Uno de los temas en los que suelo hacer hincapié en mis charlas de innovación es sobre la necesidad de replantear algunas miradas sobre las capacidades competitivas que las empresas han venido utilizando a lo largo de los últimos 20 o 30 años para hacer frente al cambio acelerado del entorno al que nos enfrentan los avances de la tecnología.

Con respecto de este aceleramiento salvaje de los cambios, algunos autores vislumbran una aceleración cada vez mayor y hasta disruptiva ocasionada principalmente por el carácter exponencial del propio progreso.

En este contexto suelo hablar brevemente de la Singularidad Tecnológica o Singularidad simplemente, y a esta altura la audiencia suele empezar a buscar donde escondí la botella de vodka pues lo que les cuento suena más a ciencia ficción que a una realidad posible cercana.

La Singularidad representa un momento crucial de la historia, que se presume tendrá lugar en un futuro a mediano plazo, en el cual se producirá una aceleración súbita del desarrollo tecnológico. El nombre viene dado por analogía con las singularidades descriptas en la física teórica, en la que las reglas universales conocidas dejan de ser válidas y la convergencia hacia valores infinitos imposibilita definir una función.

Existen 3 frentes de cambio tecnológico que potencialmente nos llevarán a la Singularidad: el poder de cómputo y las capacidades de comunicación (tecnología de la información), la nanotecnología y las ciencias tecnológicas aplicadas a la biología humana. Raymond Kurzweil, tecnólogo y futurólogo es uno de los defensores de esta predicción. En 2001 publicó un ensayo llamado La Ley de los Rendimientos Acelerados donde expresaba que la Ley de Moore, formulada en 1965 por el co-fundador de Intel, Gordon E. Moore (que enuncia que aproximadamente cada dos años se duplica la velocidad de procesamiento de un ordenador), se puede extender más allá de los transistores. Cada vez que la ley se va a incumplir, al aparecer una barrera tecnológica, aparece otra tecnología o material que permite superar dicha barrera. Según Kurzweil, esta tendencia nos llevará indefectiblemente a la Singularidad hacia el año 2050 y afirma que el patrón de desarrollo tecnológico culminará en un modo en el que la distinción entre hombre y máquina será borrosa hacia finales del siglo XXI. Kurzweil define así el transhumanismo, hombres evolucionados gracias a la convergencia de estos 3 frentes que mencioné anteriormente.

Robin Hanson expone estos cambios en términos de impacto económico. El autor argumenta que los cambios dramáticos en el crecimiento de la economía han ocurrido en el pasado debido a los avances tecnológicos. Basado en el aumento de la población, la economía se dobló cada 250.000 años desde el Paleolítico hasta la Revolución Neolítica. Con la aparición de la agricultura la economía se comenzó a doblar cada 900 años, lo que ya representó un incremento notable en la tasa de aceleración. Con la Revolución Industrial, la economía duplicaba su tamaño cada 15 años, esto es 60 veces más rápido que en la era agrícola. Si las predicciones de Kurzweil son correctas y el transhumanismo se hace realidad causando una nueva revolución, podemos esperar que la economía se duplique al menos trimestralmente.

La siguiente figura, muestra el carácter exponencial de la tasa de aceleración de la economía desde el 5000 A.C. hasta nuestra era según la tesis de Hanson.

Como un derivado de esta alta tasa de cambio, con beneficios y perjuicios ocasionados por el proceso de globalización y aceleración impuestos por la tecnología, algunos autores como Fernando Flores plantean la necesidad estratégica de pensar desde la perspectiva de la existencia de nuevas abundancias y escaseces para poder discriminar lo importante de lo accesorio. En este sentido, según Flores, hoy abunda el capital, las tecnologías de la información y el acceso al conocimiento especializado, pero por otro lado, son escasos recursos como el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalización. Destaca también que para hacer frente a esta nueva realidad hace falta cultivar habilidades sociales y emprendedoras, habilidades innovadoras y habilidades para crear identidades sólidas.

Para argumentar que no tomo vodka, hoy me crucé con este video del programa Redes para la Ciencia de Eduardo Punset donde entrevista a Kevin Warwick, un investigador en el campo de la robótica y la inteligencia artificial que ha devenido en uno de los primeros cyborgs. Imperdible la experiencia con su mujer que relata en el video. Vale la pena verlo y da mucho para pensar al respecto, no por las cuestiones tecnológicas, sino por las morales y éticas que implica. Santiago tiene un buen post al respecto.

Sólo un adelanto del mundo cercano por venir… tal vez.

Imagen: Flickr

Durante TED 2008, auspiciado por Autodesk e IDEO se llevó a cabo un experimento de una tecnología (en realidad es un remix de varias) llamada BIGVIZ.

BIGVIZ es una exploración en la visualización de las grandes ideas presentadas en el escenario principal de TED.
Durante dicho evento TED, David Sibbet (Grove) y Kevin Richards (Autodesk), crearon más de 700 dibujos espontáneos de las ideas de los presentadores. Sibbet y Richards utilizaron un software de Autodesk que ejecutaban con ayuda de tabletas gráficas y que proyectaban en una pantalla multi-touch.
Con estas herramientas, se presentó el poder de la visualización interactiva para comunicar ideas visualmente.

El resultado de esta experiencia esta recopilado en un documento de 200 páginas disponibles en este link. (…y realmente vale la pena descargarlo)

Que una “imagen vale mas que mil palabras” es un frase repetida hasta el cansancio. Ahora bien, en términos de neurociencia ¿ eso que significa ?.
Para responder a este interrogante hay una buen charla en TED de Tom Wujec donde explica como nuestro cerebro crea significado a partir de las imágenes o de la propia interrogación visual que hacemos de nuestro entorno.

Particularmente yo tengo una tendencia natural a intentar explicar todo en términos de diagramas, dibujos, bosquejos. Si no puedo construir un mapa mental de un problema o de una solución que pueda traducir en algo dibujable, a mi cerebro le cuesta razonar. En términos prácticos, mi mente necesita visualizar para clarificar ideas. Es por ello que me acompaña a todos lados un cuadernos de notas que cuando lo reviso, esta plagado de dibujos que pueden ser entendidos como meros garabatos, pero que a la hora de intentar resolver un problema, me son de gran utilidad.

Tom Wujec se ocupa de explicar la relación entre la creación de significado en nuestro cerebro a partir de la forma en que visualizamos el mundo y como podemos mejorar este proceso para resolver algunos problemas.

Wujec dice en su charla:

• Las imágenes sirven para clarificar el mensaje que queremos transmitir.
• Si esas imágenes son interactivas, se puede reforzar aún más el mensaje.
• Tercero, podemos dejar un rastro de persistencia en nuestra memoria al crear modelos mentales formulados en forma colaborativa, para ello, Wujec cita como construyen planes estratégicos en Autodesk sobre una gran pared sobre la cual los equipos colaboran en su construcción.

 

En definitiva, hay 3 conceptos fundamentales a la hora de transmitir ideas:

1) Hacerlas claras, visualizándolas.
2) Hacerlas interactivas.
3) Hacerlas persistentes.

El primer punto es claro, usar una imagen en lugar de texto transmite mucho más a la audiencia.

La segunda puede resultar un poco más compleja, no todos disponemos de la tecnología BIGVIZ para presentar ideas. Pero el foco del concepto va más allá y Wujec lo deja claro con el ejemplo de los trabajos en equipo dentro de Autodesk. El ejemplo cita como al crear esos planes estratégicos toda la información esta en una sola página (un gran mural en realidad) que alrededor de un diseño adecuado crea un ámbito de co-creación colaborativo. Lo más importante es que esta página, se construye, no se proyecta.
De esta manera podemos llegar a la audiencia para absorber y adoptar lo que se les presenta al permitir un debate interactivo, y a su vez les da la oportunidad de participar con nuestro material y reflexionar sobre él en el propio momento de la construcción.

Me encontré con esta presentación de Eva Snijders sobre Storytelling y quiero rescatar la idea central

El Storytelling es una disciplina que convierte la información en Emoción.

Donald Calne, neurólogo lo explica así:

La información lleva a conclusiones, mientras la emoción lleva a la Acción.

Serás recordado por las historias que cuentes, no por los datos que presentes.

Has que tu presentación sea Memorable. Antonio Nuñez dice en su libro ¡Será mejor que lo cuentes!

Un relato está cargado de conflictos, personajes, emociones, sensaciones. Un relato es una propuesta lúdica que hará que tu mensaje llegue directamente al corazón de tu audiencia.

El año pasado había escrito un post titulado “Size doesn´t matter” donde hablaba de la caducidad de la propuesta de valor de las grandes corporaciones en favor de un modelo de mayor descentralización y externalización, sustentado por ideas como las de Tom Malone del MIT o el premio nobel Ronald Coase y su teoría de los Costos de Transacción.

Descubrí con agrado a dos finlandeses que están escribiendo un libro sobre esta tesis: Cloud Company.

Teemu Arina, uno de los autores argumenta los principios del libro en este post: Cloud Company – A new form of Organization.

No dejen de ver el video y presentación al pie, ambos de excelente calidad.

Imagen: Flickr

¿Podemos entonces aprender algo de seres tan limitados como las hormigas?, la respuesta es que quizás una hormiga no enseñe mucho, pero en cambio, sí podemos aprender mucho de una colonia o un enjambre de hormigas. Las hormigas forrajeras, a través de reglas muy simples, siempre encuentran rutas eficientes desde el hormiguero hacia las fuentes de comida. En base a estos comportamientos se pueden identificar vías más efectivas para desarrollar cronogramas de trabajo en fábricas, planificar el uso de equipos, dividir tareas entre trabajadores, organizar gente, administrar rutas, evitar pérdidas, atascos y desperdicios, etc.

Individualmente una hormiga, abeja, avispa o termita tienen una inteligencia y comportamiento limitado y pobre. Estos insectos trabajan independientemente sin necesidad de supervisores o capataces. Sin embargo, en comunidad son capaces de construir obras de ingeniería maravillosas, capaces de mantener una temperatura ambiental adecuada, espacios de almacenamiento, transporte, descanso y ventilación.
Como individuos las hormigas son pobres en términos de inteligencia, pero en comunidad no; los equipos de trabajo de insectos que funcionan socialmente se auto organizan, se auto regulan, a través de un proceso de coordinación basado en la interacción individual de los miembros de las colonias. Éstas pueden solucionar problemas de alta dificultad con la acción muy simple de un individuo interactuando con otro.
En los sistemas auto organizados un gran número de agentes (que pueden ir desde individuos, insectos o células) relativamente poco inteligentes cuando se los analiza a una escala individual generan una conducta emergente sofisticada cuando es observada desde una escala de comunidad.
.
En su libro “Kitchen Confidential”, el chef neoyorquino Anthony Bourdain escribe:

What most people don’t get about professional-level cooking is that it is not at all about the best recipe, the most innovative presentation, the most creative marriage of ingredients, flavors and textures; that, presumably, was all arranged long before you sat down to dinner. Line cooking — the real business of preparing the food you eat — is more about consistency, about mindless, unvarying repetition, the same series of tasks performed over and over and over again in exactly the same way. The last thing a chef wants in a line cook is an innovator… Chefs require blind, near-fanatical loyalty, a strong back and an automaton-like consistency of execution under battlefield conditions.

Las ideas de Bourdain son exactamente contrarias a lo que normalmente argumentamos como “deseable” para las organizaciones. A menudo argumentamos que la ejecución rutinaria y aburrida, no forma parte de la lista de “cosas que creemos valiosas para que la gente haga”. Romper ortodoxias, salir del camino establecido, alcanzar nuevo límites, favorecer el error para generar espacios donde la innovación pueda florecer, etc., etc., son alguna de las tantos axiomas que sostenemos habitualmente y que pretendemos llevar a las organizaciones. Coherentemente con esta línea de pensamiento, decimos que si algo es “commodity” y se puede hacer en forma repetitiva, bajo la descripción de un proceso claro que cualquiera puede ejecutar, entonces estamos frente a una actividad potencialmente “tercerizable”..

En otras palabras, si yo fuera la “abeja reina” de una colmena, potencialmente estaría en condiciones de contratar a IBM para que haga un “outsourcing” de mi negocio….

Lo paradójico de esta visión cuando lo comparamos con lo asombroso del funcionamiento de un enjambre de abejas es que la condición para que pasen cosas muy complejas en el plano comunidad o enjambre es que los “agentes” en el plano individual sigan reglas simples y las cumplan a rajatabla.
La abeja reina, jamás haría un “outsourcing” de su negocio, porque sabe que en la efectividad de sus agentes radica el secreto de la maravilla que puede lograr como enjambre.

El mismo concepto que Anthony Bourdain expone en su libro: “Lo último que un chef quiere en su cocina es un innovador”, alguien que rompa las reglas.
¿Y por qué Bourdain sostiene esto?
Básicamente porque lograr la perfección en muchos órdenes o actividades de la vida tiene que ver con una ejecución impecable, haciendo ésta la diferencia entre lo regular y lo excelente.
Si en las comunidades enjambre los agentes en el plano individual se propusieran innovar en sus tareas sería imposible la agregación combinada de sus esfuerzos para alcanzar inteligencia de grupo. En estos casos, la trascendencia de lo individual a lo colectivo pasa por la no innovación.

Según el escritor norteamericano Malcolm Gladwell, lograr dominar una actividad requiere un promedio de 10.000 horas. Anders Ericsson, argumenta que no es el talento lo que determina qué tan buenos somos para hacer algo, sino cuánto tiempo estamos dispuestos a trabajar o entrenar para alcanzar el dominio de una actividad.

¿Que quiero concluir con este post ? Simplemente que es importante pensar en términos de desarrollo de innovación pero que en muchas circunstancias de la vida una vez pasada la etapa creativa (donde el chef puede imaginar los platos más exquisitos) es necesario que las hormigas actúen con reglas simples y claras para que en su conjunto obtengan resultados agregados superiores a lo que lograrían en forma individual.

Uno de los pecados que cometemos a veces en las organizaciones es hacer que las reglas sean complejas y suficientemente burocráticas para que la individualidad no sea suficiente para ejecutar una tarea. En esos casos intentamos simular la inteligencia del enjambre pero lo único que logramos es un conjunto de personas desorientadas que bajo esa condición no pueden agregar sus esfuerzos para alcanzar el orden emergente esperado.

Imagen: Flickr

El acercamiento clásico con el que normalmente nos introducimos al estudio de la economía es el de la presunción de que como seres humanos, somos seres racionales, es decir, que conocemos toda la información relacionada con las decisiones que tomamos, que conocemos el valor de todas las opciones entre las cuales podemos elegir y que en función de ello, somos agentes que intentamos siempre maximizar nuestros beneficios.

Lo anterior nos hace deducir que bajo la perspectiva de la economía tradicional, los seres humanos somos seres que tomamos decisiones lógicas y sensatas y aunque si bien solemos equivocarnos, aprendemos de nuestros errores ya sea por medios propios o porque nos ayudan a hacerlo los mecanismos del mercado.

Bajo este paradigma de un humano racional, los economistas extraen conclusiones de largo plazo, fijan precios, explican las leyes de la oferta y la demanda y se toman muchas otras decisiones.

Esta sabiduría fue el modelo clásico del estudio económico durante mucho tiempo hasta la aparición de una nueva rama de la economía que es la economía conductual (behavioral economics).

Bajo la lupa de esta nueva economía las decisiones que tomamos son explicadas por un humano mucho menos racional que aquel que presupone la economía clásica. Este humano es un agente que constantemente comete errores, en forma sistémica y mayormente previsible.

Alguna vez se han preguntado ¿por qué compramos cosas que realmente no necesitamos? o ¿por qué nuestra voluntad se ve a menudo diezmada a la hora de continuar una dieta o intentar dejar de fumar? o ¿por qué no podemos resistir a esa maravillosa oferta del supermercado de compre X y llévese Z gratis?. Analizado bajo la lupa de la economía tradicional, nuestra impecable capacidad de análisis racional nos llevaría siempre a maximizar los beneficios de estas decisiones y no andaríamos tentados por la vida comprando cosas que realmente no nos hacen falta o convenciéndonos a nosotros mismos que es mejor mañana el mejor día para iniciar nuestra dilatada dieta.

De estos temas, a través de muchos experimentos que demuestran lo ridículo que somos tomando decisiones, habla Dan Ariely en su libro Predictably Irrational. Pero no es el único, otros como El Economista Camuflado de Tim Harford o Freakonomics de Steven Levitt hablan más o menos de lo mismo.

A mi particularmente me ha sorprendido siempre lo débiles que somos a las ofertas “gratis”. Supongamos, dice Ariely, que yo le propongo elegir entre un cheque regalo de Amazon por un valor de 10 dólares que se le ofrece “gratis” y otro por valor de 20 dólares por el que se le cobra 7. Piense rápido, ¿cual elegiría?. Si escogió el cheque gratis ha actuado como la mayoría de las personas, sin embargo, la opción del cheque de 20 por el que paga 7 tiene un beneficio de 13 dólares, lo cual, bajo la lupa de la economía clásica es la decisión sabia y racional que los humanos deberíamos escoger siempre pues es la que maximiza el beneficio.

¿Por qué no lo hacemos? sencillamente porque somos seres mucho más irracionales que lo que en realidad creemos ser y hay muchas marcas y empresas aprovechándose de nuestra inconsciente irracionalidad para tentarnos con trampas como ésta.

A menos que Ud. sea alguien muy afortunado, he aprendido con los años que los planes son apenas buenos deseos. Al cruzarme con unas líneas en un libro con una idea similar, refloté esta reflexión. Existen demasiadas variables ahí fuera que pueden hacer que sus planes fracasen. Proyectos, planes de negocios o estratégicos, la idea es aplicable a casi cualquier cosa que queramos poner detrás de esa palabra.
Escribimos planes porque nos hacen sentir que “tenemos control” de la situación que queremos dominar.
Sin embargo, deberíamos darle a nuestros planes el verdadero nombre que tienen: deseos.
Un plan es una expresión de deseo. Su plan de proyecto es un deseo de proyecto, su plan de negocio es un deseo de como Ud. quisiera que se den las condiciones para que su negocio progrese, su plan estratégico, son buenos deseos de acertar entre las infinitos caminos que lo pueden llevar al éxito (o al fracaso).
Ahora que puede pensar en su plan como una simple expresión de deseo, la mirada del mismo cambia rotundamente. Ahora ya no necesita aferrarse fielmente a él.
Cuando se recorre el proceso inverso y se convierten deseos en planes, se ingresa en un terreno peligroso donde el pasado puede manejar el futuro. Los planes son inconsistentes con la improvisación. Y sin improvisación, Ud. corre el riesgo de perder oportunidades.
Los planes son historias escritas en el pasado basadas en la información que Ud. disponía en el pasado.
No quiero menospreciar el valor de los planes, simplemente, la próxima vez que escriba un plan, hágalo con el valor que realmente éstos deben tener: el sentido de hacer realidad buenos deseos.

Estos son mis últimos días como empleado de Petrobras. Esta historia que comenzó diez años atrás, cuando la familia Perez Companc aún era dueña de esta compañía a llegado a su fin. Como podrán imaginar, fue una decisión difícil, pero también reconozco que dilatada y que debía tomar.

Por supuesto que sólo tengo agradecimiento y satisfacción por la empresa que dejo, por el tiempo que pasé en ella, por todo lo que me dio y por todo lo que me enseñó, por la gente que conocí, por las historias que viví, por la transformación personal que me permitió tener.

Obviamente las cosas nunca son perfectas, si lo fueran, continuaría eligiendo seguir trabajando aquí y no lo estoy haciendo, pero a pesar de ello, debo reconocer que me regaló la oportunidad de crecer desde un recién graduado al profesional que hoy soy. Fue y será por siempre mi gran escuela y así la llevaré en mi corazón.

La pregunta que todos me hacen es ¿y por qué te vas? que luego de reflexionar prefiero convertir en un ¿para qué te vas?

• Para volver encontrarme con mi voluntad de cambio, esa que permite cerrar las brechas de insatisfacción.

• Para salir de mi zona de confort, enfrentando los riesgos y los desafíos que este cambio puedan significar.

• Para buscar una visión que sienta válida, valiosa y posible.

Gracias a todos los que confiaron en mí todos estos años. Los que toleraron mis ironías y rebeldías. Los que se atrevieron a confiar en los riesgos que tomaba, los que me permitieron equivocarme y con ello aprender muchísimo.

Gracias por todo el afecto que me regalaron en éstos últimos días luego de dar la noticia de mi partida, me llevo el alma plena de gratitud por los comentarios y el reconocimiento que muchas personas me han transmitido.

Gracias al equipo de gente que dejo después de dos años y medio. Fueron mis grandes maestros, los que me permitieron liberar alguna de mis ideas de que un management diferente puede ser posible. Espero haberles podido dejar una pequeña huella en sus corazones. Los mensajes de los últimos días me convencen que el camino es por ahí, que no estaba equivocado y vuelve con un sentido mucho más potente tanto de lo que he escrito en este blog.

Mark Twain una vez dijo:

“En 20 años lamentarás más las cosas que no hiciste que las que sí hiciste. Así que suelta amarras y abandona el puerto seguro. Atrapa los vientos en tus velas. Explora. Sueña. Descubre.”

Nos seguiremos viendo ahí, en cualquiera de las curiosas vuelta de la vida…

Imagen: Flickr

Estoy iniciando una nueva sección en el blog. Como parte de mi última etapa de estudio de campo para mi tesis tengo planeadas algunas entrevistas con personas relacionadas al mundo de la innovación, involucradas desde el plano académico, como desde el plano empresario.

Intento reflexionar con ellos el estado del arte de las prácticas de Innovación Abierta en la Argentina, compartir ideas, escuchar sus reflexiones sobre los desafíos a los que nos enfrentamos cuando pensamos en términos de innovación en nuestro país y capturar aprendizajes sobre esas organizaciones propicias sobre las que estoy escribiendo.

Éstas son mis primeras entrevistas, así que van a tener que disculpar mi inexperiencia en la materia, sin embargo, entiendo que en todos los casos la calidad de los entrevistados eclipsará mis errores.

Hoy es el turno de Juan Carlos Rosman, quien tuvo la amabilidad de aceptar participar de una de éstas entrevista.

Juan Carlos es profesor de Innovación y Creatividad en la Universidad Tecnológica Nacional y Director de IdeoGénesis, una consultora especializada en brindar asesoría y capacitación en temas relacionados a la innovación y la creatividad.

Previo a la entrevista, le envié algunas preguntas disparadoras sobre las cuales quería focalizar la misma pero a las cuales no quería atarme rígidamente. Pretendo que las mismas sean una conversación abierta sobre los temas sobre los que estoy investigando dejando al entrevistado reflexionar con grados de libertad sobre la materia.

Juan Carlos, gracias ! y espero la disfruten como lo hice yo. Toda la entrevista dura 35 minutos aproximadamente y está dividida en cuatro partes por cuestiones de requerimientos de upload de YouTube.

Primera Parte:

Segunda Parte:

Tercera Parte:

Última Parte:

Imagen: Flickr.

¿Te gustó? Compartilo

En mayo de 2008, treinta y cinco pensadores y academicos sobre management se reunieron para comenzar a definir una agenda sobre la innovación de los modelos de gestión del siglo 21. Esta brigada de “renegados” como se autodenominan incluyó a personas de la talla de Gary Hamel, Peter Senge, CK Prahalad (quien falleció lamentablemente hace unos pocos días), Jeffrey Pfeffer, Yves Doz, y Tom Malone, pensadores de la nueva era de la gestión como James Surowiecki y McAfee Andrew, CEOs progresistas como John Mackey (Whole Foods), Eric Schmidt (Google), Terri Kelly (WL Gore), Tim Brown (IDEO), y Vineet Nayar (HCL Technologies).

Hay dos resultados sobresalientes de este grupo de personas y que recomiendo seguir.
Por un lado y con el apoyo del London Business School of Management la creación de MLABs, un laboratorio de investigación, una especie de Thinktank sobre Management 2.0.

De este grupo de trabajo ya están apareciendo algunos resultados como este nuevo libro escrito por Julian Birkinshaw, co-fundador del MLAB: Reinventing Management. Por otro lado, MLAB tiene una publicación mensual que puede descargarse desde su web.

Finalmente, la formación de un proyecto de Innovación Abierta: Management Innovation Exchange que tiene por objetivo agregar inteligencia colectiva en este proceso de pensamiento sobre las prácticas y estilos del futuro de la gestión, explorar los “moonshots”, las barreras, las implementaciones exitosas o las ideas novedadosas que algunas empresas ya están implementando en el seno de sus organizaciones.

“Los renegados” han propuesto 25 “Moonshots“ (léase aceleradores hacia un modelo de gestión 2.0) divididos en 6 categorías y una competencia, M-Prize, que premiará con reconocimiento las mejores historias y hacks alrededor de estos 25 tópicos.

Creo relevantes todos los propuestos, pero me gustó ver “Create internal markets for ideas, talent & resources“, tema al que le dediqué un (espero) buen análisis en mi trabajo de Tesis que pronto publicaré. Los mercados de ideas y predicciones son una herramienta genial para agregar la inteligencia colectiva de las organizaciones. Un modelo de Open Innovation interno a las organizaciones con un potencial enorme de capitalización de innovación.

Moonshots

Para terminar, y dado que lo mencioné más arriba, quiero dejar aquí mi humilde tributo a C.K. Prahalad, fallecido el 16 de Abril pasado. Quiero dejar evidenciado este tributo en sus propias palabras. Palabras que elegí como introducción y descripción del espíritu de mi Tesis sobre  Innovación Abierta:

Las empresas van a tener que desaprender mucho de su pasado y también olvidarlo. Su futuro no será una extrapolación del pasado. Al igual que un cohete espacial en su camino a la luna, una empresa tiene que estar dispuesta a deshacerse de las partes de su pasado que ya no contienen combustible para el viaje y que se están convirtiendo, de hecho, en su exceso de equipaje. Esto es especialmente difícil para los altos directivos que construyeron ese pasado, y que todavía tienen un gran cantidad de capital emocional invertido en él. Si desea escapar de la atracción gravitacional del pasado, se tiene que estar dispuesto a retar a la propia ortodoxia, para regenerar las estrategias básicas y repensar los supuestos más fundamentales sobre cómo va a competir. La mayoría de las veces se necesita una crisis para que una empresa está dispuesta a hacer eso. (C.K. Prahalad)

¿Te gustó? Compartilo