Martin Mendez blog

Hasta hace dos años atrás, poco me importaba la psicología y menos aún me importaba el estudio de los comportamientos humanos.
Mi visión comenzó a cambiar cuando comencé a estudiar ciencias económicas durante mi master y descubrí, más allá de las curvas de oferta y demanda, que la economía explicaba muchos de los comportamientos sociales con los cuales nos movemos por la vida. Descubrí que la economía tenía un lado divertidísimo que aparecía cuando se cruzaba con el estudio del comportamiento racional o irracional con el cual tomamos nuestras decisiones. Aprendí que tomamos decisiones en base a muchos incentivos (muchos de los cuales a veces están ocultos) y que este mundo loco tiene muchas veces un sentido totalmente predecible y entendible visto desde las métricas de la economía del comportamiento.

Primero se cruzó en mi camino Tim Harford con The Logic of Life: The rational economics of an irrational world y luego The Undecover Economist mostrando el economista encubierto que todos llevamos dentro. Luego fue Steven D. Levitt con Freakonomics: a rouge economist explores the hidden side of everything.
Pero el material sobre la racionalidad aplicada a entender sistemas complejos o la irracionalidad con la cual a veces parece condicionar nuestras decisiones no termina ahí. El análisis e interpretación de fenómenos sociales generó todo un buzz de libros en los últimos años. Fue así que encandilado con la temática sumé a mi biblioteca The Tipping Point, Blink y Outlier todos de Malcolm Gladwell, The Black Swan de Nassim Nicholas Taleb y entre mis pendientes están Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior de Ori Brafman y Predictably Irrational: the hidden forces that shape our decisions de Dan Ariely.

La mayoría de estos ensayos tienen una cosa en común, se apoyan en toda una serie de estudios sociales, antropológicos y psicológicos con el objetivo de sostener sus hipótesis.

“I have been primarily interested in how and why ordinary people do unusual things, things that seem alien to their natures. Why do good people sometimes act evil? Why do smart people sometimes do dumb or irrational things?” –Philip Zimbardo

Aquí una lista de algunos estudios y efectos brillantes que intentan explicar algunos de nuestros comportamientos sociales, la mayoría los he capturado de las lecturas que mencioné antes, otros ya son un clásico en el estudio de los “economical and social behaviors”:

El Efecto Halo: sesgo cognitivo que nos hace pensar que algunas características limitadas y observables se aplican a un todo. En otras palabras, hacemos juicios sobre los totales en base a conocimientos parciales. Este efecto es fascinante y hoy bien conocido en el mundo de los negocios. En el libro Reputation Marketing de John Marconi hay algunos casos interesantes, por ejemplo, todo libro que lleve la firma “Harvard Classic” en la tapa puede pretender un precio de hasta el doble si ese mismo libro no tuviera dicho sello. En la industria de la moda este es un efecto clásico, cualquier prenda con la firma de un buen diseñador puede pretender precios muchos más elevados que la misma prenda sin dicho respaldo.

Disonancia Cognitivia: ó ¿ Cómo y por qué nos mentimos a nosotros mismos ? propuesta por Festinger en 1957. Esta teoría asume que las personas rara vez admitimos nuestra inconsistencia y solemos preocuparnos más por justificarnos. En definitiva, Festinger cree que lo más normal no es la búsqueda de la consistencia, sino la racionalización de la inconsistencia. Cuando esta racionalización no tiene éxito sentimos un malestar psicológico que llama disonancia cognitiva.

¿ Por qué no ayudamos a los otros ?: este es uno de los casos que aparece más frecuentemente en la bibliografía que comentaba al principio, porque es un buen ejemplo de nuestro comportamiento aparentemente irracional. El efecto espectador está ejemplificado en el caso del asesinato de Kitty Genovesse. Malcolm Gladwell lo menciona en The Tipping Point y Tim Hardford en la Lógica Oculta de la Vida. Básicamente lo que este efecto demuestra es que ante la mera presencia de otras personas se inhibe nuestra propia voluntad de ayuda frente a la emergencia de un tercero. En otras palabras, si algo malo nos pasa y alguien esta cerca para poder ayudarnos, más vale que ese alguien esté solo, caso contrario, hay una buena probabilidad (como le paso a Kitty Genovesse ante su ataque frente a 30 personas) de que nadie nos ayude. Nuestra responsabilidad se ve diluída cuando la compartimos con otros, esperamos que los otros “tomen la posta”, pero lo empírico indica que todos piensan lo mismo y finalmente nadie lo hace.

El experimento de la prisión de Stanford: también conocido como el “Efecto Lucifer“. Este experimento fue dirigido por Philip Zimbardo y hay un buena presentación suya al respecto en TED. La idea de Zimbardo era estudiar qué pasa cuando se expone a gente buena en un lugar malvado. Él se preguntaba: ¿triunfa la humanidad o la situación acabará dominando hasta al ser humano más bondadoso?. Pueden leer el desarrollo del experimento en alguno de los links, pero en definitiva, una serie de personas normales se habían corrompido absolutamente por el poder del rol que tenían y por el soporte institucional que les permitía hacer con total impunidad lo que quisieran con los presos del experimento. La conclusión fue clara: el poder tóxico de un mal contexto puede corromper cualquier “manzana” sana.

Como evitar una mala negociación: en diferentes escalas, negociar es una parte central de nuestras vidas. Entender los procesos psicológicos involucrados en las negociaciones pueden proveernos de un gran beneficio en el diario hacer de nuestras vidas. Morgan Deutsch y Robert Krauss en 1962 estudiaron dos factores centrales de los procesos de negociación: como nos comunicamos unos con otros y como manejamos las amenazas. Su experimento se basó en una serie de juegos que obligaba a negociar a dos jugadores.
La conclusión del experimento pueden ser asociada a lo que en teoría de juegos conocemos como juegos de suma cero y suma no nula.
Hay una buena frase de Bill Clinton que resume parte del concepto:

“Cuanto más complejas se vuelven las sociedades, y más complejas son las redes de interdependencia dentro y fuera de los límites de las comunidades y las naciones, un mayor número de gente estará interesada en encontrar soluciones de suma no nula. Esto es, soluciones ganancia-ganancia en lugar de soluciones ganancia-pérdida (…) Porque descubrimos que cuanto más crece nuestra interdependencia, generalmente prosperamos cuando los demás también prosperan.”

Hace algunas semanas terminé de leer Outliers de Malcolm Gladwell. Leer las obras de Gladwell era una asignatura pendiente, así que apenas terminé de devorar Outlier (porque es así, el libro se devora, no se lo lee), comencé con Blink, el poder de pensar sin pensar que estoy finalizando y aún me resta The Tipping Point: cómo las pequeñas cosas pueden hacer una gran diferencia.

Gladwell es un storyteller genial, no es un científico, pero se apoya en un gran número de investigaciones y estudios de terceros para desarrollar sus hipótesis y sostener sus tesis.

Desde todo punto de vista, Gladwell cuestiona el pensamiento común colectivo demostrando una vez más que mucho del conocimiento popular o lo que comúnmente aceptamos como válido cuando se analiza en función a algunos análisis o pruebas fácticas dejan de tener sentido.

Outlier es un libro sobre el éxito y los exitosos, los fuera de serie. Nos explica las características que comparten las personas que han tenido éxito mostrando causales raíces, patrones comunes y alentando un mensaje de posibilidad para alcanzarlo, no sin antes, encarar el tema del éxito en función a dos variables: la oportunidad y la herencia cultural.

En la oportunidad, se analizan los condicionantes y circunstancias que se dan en los casos de éxito y la importancia de hallarse en el momento preciso y en el lugar indicado (viejo dicho popular que cobra un valor enorme en la hipótesis de Gladwell). Visto de algún modo acá hay un grado de aleatoriedad que probablemente no podamos manejar pero mirado con ojos analíticos, puede representar una enseñanza fundamental en el curso de nuestras vidas.

También se exterminan mitos como el del talento y la inteligencia como únicos condicionantes del éxito. Se nos presenta el éxito como una conjunción de varios factores, pero que no dependen directamente de cuestiones como un alto coeficiente intelectual, de hecho, queda demostrado en el libro que alcanzado cierto umbral mínimo de inteligencia, no hay una ventaja competitiva real en tener 150 o 200 de CI, en otras palabras, la correlación entre el CI y el éxito no aumenta con el aumento de dicho coeficiente.

En la herencia, se analiza cómo los condicionantes sociales y culturales que heredamos en nuestro contexto social pueden ayudarnos (o no) si sabemos aprovecharla y tomar partido de ella.

Gladwell revisa las historias personales de gurús de la informática, Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, Bill Gates o Los Beatles. En todos los casos, además del talento personal, lo que les hizo destacar fue la posibilidad de numerosas horas de programación en sus respectivas universidades en sus comienzos tempranos o de cientos de horas de ensayo en el caso de Los Beatles. Tanto en los ejemplos deportivos, musicales, como informáticos, el autor llega a la conclusión de que el talento excepcional triunfa cuando puede disponer de 10 mil horas de práctica. No basta sólo con el talento, es necesario practicar mucho.

El mensaje alentador es que podemos entrenar destrezas, podemos cambiar, podemos mejorar. Hay una esencia humana que viene en el ser, que es ADN, pero podemos manejarla en nuestra vida, no somos sólo ADN, poseemos la capacidad de desarrollarnos con voluntad, usando nuestra historia y factores culturales o al menos estando conscientes de si los mismos nos potencian o nos mitigan para alcanzar el éxito.

La influencia más evidente de las condiciones culturales se encuentra en el capítulo sobre los accidentes aéreos y cuando terminé con este capítulo, no podía dejar de pensar en Gary Hamel y sus ideas sobre las organizaciones jerárquicas.

Esto está relacionado con la cultura jerárquica que hay en las cabinas de los aviones, cuando el capitán va al mando, el copiloto tiene dificultades para llamarle la atención ante cualquier cosa que no haga éste correctamente. Esta dificultad para corregir al capitán se agudiza en algunas culturas hasta el punto que datos de Boeing de 1994 correlacionaron las probabilidades de accidente con las dimensiones del modelo de Dimensiones Culturales de Geert Hofstede.

Este sociólogo desarrolló su modelo de diferencias culturales en los 70, comparando las diferencias existentes entre empleados de distintas subsidiarias de IBM. Identificó 5 dimensiones que diferenciaban las culturas nacionales entre sí, una de ellas es “Power Distance“ ó IDP (Indice de Distancia de Poder) y mide cómo se valoran las relaciones jerárquicas y el uso del poder. A mayor puntuación en ese índice mayor respeto por la jerarquía, y según parece, mayor probabilidad de no llevar la contraria al capitán ante una dificultad, y acabar teniendo un accidente.

¿ Hoy volas ? OK, no te asustes, las aerolíneas han identificado estos factores culturales y actualmente realizan entrenamientos para reforzar que los copilotos hagan y comuniquen lo que consideran correcto aún cuando no estén al mando del avión.

Por último, otra gran enseñanza de Outliers es el despertar de nuestra capacidad para estar conscientes de nuestro entorno, reflexionar y entender las oportunidades que nuestro tiempo ofrece. Quienes tenian “awareness“, quienes estaban “sensibilizados” con su realidad cercana cuando todos creían que en la PC no había futuro y esto les sucedió con 10.000 horas de experiencia pudieron aprovechar un momento histórico para volverse exitosos.

Mi pensamiento es, ¿ cual es/son la/s PC de nuestra era ? ¿ Estamos viendo las oportunidades donde los grandes jugadores afectados por la recesión no están mirando ?

Un 10 para Malcolm Gladwell por Outliers.

Mañana me tengo que subir a un avión porque me voy por 2 días de trabajo a Río de Janeiro. Mi mente, como la de tantos viajeros frecuentes, sabe que volar es hiper seguro, las estadísticas lo confirman, pero hechos como los de la semana pasada con el vuelo de Air France nos hacen estremecer el alma ante la improbable posibilidad de ser el “elegido”, de estar ahí, cuando esa famosa combinación de 6 o 7 factores y errores se den en un orden que terminan estrellando una máquina tecnologicamente tan evolucionada como un Airbus 330 con todas las vidas que lleva en su interior.

Sin embargo, vivimos rodeados de hechos improbables, y creamos historias que intentan explicar por que ocurren esas cuestiones que a primera vista parecen inexplicables.

En algunas semanas probablemente sabremos con mucha exactitud por que cayó el AF447. Eso nos devolverá la tranquilidad, sabremos que será una serie de sensores congelados sumados a alguna otra falla, sumado a algun error humano, ¿ quien sabe ?, una serie de hechos fortituitos que se combinan para generar un hecho totalmente inespereado. Una tranquilidad pasajera que se volverá a perturbar con la próxima tragedia área.

Existe la creencia de que se puede predecir el futuro, que lo que va o ocurrir en el mundo se puede conocer y que el riesgo puede ser medido y gestionado.

Nassim Nicholas Taleb no lo cree. En su libro, El cisne Negro: el impacto de lo altamente improbable, sostiene que la historia no está dominada por lo predecible sino por lo altamente improbable, lo disruptivo, por los eventos no previstos que Taleb denomina Cisnes Negros.

Antes del descubrimiento de Australia, los europeos no tenían ningún motivo para pensar que podía existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y el descubrimiento de una sola ave acabó con siglos de evidencia. Este hecho ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia.

Nassim Nicholas Taleb, autor de The Black Swan

Para Taleb esta “falacia de la regresión estadística” que consiste en creer que la probabilidad de futuros eventos es predecible examinando acontecimientos de eventos pasados está muy arraigada entre los humanos y que no entendemos que la aleatoriedad estructurada que encontramos en los juegos de azar no se parece a la aleatoriedad que encontramos en la vida real.

En la obra, Taleb destaca que “vivimos con la ilusión del orden, creyendo que la planificación y la previsión son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creamos disciplinas que intentan dar sentido al pasado, pero en última instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro. Por razones prácticas, resulta que los seres humanos preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque casi siempre se revelan equivocadas”.

La reflexión de Nassim nos muestra uno de los errores más comunes en los seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre. Si hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que todos los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible debido a nuestra reducida experiencia. Pero el hecho es que hoy, en un mundo interconectado, complejo y extremo, en el que la información circula a toda velocidad y en todas las direcciones, cada vez es más posible que nos crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra vida.

La tesis de Taleb es que no somos muy buenos a la hora de predecir los fenómenos realmente importantes. Nuestra capacidad se reduce a las predicciones sencillas en entornos sencillos, somos buenos prediciendo eventos cercanos. Como máximo, somos capaces de anticipar el número de accidentes que va a haber esta semana en nuestras carreteras, el estado del clima mañana. Más allá de eso, nuestras predicciones son una mera ilusión.

Mediocristán y Extremistán

Para explicar la evolución de nuestro sistema económico, Taleb propone la existencia de dos “países” bien diferentes: Mediocristán y Extremistán. Imaginemos que reunimos en uno de esos países a 1.000 personas elegidas al azar, y que las pesamos para extraer la media. Si traemos a la persona más gorda del mundo -pongamos que pesa 350 kilos- ¿cambiará mucho el peso medio de las 1.001 personas reunidas en ese país? La respuesta es no. La media apenas variará. Así es Mediocristán, el país de las matemáticas, la estadística y la teoría de la probabilidad. En ese país existen las excepciones, pero apenas tienen consecuencias. Las variaciones individuales apenas alteran el promedio. En Mediocristán tienen sentido distribuciones como la de la Campana de Gauss que tanto utilizamos a diario para nuestros razonamientos.

Ahora tomemos a esas mismas 1.000 personas y analizemos su dinero para calcular su media de ingresos. Acto seguido, introduzcamos en el país a Bill Gates, el hombre más rico del mundo. ¿Cambiará mucho la media de riqueza de los allí reunidos? La respuesta es sí. Cambiará de forma brutal. Bienvenidos a Extremistán, un país en el que la estadística, la probabilidad y la mayor parte de las herramientas de medición que utilizamos no funcionan bien. Extremistán es el país de matemáticas menos ortodoxas, como por ejemplo la geometría fractal descubierta por Benoît Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de potencia como la de Zipf, la de Pareto o, por poner un ejemplo más reciente, el “Long Tail” de Chris Anderson.

En otras palabras, Extremistán es el país de los Cisnes Negros. Es el país dominado por la excepción. Ese es el mundo complejo en el que vivimos.

En un fragmento de “El economista camuflado“, libro que empecé a leer hace un tiempo, se hace mención al tratamiento de las externalidades, particularmente las negativas.
Las externalidades negativas se producen cuando las acciones de un agente reducen el bienestar de otros agentes de la economía.

Veamos un ejemplo: para mí (cómo para tanta otra gente) es de gran comodidad venir al trabajo en auto, eso a mí directamente me genera un beneficio que es el bienestar de desplazarme en un medio independiente sin depender de subtes o colectivos.
Como yo, piensan otros cientos de miles de personas que todos los días salen de su casa para ir a trabajar en su automóvil.
Sin embargo, este accionar que a mí (y a todos los que venimos en auto) nos genera comodidad, también genera un efecto negativo al resto de las personas que prefieren venir caminando o bien que les encantaría disponer de un ambiente mucho más saludable, con un aire mucho más puro, menos ruidoso y no contaminado por la polución que los autos generan.

El exceso de tráfico además genera otra externalidad negativa que es el congestionamiento. Este es el ejemplo usualmente tomado por muchos economistas para ejemplificar las “fallas del mercado”, aunque como veremos luego, quien en verdad siempre falla en dichos casos es la regulación inadecuada. Es decir, el Estado.

En economía o en ciencias sociales, una externalidad es “una interdependencia no compensada.” También se la puede calificar como un beneficio o un costo que no refleja su precio real en el mercado.

Me pareció especialmente interesante como el gobierno de los Estados Unidos combatió la siguiente externalidad negativa.

Para reducir los efectos de la lluvia ácida el gobierno instó a las centrales eléctricas que redujeran sus emisiones de azufre.

Como era de esperar, éstas exageraron enormemente los costes para cumplir con las reducciones. “Hablar es gratis”. ¿ Resulta conocido este comportamiento ?

Se barajaron cifras de U$S 1.500 por tonelada de azufre de costo para poder atender esta regulación.

Entonces el gobierno diseño un ingenioso sistema para descubrir el costo real y obligó a las empresas a respaldar sus palabras con dinero “real”.

Se prohibió emitir azufre sin adquirir previamente una licencia que permitía emitir un cupo determinado. Las empresas podían decidir comprar más licencias en subastas, reducir su producción, mejorar sus procesos para emitir menos azufre o comprar carbón de mejor calidad.

Mediante la subasta el gobierno obligó a las empresas a ser ellas mismas las que fijaran el coste de emitir menos azufre, pero ésta vez no había posibilidad de mentir.

A los tres años de iniciar el programa el precio máximo que se alcanzaba por subasta era de tan solo $70 por tonelada de azufre, menos de un 5% de la cifra máxima que se llegó a sugerir inicialmente. Quedó así demostrado que era mucho menos costoso para las empresas mejorar  sus procesos y tecnologías con el objetivo de emitir menos azufre que pagar más, por la compra de licencias con permisos de emisión.

Las externalidades a veces pueden ser positivas, como cuando tu vecino mantiene su jardín agradable a la vista sin cobrarte nada por ello y colabora a un barrio más cuidado que termina impactando en el bienestar de todos los que comparten esa comunidad.

Las externalidades se originan al definir el límite entre los bienes que son públicos y los que son privados.

Cuando los bienes públicos no tienen reglas claras de utilización sufrirán inexorablemente del sobreuso, por naturaleza todos preferimos consumir aquello que no nos cuesta, o sobre lo cual no tenemos que rendir cuentas.

En consecuencia, quienes producen externalidades negativas tales como los congestionamientos de tránsito, lo seguirán haciendo en la medida que no se vean obligados a evitar, limitar, o compensar económicamente el perjuicio que ocasionan en las demás personas, al igual que lo tuvieron que hacer los emisores de azufre en los Estados Unidos.

Las calles, carreteras, autopistas las utilizamos como bienes privados, pero esta acción en las horas pico, ocasiona un “perjuicio público”.

Tim Harford, el autor del libro que comenté, destaca que el Estado dispone de al menos dos formas para limitar la externalidad de los congestionamientos de tránsito: a) ofrecer alternativas adecuadas de transporte público, y b) gravar de forma diferenciada, según la hora del día, el uso de determinadas vías de tránsito.

En cualquiera de los casos, las llamadas “fallas del mercado” no son más que buenos ejemplos de externalidades negativas que ocultan fallas de regulación y planificación. Es decir, fallas del Estado.

Unos meses atrás terminé de leer un libro que venía postergando por bastante tiempo y del cual no he comentado nada aquí en el blog: Winning (Ganar) de Jack Welch .

Amado por muchos, odiado y criticados por otros, Welch condujo el destino de General Electric (GE) entre 1981 y 2001, período en el cual la compañía claramente cambió su enfoque de negocio y generó ganancias enormes. La facturación de GE casi se quintuplicó desde los 27.240 millones hasta los 130.000 millones de dólares y la acción creció de 2 a 60 dólares. Welch se llevó lo suyo también, se estima que su ingreso total sumó unos 720 millones de dólares en ese período y se retiró con un plan de 8 millones anuales.

La revista Fortune lo puso en la cumbre pública al nombrarlo “manager of the century” aunque años más tarde sostuvo que sus ideas se habían vuelto obsoletas .

Volviendo a Winning, el libro es la recopilación de temas y preguntas surgidos en una serie de viajes que Welch inició por el mundo luego de dejar la cumbre de GE hablando sobre su experiencia en temas de gestión, liderazgo y negocios en general.

Más allá de que podes acordar con mucho o poco de lo que expresa en Winning, el libro, es EL libro de management de punta a punta. Creo que, en lo que hace a gestión de una compañía (entendiendo que la experiencia de Welch es en una clásica corporación americana multinacional) el libro cubre todos los puntos.
Si trabajas en una corporación (y cuanto más grande y burocrática mejor), este libro te va a ser sentido de punta a punta porque describe todo lo que en la vida diaria encontrás en las grandes empresas.

Sus ideas son polémicas, entre líneas le pega palos a los gurúes del management y la estrategia, pero si hay algo de lo que no peca Welch y las ideas que vuelca en el libro es de teorizar sin práctica, lejos de hacer teoría estéril, muestra la realidad corporativa en su mejor expresión y expone sus ideas, opiniones y sugerencias, siempre con un enfoque práctico. Desde ese punto de vista, es uno de los libros de gestión más operativos de los que he tenido oportunidad de leer.

Hacer operativa la misión y la visión, operativizar los valores, cómo dirigir a personas con talento, cómo encontrar el trabajo perfecto, cómo reconvertir las prácticas de presupuestos en las corporaciones para que aporten valor a la organización, planificar estratégicas idóneas, balancear vida y trabajo son algunos de los muchos temas que toca, pero sin embargo, reconoce que todo se reduce a una única pregunta ¿ Cómo se consigue el éxito ?. El éxito significa “ganar”, y si sabemos como ganar, creamos oportunidades para todos y en todas partes, la población prospera y crece, las personas se sienten optimista frente a su futuro y pueden devolver una parte de ello a la sociedad.
Ganar según Welch es la fórmula que regenera todo que toca y hace que el mundo sea un lugar más amable para todos.

Visión simplista ? a mi me parece que no. En cuanto al éxito, las personas lo significan todo, y por eso, este libro habla de personas, sus logros, sus errores y la capacidad de llevar ideas brillantes a la práctica.
El éxito es un fenómeno complejo y por ello, todo lo que propone Welch en el libro no son fórmulas mágicas pero si sugiere directrices que seguir, reglas a considerar, supuestos que asumir y errores que evitar.

Welch propone una serie de prácticas con las que no todos concuerdan. La diferenciación del 20%-70%-10% del personal de acuerdo a su rendimiento es una de las que más polémicas genera. Segun Welch es fundamental establecer distinciones entre los empleados de las compañías en función del desempeño (Welch es meritocrático absoluto). Entonces al 20% superior – las estrellas- se los tiene que premiar, sin vueltas, con plata, bonus, stocks options, además de mostrarlos como modelo al resto de la organización.
Al 70% del medio, los que mantienen a la empresa en marcha según él, hay que comunicarles con claridad donde están parados y que es lo que tienen que hacer para subir al escalón de arriba.
Con el 10% inferior no hay vueltas: se les dice que no están performando lo que se espera de ellos, se les da oportunidades de probar algunas posiciones diferentes en la organización y finalmente se les da un tiempo razonable para que encuentren otro trabajo, sin vueltas, se los expulsa de la misma.

Yo estoy muy de acuerdo con la idea de diferenciar por performance, también acuerdo en que el mejor premio es el dinero. A primera vista parecería que Welch olvida otros aspectos de la motivación del hombre en el trabajo, como el sentimiento de realización profesional o el de legado, finalmente, cuando uno termina el libro se da cuenta que esto también lo tiene en cuenta.

Sin embargo, las prácticas de diferenciación presuponen algunas otras cuestiones.

En la “Lógica oculta de la vida”, Tim Harford dedica un capítulo entero a éste tema y cita una frase del economista Edward Lazear :

“El salario de un CEO está mucho más orientado a motivar a los miembros de su equipo y subordiandos que a él mismo”

Para Harford todo está fundado en lo que se llama la teoría del torneo. En los torneos se premia el rendimiento relativo. Cuando es difícil poner objetivos absolutos (que es lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones), el sistema de torneo permite incentivar y premiar al mejor en relación a sus compañeros.

Medir objetivos absolutos típicamente es difícil en las organizaciones, en algunos trabajos, es más fácil pues las variables a medir son claras, velocidad y calidad por ejemplo, en otros, las variables múltiples hace más complejo conseguir objetividad en la evaluación y es allí donde la medición relativa tiene sentido.

A Rafael Nadal se le paga por ganarle a Roger Federer en Wimbledon, una medida de rendimiento relativa. A Nadal, no se le paga por esforzarse más ni por jugar un tenis brillante, simplemente es recompensado por vencer a sus rivales en un torneo y eso es suficiente para que saque lo mejor de sí mismo.

A pesar de tener algunos daños colaterales, como apuñalar al compañero, es un sistema que se aplica de una forma u otra en muchas empresas, lo cual no lo invalida. Si se quiere introducir este sistema de ascensos a través de un torneo y salario por rendimiento todo lo que se tiene que hacer es determinar si los esfuerzos de cada trabajador por mejorar su rendimiento compensarán sus esfuerzos por obstaculizar el de todos los demás. Ni el torneo de tenis más despiadado ofrecería incentivos a los jugadores para debilitar a sus propios compañeros de dobles.

Para que el torneo funcione tiene que haber un premio. Uno de los mayores premios es el ascenso y el salario asociado al puesto.

Parece que cuanto más dependa el ascenso del factor suerte, mayor debe ser el premio para que valga la pena luchar. Nadie compraría un boleto de lotería si el premio fuese pequeño y las probabilidades bajas.

Otro factor es que cuanto más fácil y cómoda sea la vida del CEO, más duro trabajarán las personas en su organización para alcanzarlo.

Si en la empresa hay pocos niveles jerárquicos lo racional es que la dispersión salarial sea baja. A medida que se van añadiendo niveles se van multiplicando salarios, no por responsabilidad o capacidad (algo que se presupone implícito) sino para mantener a los equipos dispuestos a trabajar duro y hacer lo que sea para alcanzar el siguiente nivel. Esto explica en gran medida la alta variación de salarios en las organizaciones entre los puestos más bajos y los de los directivos.

Agreguemos ahora algunos condimentos como rodear todo esto de un manto de seriedad, discursos y la idea de una compleja vida de negocios a los directivos y habrás conseguido un clásico sistema de compensación corporativa, caso contrario el sistema perdería su credibilidad y se descubriría que en realidad todos corren detrás de la misma zanahoria.

Chris Anderson publicó un interesante post en su blog que tiene un profundo sentido de verdad. Al menos a mí, me ha pasado esta necesidad de cambiar imperiosamente cada cierta cantidad de tiempo con respecto al tipo de trabajo que hago o al proyecto en el cual estoy involucrado, inclusive dentro de la misma organización, un poco de eso es de lo que Chris habla de su experiencia en The Economist.

Mi pregunta hoy es si un cambio de vida / trabajo aún más radical me hace falta, así que este tipo de post, a mí hoy me hacen mucho sentido.

Al final del post hay un comentario interesante que dejo aqui traducido porque me parecio un dato curioso y que no conocía:

“Estaba pensando en los tres años al leer el artículo de Malcolm Gladwell sobre la observación de que se toma 10.000 horas para ser verdaderamente experto en algo. Si realmente usted esta involucrado en su puesto de trabajo, Ud. pasa 60 horas a la semana en el mismo. Eso es 3000 horas al año (para permitir las vacaciones), lo que significa que usted alcanza la marca de las 10.000 horas unos meses después de su tercer año en el puesto.

Por lo tanto, tal vez es de ahí de donde proviene de la regla de los tres años.
Es Usted ahora un experto en lo que tiene que dominar. Genial. Ahora, haga algo distinto.“

Probablemente no concuerde en todo lo que el artículo deja ver, no soy de las personas que cambian de empresa cada 3 años, pero probablemente sí este de acuerdo en que la necesidad de cambio es necesaria en las organizaciones.
Creo que es un tema interesante para pensar, seguramente no todas las áreas tengan las mismas necesidades, pero de nuevo, es un ejercicio de reflexión interesante para hacer, en especial con uno mismo.

La regla de las 10.000 horas de Malcolm Gladwell: extracto en The Guardian.

John Maeda ha estudiado durante varios años el concepto de “simplicidad” con el objetivo de ayudar a la gente a hacer mas facil su vida en un medio donde claramente la complejidad aumenta dia a dia.

John Maeda blogea en Our (and Your) RISD.

Su libro, The Laws of Simplicity es un resumen de su trabajo basado en 10 leyes de la simplicidad:

1.- Reducir La manera mas sencilla de alcanzar la simplicidad es mediante la reduccion razonada.
2.- Organizar La organizacion permite que un sistema complejo parezca mas sencillo.
3.- Tiempo El ahorro de tiempo simplifica las cosas.
4.- Aprendizaje El conocimiento simplifica todo.
5.- Diferencias La simplicidad y la complejidad se necesitan entre si.
6.- Contexto Lo que se encuentra en el limite de la simplicidad tambien es relevante.
7.- Emocion Es preferible que haya mas emociones a que haya menos.
8.- Confianza Confiamos en la simplicidad.
9- Fracaso En algunos casos nunca es posible alcanzar la simplicidad.
10.- La Unica La simplicidad consiste en sustraer lo que es obvio y añadir lo específico.

Aquí su conferencia en TED:

En mi post en el que hablaba acerca del modelo Long Tail, particularmente en la traducción del artículo original, se menciona un libro de James Surowiecki llamado “The Wisdom of Crowds” ó La sabiduría de los grupos.
La Sabiduría de los Grupos intenta explicar por qué “los muchos” son más inteligentes que “los pocos” (aún los expertos) y cómo la sabiduría colectiva da forma a negocios, economías, sociedades y naciones.
Normalmente solemos favorecer la opinión de los expertos, pues consideramos que sólo una persona con experiencia y conocimientos es capaz de emitir juicios correctos en un área o materia en particular.
Sin embargo, hay evidencias de que las decisiones tomadas colectivamente por un grupo de personas suelen ser más atinadas que las decisiones tomadas sobre la base del conocimiento de un experto. Es más dichas evidencias muestran que cuando el grupo es más grande, las predicciones son mas acertadas.
Terminando de leer el libro de Hamel sobre el futuro de la administración se hace mención a un caso práctico del uso de la sabiduría de los grupos iniciada en BestBuy, la tienda de ventas retail de electrónica americana.

Leer más…

He leído hasta el capítulo 6 ó algo más del libro de Hamel, El Futuro de la Administración del cual algo ya había comentado en el blog. Cómo este fin de semana estuve de viaje tuve oportunidad de avanzar algo más con el libro, que hasta acá, me parece muy bueno.

En esencia, Hamel trata de exponer y/o analizar cuales son los fundamentos para el desarrollo de un modelo de gestión que ayude a las grandes empresas a volverse más innovadores, ágiles y flexibles. Simplificando al extremo estos seis capítulos lo que Hamel propone es un modelo que trate de derrumbar la burocracia corporativa que hasta hoy (y doy fe de ello) sirve como mecanismo para controlar la ineficiencia de las personas que trabajan en las corporaciones. Según Hamel, la administración tradicional como actualmente la conocemos es de las pocas actividades humanas que en los últimos 100 años no ha sufrido radicalmente de un proceso de transformación, evolución o innovación, a decir verdad, es cierto, si nos remitimos a los principios de Fayol, Taylor y otros innovadores del inicio de la era industrial, el modelo de gestión no ha cambiado demasiado en los últimos 100 años.

En el libro se analizan varios casos de empresas que han logrado construir modelos de gestión exóticos si se los compara con los tradicionales y se analizan los casos de Whole Food, Gore y Google. (obviamente esta última no podía faltar si hablamos de nuevos modelos de gestión).

Quería hacer algunas breves reseñas de los casos Gore y Google.

Leer más…

Desde la semana pasada ya se consigue en Buenos Aires y en castellano “El futuro de la Administración” de Gary Hamel. Ya había comentado algo sobre el libro aquí. La reseña de la editorial (Norma) dice:

Sinopsis
Seleccionado por Amazon como el libro de negocios número 1 en el 2007.
Publicado por Harvard Business School Press.

En este libro, Hamel revela:

- Los desafíos determinantes del éxito o el fracaso en una era de cambios vertiginosos.
- Los efectos tóxicos de los legados filosóficos de las empresas.
- Las prácticas administrativas poco convencionales que comienzan a producir resultados sin precedentes en un puñado de organizaciones pioneras.
- Los nuevos principios que toda empresa debe integrar en el ADN de su administración.
- El potencial de la Internet para sofocar las prácticas administrativas de los albores de la era industrial.
- Las medidas que las empresas pueden tomar ahora mismo para convertir su gestión en una ventaja propia. En El futuro de la administración, Gary Hamel, el erudito de renombre mundial, conocedor de las empresas como ninguno, sostiene que hoy, más que nunca, éstas necesitan una gestión audaz e innovadora. El modelo actual de gestión centrado en el control y la eficiencia ya no basta en un mundo donde la adaptabilidad y la creatividad son el motor del éxito empresarial.

Supongo que el lunes lo compraré, solo por ahora para no quedarme sin él, mis estudios de magister por ahora no me están dejando demasiado tiempo para otras lecturas.

Ayer un amigo me recomendó este libro que puede descargarse en forma gratuita y completa de Internet. El imperio digital es un análisis made in Argentina de la industria de medios digitales. Web 2.0, Blogs, marketing viral, los grandes del mercado digital que pelean por el primer puesto, el concepto de The Long Tail escrito por el editor de la revista Wired, Chris Anderson. la industria de la música digital y muchos otros temas más están cubiertos en este libro.

El prólogo fue escrito por Alberto Arébalos, Director de Comunicaciones de Google para América Latina y me gustó mucho.

El Autor, Leandro Zanoni, periodista, director creativo de TercerClick, agencia especializada en nuevos medios.

Bajalo, hasta hoy 3906 descargas. Invitación a bajarlo en YouTube:

Nancy Duarte es la directora de Duarte Design, una compañía ubicada en el corazon de Sillicon Valley que se especializa en el desarrollo de comunicacion visual para compañías o clientes. Entre sus éxitos se encuentra la famosa y galardonada presentacion de Al Gore . Su lista de clientes incluye a muchas de las compañías de Fortune 500 y sin lugar a dudas es referente en el desarrollo de contenido visual y presentaciones.

Nancy acaba de publicar un nuevo libro: Slide:ology: The Art and Science of Creating Great Presentations que ya puede comprarse via Amazon.

El libro tiene 12 capítulos: (1) Creating a new slide ideology. (2) Creating ideas, not slides. (3) Creating Diagrams. (4) Displaying Data. (5) Thinking like a designer. (6) Arranging elements. (7) Using visual elements: background, color, and text. (8) Using visual images. (9) Creating movement. (10) Governing with templates. (11) Interacting with slides. (12) Manifesto: The five theses of the power of a presentation.

Creo que vale la pena tenerlo en mente. Slide:ology tiene su propio blog.

Hace algunas semanas atras comencé a leer un libro que tenia en mi lista de libros pendientes de lectura que recién ahora tuve la oportunidad de leer. La version en inglés se llamó Good to Greats, la versión en castellano, Empresas que sobresalen.

Es un clásico libro de management o negocios que alla por el 2002 cuando apareció se convirtió en un bestseller. Es la continuación de un libro anterior del mismo autor ( Jim Collins ) que se titulaba Empresas que perduran. De hecho el autor reconoce al inicio de Good to Greats que cree que este último es una evolución en el modo de pensar a las empresas que se diferencias de otras en cuanto a la capacidad de mejorar la rentabilidad frente a otras compañías similares siendo que para el análisis todas las compañías analizadas en el grupo de comparación tenían las mismas posibilidades de destacarse o diferenciarse con respecto a su competencia en el período de transición. A partir de esto, el autor y su equipo intenta a traves de su trabajo de investigación descubrir cuales son los factores comunes que hacen al diferencial de mejora por la cual alguna de estas empresas, en un periodo de tiempo lo suficientemente largo para sortear factores particulares de suerte, mercado favorable u alguna otra razón cortoplacista logran resultados muy por encima del grupo de comparación. Leer más…