo cargado de una gran nostalgia de esa realidad que no ocurrio y espero algún día poder revertir. Parado ahí, frente a esta imagen, uno se plantea si no cometió un grave error al no hacer más cosas en su momento para lograr estudiar allí.
Caminar por la zona del MIT y Harvard es una experiencia única, se respira imaginación, espíritu académico, investigación, innovación y desafío intelectual. Gran parte del futuro tecnológico del mundo sale de aquí,así que, podrán imaginar que para un ” nerd” como yo, pisar el pasto de estas Universidades fue casi lo mismo que tocar el cielo con las manos.
Para adormecer mi nostalgia saqué cientos de fotos que ayer volví a mirar y recordar. Desde el robot Kismet, la primer memoria para un computador (algo parecido a un gran cajón de cobre), el Stata Center (una construcción fascinante), hasta invitaciones a cursos de las cosas más variadas y extrañas que se te puedan ocurrir y mi paso por laboratorios de estudios oceánicos, energía, física… Todo esta ahí.
Probablemente éste haya sido mi viaje más inspirador, si como a mí te gusta la tecnología, la innovación y los ambientes hiper – académicos no pierdas cualquier oportunidad de llegar hasta aquí, es una experiencia (al menos turística por ahora para mí) inigualable.
Para cerrar les dejo una nota en vídeo que hace un tiempo publicó Clarín sobre un informe sobre Boston y sus universidades la cual me llegó a través del blog de Luciano, como dice él, Boston es la Disneylandia de a los que nos gusta la innovación.
Un futuro de Sapiens a Evolutis
Una de las series populares que se veían cuando yo era chico era “El hombre nuclear” o “The Six Millon Dollar Man”.
La trama mostraba a Steve Austin, piloto de pruebas y astronauta que sufría un terrible accidente durante un vuelo experimental. Los doctores se vieron obligados a amputarle ambas piernas y el brazo derecho. Steve también pierde la visión del ojo derecho. El Dr. Rudy Wells, amigo de Steve, se encontraba trabajando en un proyecto secreto llamado Biónica (mezcla de BIOlogía y electrÓNICA) y fue autorizado por el gobierno a reemplazar los miembros amputados con partes biónicas, que costaron seis millones de dólares.
En 1974 esto era ciencia ficción pura. Hoy ya no lo es.
La ciencia biónica ha avanzado muchísimo en los últimos años, pero me sorprendió descubrir i-LIMB , un producto de Touch Bionics. Hasta el momento las prótesis biónicas adolecían de dos problemas principales: su capacidad motriz o dicho de otro modo la capacidad de poder imitar la gran variedad de movimientos de los dedos humanos y el factor estético, lograr una apariencia cercana a una mano humana real. Ambas limitaciones comienzan a superarse con esta clase de tecnología. En uso por 600 pacientes el producto comienza a cambiar la vida de mucha gente con manos amputadas.
Relacionado con este tema, me vino a la mente la presentación de Juan Enriquez en TED 2009.
Enriquez es un mexicano, profesor en Harvard, negociador de la paz en Chiapas y uno de los socios de Craig Venter, quien lideró el proyecto privado que terminó decodificando el genoma humano. Actualmente es el CEO de Biotechonomy LLC, una firma de inversión e investigación de las fronteras de la ciencia de la vida.
Lo que Juan explica en su charla es la convergencia de la ingeniería genética, los órganos, y la robótica y que estos cambios trascendentales para la humanidad están ocurriendo mucho más rápido de lo que la mayoría de la gente piensa.
Según Juan, vamos en camino de un proceso de transformación que nos convertirá del Homo Sapiens en el Homo Evolutis – los homínidos que tendrán deliberado control sobre la evolución de su especie y la de otras – prediciendo una singularidad biológica que ocurrirá en los próximos 100 años y no en los próximos 500 o 1000.
Manipulación de células y tejidos que se utilizarán en conjunto con soluciones robóticas generarán oídos que le permitirán al Homo Evolutis escuchar lo que hoy no está dentro de nuestro rango o ver más allá de las longitudes de onda que nuestros ojos hoy pueden. Organos artificiales cultivados en laboratorio prolongarán la vida hasta límites hoy impensables. Componentes biológicos que permiten crear organismos tal cual hoy diseñamos máquinas.
Después de ver a Juan Enriquez, la historia de Steve Austin se vuelve cada vez más cercana y para aquellos como yo, que aún no logramos dejar de fumar, se abren posibilidades de vivir mucho más que 100 años, sólo voy a necesitar comprar mis pulmones inteligentes y recién cultivados en eBay, tal vez, en los próximos 10 o 20 años…
Imagen: Flickr
¿Podrá este hombre destronar al rey?
Cada vez que aparece la posibilidad de que alguna tecnología de búsqueda se convierta en el nuevo Google, la web se revoluciona.
El año pasado fue el turno de Cuil, que tuvo sus cinco minutos de fama. Si no lo recuerdan, no se preocupen, desaparecieron tan rápido como llegaron y sólo demostraron que con una buena campaña de PR se puede hacer mucho ruido en la web….pero nada más.
El nuevo actor en escena es este señor de la foto: Stephen Wolfram que acaba de generar un revuelo importante al anunciar en su blog que estaría pronto a liberar Wolfram Alpha, un motor de respuestas a preguntas en lenguaje natural.
¿Y quien es este señor?. Para los que venimos de mundo ingenieril, es el creador de uno de los programas (lenguaje en realidad) más usado en muchos ámbitos científicos y académicos: Mathematica. Todavía recuerdo en mis años de universidad las horas que he pasado jugando con este software, para nosotros, unos nerds con ambiciones de ingenieros facinados por el cálculo, este programita hacía maravillas.
Pero Wolfram ya está acostumbrado a hacer ruido. En 2002, publicó un libro llamado New Kind of Science donde propone una controvertida teoría que sostiene que todos los procesos producidos por el humano o por la naturaleza pueden verse como cálculos computacionales o son reducibles a algoritmos que calculen la interacción entre pequeños programas. Y ya en el comienzo aclara que esto, en definitiva, es la continuación de algo que empezó hace tiempo. “Hace trescientos años la ciencia fue transformada por la dramática nueva idea de que reglas basadas en ecuaciones matemáticas podrían ser usadas para describir el mundo natural. Mi propósito en este libro es iniciar otra transformación similar e introducir una nueva clase de ciencia basada en tipos de reglas mucho más generales, que pueden tomar cuerpo en la forma de simples programas de computación“.
Todo indicaría que este señor no vende humo, pero para saberlo a ciencia cierta hay que esperar hasta mayo que es la promesa de lanzamiento.
¿Qué es lo interesante en Wolfram Alpha? : la lógica subyacente en los buscadores actuales se basa en la devolución de links dónde en teoría está la respuesta a nuestras búsquedas, si buscamos en Wikipedia, la devolución son documentos relativos al tema en cuestión. Lo que ésta tecnología propone es construir (o calcular como dicen ellos) respuestas a preguntas concretas. Hay un buen ejemplo de esto en una experiencia del grupo de computación científica e inteligencia artificial del MIT: Start.
Entonces, ¿podrá este hombre destronar al rey? En un principio no, dado que lo que se propone no es un buscador de contenidos en la web o un intermediario entre el usuario final y la inmensidad de sitios y contenidos de Internet.
De todos modos el desafío es enorme, ambicioso y no hay tecnología de web semántica detrás de Wolfram Alpha, lo que supone sería el futuro de la web.
Link: Wolfram Alpha is coming and it could be as important as Google.
Una vuelta por el futuro según Microsoft
Este video se llama “2019″ y fue presentado por Microsoft en la Wharton Business Technology Conference hace algunos días.
No conozco a ciencia cierta quien le desarrolla a Microsoft estos videos futuristas, pero al igual que otros que ha presentado tiempo atrás, son realmente creativos, asombrosos e inspiradores.
Bienvenidos a un futuro con conexión permanente y dispositivos controlados por tacto según la visión de Microsoft.
Menos es más, aprovechar distinto la Ley de Moore
Mi primer computadora, allá por 1984 fue una Sinclair ZX Spectrum, luego fue una PC XT, más tarde llegó mi 286, luego 386 y finalmente Pentium en 1995. En un período de 10 u 11 años, cambié 5 veces de computador personal, sin embargo la capacidad de procesamiento no se duplicaba en promedio cada 2 años, sino que, aumentaba exponencialmente.
Durante años, la industria ha progresado siguiendo la ley de Moore, derivados de una observación formulada en 1965 por Gordon Moore, cofundador de Intel. Su formulación original era más bien técnica, y se basa en el número de transistores que pueden ser integrados en un chip, pero fue adoptado como una hoja de ruta por parte de la industria, de modo que se convirtió en una profecía autocumplida. En la práctica, se reduce a lo siguiente: el costo de una cantidad dada de potencia cae a la mitad aproximadamente cada 18 meses, por lo que la cantidad de potencia de cálculo disponible a un determinado precio se duplica durante el mismo período.
Esto ha dado lugar a un incremento geométrico en el poder de procesamiento de las computadoras de escritorio, computadoras portátiles, teléfonos móviles, etc. y ha dado lugar a la mejora constante de las características más significativas que se puede añadir a estos productos cada año, sin aumentar el precio. En cierto modo, el razonamiento del consumidor era que cada vez que compraba una máquina nueva, costaría alrededor de lo mismo que la anterior, pero con la cual podría hacer muchas más cosas.
Pero ahora las cosas están cambiando, en parte porque la industria está madurando, en parte debido a la recesión, en parte debido a los cambios de hábitos en el uso de las computadoras. De repente hay mucho más interés en los productos a los que se les puede aplicar la otra cara de la ley de Moore: en lugar de proporcionar cada vez mayor rendimiento al mismo precio, proporcionan un nivel de rendimiento particular a un precio cada vez más bajo.
La manifestación más visible de esta tendencia es el aumento de las Netbooks, o portátiles de bajo costo. Las Netbooks son ideales para navegar por la web, revisar informes en un avión, correo en un aeropuerto, visitar clientes, realizar en general las tareas típicas de oficina. No podrás ejecutar la última versión de un juego y te verás limitado en la capacidad de almacenamiento y potencia de procesamiento. Se trata, en suma, de ordenadores comparables tal vez con los que existían hace 3 años atrás. Pero son baratos. Cuestan alrededor de U$S 300 en Estados Unidos y durante el 2008 fueron los productos estrellas en ventas pasando de 182.000 unidades en 2007 a 11 Millones en 2008, y llegará a 21 Millones durante este año, según IDC. Para tareas comunes, tales como leer correo electrónico, comprar en línea, editar documentos online, entre otras actividades, son lo suficientemente buenas y superan en comodidad de uso a los germinales teléfonos móviles inteligentes.
Después de todo, el uso de la computadora, se ha vuelto, mayormente, un instrumento de conexión a la red, el browser se ha vuelto en realidad “el sistema operativo” de las PCs.
Que Google se haya metido en el mercado de los navegadores con Chrome, no significa que quiera competir con Microsoft o Firefox por tener un mejor navegador, es simplemente la respuesta a una estrategia que responde a que el procesamiento ya no es local en la computadora del usuario, sino en la nube, lugar donde, en mayor o menor tiempo los usuarios procesaran la mayor parte de sus actividades diarias.
La idea ya no es valorar “el poder de procesamiento”, dado que, para el usuario promedio, el poder de cómputo de cualquier sistema actual es “suficientemente bueno” (good enough computing).
El enfoque del “good enough computing” también funciona con el software. El suministro de “software como servicio”, a través de la web, como lo ha hecho Salesforce.com por lo general significa sacrificar cientos de funcionalidades que en definitivas no son usadas por los usuarios. Google Docs carece de la fantasía características de Microsoft Word, por ejemplo. Pero casi nadie utiliza todas las características de todos modos, y Google Docs es gratuito. Una vez más, muchos usuarios están encantados de evitar un mayor rendimiento con el fin de ahorrar dinero. Incluso Microsoft ha pensado en esto para su próxima versión de Windows, su objetivo no es hacerla más compleja y con más funcionalidades que Vista (que justamente por esto demostró ser un fracaso) sino para correr más rápido y utilizar menos recursos. Si es así, será la primera versión de Windows que hace que los ordenadores funcionen más rápido que la versión anterior.
La ley de Moore no ha sido derogada, pero más personas están tomando el dividendo en efectivo que proporciona, en lugar de los ciclos de procesador.
Ahora lo dice Forrester, no yo.
El año pasado escribí dos post (La nube vs. las infraestructuras de IT y Cuánto podría ahorrar una compañía con Google Apps ? ) sosteniendo los beneficios para las compañìas de comenzar a mirar “la nube” como una alternativa interesante a muchos servicios commodity que hoy se consumen en las empresas. Claramente el email es uno de ellos.
En el blog de Enrique Dans hay una referencia a un estudio de Forrester: Should your email live in the cloud ? A comparative Cost Analysis (se puede descargar con registro previo si no tenés una cuenta en Forrester).
Las conclusiones son contundentes, para una empresa grande el costo de propiedad de una solución de correo ronda los U$S 25 por usuario mensual frente a unos U$S 8,47 para Google Apps Premier Edition.
La pregunta es ? es posible vencer el paradigma y la paranoia corporativa sobre la seguridad y el control de los sistemas de correo (y por que no en otros sistemas que ya viven en la nube) para que los departamentos de IT puedan agregar valor real a una compañía ofreciendo soluciones de email u otras en la nube ?
Si el argumento es la seguridad, Ud. pone las manos en el fuego por su personal de IT asegurando que son capaces de mantener un sistema de correo y seguridad perimetral más confiable y seguro que los ingenieros de Google ?
David Pogue y la Telefonía Móvil en 2009
Dice Pablo Brenner en su blog que hay que escribir sobre telefonía celular para atraer clicks y tráfico, así que aquí vamos a probarlo. 
En realidad yo no escribo mucho sobre celulares ( ¿ que existe otra cosas además del Iphone ? – N95 y BB users moderaré sus puteadas… ) pero quería traer este video por dos razones:
La primera es mostrar esta presentación, David Pogue es columnista de tecnología en el NYT, es periodista, escritor y principalmente es un gran presentador con un increible sentido del humor. Esa es la razón principal de mostrar este video sobre su última presentación durante el EG (Entertainment Gathering).
La segunda son las tendencias en telefonía móvil.
El tipo es un capo arriba del escenario y aprovecha enormemente su capacidad para hacer reir al auditorio, claramente esta es una virtud o capacidad que no todos tenemos, pero cuando se hace con tanta naturalidad es bueno verlo.
De ver este video, me enteré de la existencia de GrandCentral, un servicio que fue adquirido por Google y que promete ser interesante (“one phone number for all your phones, for life”), ojalá algun día lo veamos por aca. David muestra algo de esto en su presentación y si no hay mas detalles aqui.
Si nada te importa la telefonía móvil, al menos no te pierdas los primeros 3 minutos del video con el solo de piano de Pogue, imperdible…
Job Board: se busca un CTO para Obama
Obama lo habia anunciado en su campaña y parece que la búsqueda ya está en curso. Estos serían algunos de los posibles candidatos para cubrir la posición de CTO Nacional que Obama pretende tener conforme y como ya lo demostró en su campaña con su interés en la tecnología y el apoyo que busco en la misma como un medio más para alcanzar la presidencia.
Los candidatos son: Bill Gates, Julius Genachowski, Eric Schmidt, Lawrence Lessig, Ed Felten, Bill Joy, Jeff Bezos, Steve Ballmer, Sonal Shah, Donald Gips, Jerry Yang (se habrá ido de Yahoo por este trabajo ? je ). La lista de nombres es impresionante y me costaría entre alguno de ellos decidir con cual quedarme…
La mala noticia para Obama (un tecnólogo compulsivo aparentemente) es que por medidas de seguridad nacional no podrá usar su Blackberry, un gadget del cual aparentemente no se despega nunca. Por otro lado, es un Mac user !, espero al menos que la NSA, CIA y demás le dejen seguir disfrutando de su Mac.
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