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P&G y su modelo de Innovación Abierta
Procter & Gamble (P&G) ha operado uno de los mayores departamentos de Research & Development (R&D) en la historia corporativa. La empresa creció hasta tener un valor $ 70 mil millones, sin embargo, en la decada del 80, alguien vislumbró que ese modelo no le permitiría a P&G alcanzar nuevos horizontes.
Su CEO, A.G. Lafley (The Game-Changer es su último libro) decidió ampliarlos buscando fuentes externas de innovación. La nueva estrategia de P & G, “Conectar y Desarrollar”, utiliza la tecnología y el networking para buscar nuevas ideas para futuros productos. Para la mayoría de las empresas, la alternativa a no reinventarse es un camino seguro a los rendimientos decrecientes, dice Lafley.
La mayoría de las empresas todavía se aferran a lo que llamamos modelo de invención, donde las ideas y procesos de innovación deben residir principalmente en su propia casa. Estas empresas tratan de reforzar sus actividades de I + D trabajando con los departamentos de adquisiciones, alianzas, licencias y contratación externa selectiva.
Henry Chesbrough, de la Universidad de Berkeley es el responsable de acuñar el término Open Innovation que ha popularizado a través de sus libros y conferencias y del Center for Open Innovation que dirige.
El concepto de Innovación Abierta parte de la idea de que las empresas ya no son capaces de abordar por sus propios medios todo el proceso de la innovación. Deben contar con recursos externos (propiedad intelectual, ideas, productos, personas, instituciones) que deben integrarse en su propia cadena de innovación. Al mismo tiempo, los resultados de su trabajo pueden tener una utilidad para otras empresas y en otros mercados, lo que constituye una manera de rentabilizar aquella innovación que resulta fallida para los objetivos primarios de la empresa. Según el profesor Chesbrough, la innovación deja de dirigirse desde arriba (top-down) y desde el núcleo (core) de la empresa hacia el exterior, para fluir desde abajo (bottom-up), y dirigida desde el exterior hacia ese núcleo.
La innovación que podía encontrarse en una empresa hace 50 ó 100 años se puede definir como innovación cerrada. En ese tiempo, las fuentes de innovación eran pocas: inventores e imitadores y las grandes corporaciones.
El resultado de la innovación cerrada son cambios incrementales. Las empresas maduras tienen que generar un crecimiento orgánico del 4 al 6% año tras año. ¿Cómo lograrlo? Para P&G, ese porcentaje es el equivalente a construir un negocio 4 mil millones dólares al año. No hace mucho, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, las empresas podían confiar en su I + D interna para impulsar ese tipo de crecimiento. Durante generaciones, de hecho, P&G creó la mayor parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovación desde dentro de sus instalaciones de investigación global, contratando y manteniendo a los mejores talentos del mundo. Eso funcionó bien cuando éramos una compañía de $ 25 mil millones; hoy en día, somos una empresa de casi $ 70 mil millones, dice Lafley.
P&G sabía que la mayoría de sus mejores innovaciones habían llegado de la conexión de ideas a través de recursos internos de la empresa. Después de estudiar el rendimiento de un pequeño número de productos que habían adquirido más allá de sus propios laboratorios, sabían también que las conexiones externas podría producir innovaciones altamente rentable. Apostando a que estas conexiones eran la clave para el crecimiento futuro, Lafley planteo como meta adquirir el 50% de las innovaciones fuera de la empresa. La estrategia no tenía por objetivo sustituir las capacidades de sus 7.500 investigadores y personal propio, sino aprovecharlos mejor. La mitad de nuestros nuevos productos, dice Lafley, continuarán proviniendo de nuestros propios laboratorios, y la otra mitad vendría a través de ellos.
Era, y sigue siendo, una idea radical. Estudiando las fuentes externas de innovación se estima que por cada investigador de P&G hay 200 científicos o ingenieros en otras partes del mundo, que son tan buenos como los internos, dando un total de unos 1,5 millones de personas cuya capacidad P&G podía aprovechar. Pero, aprovechar la creatividad de los innovadores externos requeriría grandes cambios culturales. Debían convertir la actitud de una empresa con resistencia a las innovaciones “no inventadas aquí” hacia el entusiasmo del “orgullo de encontrar soluciones en otros lugares”.
Lafley dice:
“…Y teníamos que cambiar la forma en que hemos definido y percibimos nuestra organización de R&D, dejar de pensar en un equipo de 7.500 personas en el interior a un equipo 7.500 personas propias y 1,5 millones más fuera de ella. Debíamos crear una frontera permeable entre ellos. Fue contra este telón de fondo que hemos creado “Conectar y Desarrollar”, nuestro modelo de innovación. Con un claro sentido de las necesidades de los consumidores, podríamos identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicar nuestra propia I + D, fabricación, comercialización y capacidad de compra a ellos para crear productos mejores, más baratos, más rápido. El modelo funciona. Hoy en día, más del 35 por ciento de nuestros nuevos productos en el mercado tienen elementos que proceden de fuera de P&G. El 45 por ciento de las iniciativas en nuestra cartera de productos de desarrollo han sido elementos claves que fueron descubiertos en el exterior. A través de “Conectar y Desarrollar”, junto con mejoras en otros aspectos de la innovación relacionada con el costo del producto, diseño y comercialización de I + D, la productividad ha aumentado en casi un 60%. Nuestra tasa de éxito de la innovación se ha más que duplicado, mientras que el coste de la innovación ha caído. La inversión en I + D como porcentaje de ventas se redujo de 4,8% en 2000 al 3,4% en la actualidad. Y, en los dos últimos años, hemos lanzado más de 100 productos nuevos para los que algún aspecto de la ejecución provino de fuera de la empresa. Cinco años después del colapso de las acciones de la compañía en 2000, hemos duplicado nuestro precio de las acciones y disponemos de una cartera de 22.000 millones de dólares en marcas.”
Los 2 primeros capítulos de mi tesis abordan con más detalle el mundo de la Innovación Abierta, no dejes de seguir esta sección en el blog. Stay tuned !.
Imagen: Flickr
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¿ Cuánto hace que no cuestiona su modelo de negocio ?
Retomando los post sobre estrategia quiero compartir algunas reflexiones que tienen que ver con la validez de los modelos de negocio. Hace un tiempo escribí sobre la importancia de descubrir nuevas formas de obtener ventajas competitivas, ya sea a través del desarrollo de Competencias Centrales o por medio de la Diferenciación por Valor.
En cualquiera de los casos, lo que intentábamos con estas herramientas es auto evaluar en forma permanente nuestro negocio para descubrir formas de diferenciarnos de la competencia y salir del terreno de la competencia por precio.
Un modelo de negocios es válido cuando la gente está dispuesta a pagar a cambio de algo que quiere y no puede obtener de otra manera más que pagando por eso que desea, pero el progreso científico y tecnológico tiende a hacer triviales a muchas cosas, tiende a cero el precio de los productos que las personas quieren. Entiendo que hay un subconjunto de bienes que son casi ajenos a este efecto (donde la ciencia o la tecnología trivializa su precio), pero en general, el efecto es reproducible en muchísimos casos, con lo cual, me voy a apoyar en esta generalización.
Para sobrevivir, los modelos de negocios necesitan que algunas cosas sean posibles y algunas cosas sean imposibles.
Por ejemplo, la tecnología de la línea de montaje de Ford hizo de la producción de automóviles una industria suficientemente barata para que muchas personas puedan acceder a uno.
Por otro lado, esa misma tecnología hace que sea casi prohibitivo montar una fábrica para producir automóviles en serie dado que existen barreras de entrada suficientemente elevadas como para que la puesta en marcha de una fábrica de automóviles no sea algo tan sencillo de alcanzar.
Sin embargo, el progreso tecnológico que hizo posible la primera condición (abaratar los procesos productivos para acercar nuevos productos a los consumidores), recientemente ha hecho también posible a la segunda (derribando barreras de entrada), haciendo obsoleto cualquier modelo de negocios que depende por ejemplo de la dificultad de copiar, almacenar y/o distribuir información.
En su momento la tecnología permitió masificar la música generando un negocio donde gracias a la tecnología era posible acceder a medios “baratos” para acceder al contenido y a su reproducción. Durante mucho tiempo, este fue un modelo de negocio válido, dado que la propia tecnología imponía ciertas barreras que impedían que la gente pueda acceder a una copia en forma casi gratuita.
Cuando la tecnología avanzó sobre dicho modelo de protección y rompió la barrera de entrada, destruyó el modelo. Todo el mundo podía conseguir música a muy bajo precio o sin pagar, dejando inválido el modelo de negocio de la industria discográfica clásica.
Los modelos de negocios son frágiles y la única forma de saber cuan frágiles son es un ataque recurrente y proactivo a ellos. Sin esta práctica en las organizaciones, la primera señal de advertencia será despertar un día para encontrar que el modelo y la empresa se han vuelto obsoletos… too late.
La cuestión es que, descubrir vulnerabilidades en los modelos de negocios es, además, un arma significativa para desplazar competencia. Las empresas que dependen de la administración y gestión de la información han descubierto como muchos de los hoy grandes de Internet ( Google, Amazon, etc) construyen servicios y tecnologías que derriban barreras de entradas, comoditizan productos, eliminan competidores, arrebatan mercados y vuelven a su competencia obsoleta.
Por otro lado, hacer trivial (y mejor aún gratis) lo que solía ser la base del negocio de alguien es una de las mejores maneras de obtener voluntad legítima de la gente. Al mejorar sus vidas con productos por los cuales no tienen que pagar, significa que estarán favorablemente predispuestos a escucharlo cuando les ofrezca algo por lo que tengan que pagar. Particularmente sobre la temática de la tendencia a cero del precio de muchos productos, Chris Anderson desarrolló su idea y libro Free y ya en 2003 Fred Wilson hablaba del modelo de negocio Freemium. Malcolm Gladwell le respondió así. Cómo sea, estemos o no 100% de acuerdo en el modelo de tendencia a cero de precios, la realidad es que la tecnología permite trivializar modelos de negocios y muchas organizaciones que hoy parecen inmunes a este efecto, algún día podrían verse afectadas. Es mejor estar preparados.
De eso se trata, de cambiar un poco el mundo en favor de cuestionarse algunas modelos que hoy funcionan, pero mañana, pueden dejar de hacerlo.
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Size doesn’t matter
Somos afortunados, estamos viviendo un momento histórico de transformación en el ecosistema económico y social mundial.
Cambios tecnológicos, nuevos jugadores que imponen nuevas reglas y cambios radicales en la forma en que el mundo desarrolla comercio, las empresas se desarrollan, crecen, compiten y ganan nuevos mercados.
El mundo esta cambiando, no hace falta más que ver las noticias del último año para reconocer profundos cambios en la ecuación de valor que la sociedad esta generando.
Presenciamos la desaparición de grandes compañías (iconos de la era que estamos abandonando) y la transformación de industrias a un ritmo nunca antes imaginado. Desde la industria hasta los servicios, los ecosistemas productivos están viviendo un cambio de era.
Aerolíneas, bancos, industria automotriz, medios, telecomunicaciones, no hay industria donde tener reparo en el marco de una crisis económica y financiera que ha acelerado la cuenta regresiva del preludio a una muerte anunciada.
En un artículo en la revista Wired, Chris Anderson titula “The New New Economy: More startups, fewer Giants, Infinite Opportunity“ argumentando las razones de estos cambios.
Hacia fines de los 80′s cuando internet empezaba a perfilarse como nuevo paradigma para la consolidación de la llamada “sociedad de la información”, el profesor del MIT, Tom Malone, comenzó a imaginarse las posibles repercusiones de esta nueva faceta de la humanidad.
Su trabajo, plasmado en distintos artículos definía proyecciones concretas para esta nueva era. Entre ellas aparecía una condena contra las grandes megacorporaciones y los modelos de empresas top-down del siglo XX al afirmar su “descentralización y externalización“, lo cual eventualmente derivaría en un modelo económico e industrial formados por redes de nodos cuya conexión es posible por la aparición de la red y la evolución de la tecnología. Evidentemente este escenario que Malone previó hace 20 años no contempla la supervivencia del tradicional modelo corporativo.
Mi experiencia personal, con 12 años en la espalda de vida corporativa, me enseñó que vivir inmerso en el mundo de estos gigantes adormece cierta parte de nuestra conciencia. Uno comienza a sentir un halo invencible, porque atribuimos (erróneamente claro) que el tamaño es el único atributo que a una compañía le asegura su subsistencia.
Por otro lado, el mundo nos muestra como nos resistimos a este cambio de era. Es natural, son décadas post revolución industrial donde aprendimos erróneamente de nuevo, que el destino de una empresa era crecer y crecer sin importar la escala de asociación con el valor que generaba, la estrategia que construía, las personas con las que contaba o quienes eran sus actuales competidores o peor aún, nos olvidamos de buscar nuevas ventajas competitivas.
En ese contexto, se abre el debate del estado ingresando como rescatista de grandes empresas. Los casos de General Motors, Bank of America y AIG dejan al desnudo nuestros temores a dejar a la deriva a empresas que se volvieron demasiado grandes y salvarlas por el sólo hecho (por más loable que esto sea) de rescatar a sus empleados.
Sin embargo, la nueva era que Malone anunciaba tiene sus fundamentos y alternativas.
En una entrevista hecha en 1998, Malone afirmaba en la revista Wired:
“Imagina a un AT&T que se fragmenta no en dos o tres grandes compañías, sino en doscientos o trescientos mil pequeñas compañías”
Dos escenarios posibles para las grandes corporaciones que han dominado sus respectivos mercados durante los últimos 20, 30 o 50 años: agonizar lentamente y desmoronarse, o descentralizares voluntariamente en pro de modelos orgánicos de organización laboral.
“Esta especie de radical y voluntaria descentralización, representa una atractiva y viable alternativa para las grandes compañías”
Por su parte Paul Graham, referente en el mundo de los startups de tecnología, explica así la insostenibilidad corporativa:
“Resulta ser que la regla que afirma que las organizaciones grandes y disciplinadas triunfan, necesita ahora un pequeño apéndice al final con la advertencia: únicamente en escenarios que cambian lentamente. Nadie sabía lo que pasaría cuando el ritmo del cambio alcanzara cierta velocidad”
¿Por qué ya no tiene sentido el modelo clásico de crecimiento perpetuo buscado por los modelos de la era industrial ?
Tal vez los trabajos de Ronald Coase (Nobel Economía 1991) y su teoría de los costos de transacción nos den la respuesta según cita el artículo de Wired.
La gran integración vertical de las grandes corporaciones fue creada para minimizar el costo de transacción (costos implícitos en la coordinación y el intercambio de información) entre los equipos de sus cadenas de producción.
Es decir, la existencia de un área de empresa tiene sentido cuando los costos para realizar una transacción dentro de la misma compañía son menores que si se decidiera tercerizarla.
Sin embargo, con el desarrollo de la tecnología y la aparición de la red, hoy se pueden obtener los mismos resultados, de forma más eficiente y a costos menores fuera de las paredes de las grandes corporaciones. He aquí donde la teoría de los costos de transacción hacen desvanecer el sentido de la verticalidad de las megacorporaciones.
Hoy se puede ser “grande” en el core-business concentrándose en las funciones de valor de la empresa y tercerizando a través de la tecnología las funciones que otrora estaban integradas en la cadena de valor.
Este fenómeno resulta en que pequeñas organizaciones tienen la misma efectividad de interconexión que las grandes corporaciones verticales, gozando además de otros beneficios: flexibilidad, inmediatez, agilidad, y cooperación orgánica, mientras que los gigantes en la búsqueda de integración vertical y economía de escala perdieron esas mismas capacidades.
El tamaño ha dejado de ser una ventaja competitiva, y sí, somos afortunados, nos encaminamos hacia una nueva era apasionante.
La falacia de la regresión estadística
Mañana me tengo que subir a un avión porque me voy por 2 días de trabajo a Río de Janeiro. Mi mente, como la de tantos viajeros frecuentes, sabe que volar es hiper seguro, las estadísticas lo confirman, pero hechos como los de la semana pasada con el vuelo de Air France nos hacen estremecer el alma ante la improbable posibilidad de ser el “elegido”, de estar ahí, cuando esa famosa combinación de 6 o 7 factores y errores se den en un orden que terminan estrellando una máquina tecnologicamente tan evolucionada como un Airbus 330 con todas las vidas que lleva en su interior.
Sin embargo, vivimos rodeados de hechos improbables, y creamos historias que intentan explicar por que ocurren esas cuestiones que a primera vista parecen inexplicables.
En algunas semanas probablemente sabremos con mucha exactitud por que cayó el AF447. Eso nos devolverá la tranquilidad, sabremos que será una serie de sensores congelados sumados a alguna otra falla, sumado a algun error humano, ¿ quien sabe ?, una serie de hechos fortituitos que se combinan para generar un hecho totalmente inespereado. Una tranquilidad pasajera que se volverá a perturbar con la próxima tragedia área.
Existe la creencia de que se puede predecir el futuro, que lo que va o ocurrir en el mundo se puede conocer y que el riesgo puede ser medido y gestionado.
Nassim Nicholas Taleb no lo cree. En su libro, El cisne Negro: el impacto de lo altamente improbable, sostiene que la historia no está dominada por lo predecible sino por lo altamente improbable, lo disruptivo, por los eventos no previstos que Taleb denomina Cisnes Negros.
Antes del descubrimiento de Australia, los europeos no tenían ningún motivo para pensar que podía existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y el descubrimiento de una sola ave acabó con siglos de evidencia. Este hecho ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia.
Nassim Nicholas Taleb, autor de The Black Swan
Para Taleb esta “falacia de la regresión estadística” que consiste en creer que la probabilidad de futuros eventos es predecible examinando acontecimientos de eventos pasados está muy arraigada entre los humanos y que no entendemos que la aleatoriedad estructurada que encontramos en los juegos de azar no se parece a la aleatoriedad que encontramos en la vida real.
En la obra, Taleb destaca que “vivimos con la ilusión del orden, creyendo que la planificación y la previsión son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creamos disciplinas que intentan dar sentido al pasado, pero en última instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro. Por razones prácticas, resulta que los seres humanos preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque casi siempre se revelan equivocadas”.
La reflexión de Nassim nos muestra uno de los errores más comunes en los seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre. Si hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que todos los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible debido a nuestra reducida experiencia. Pero el hecho es que hoy, en un mundo interconectado, complejo y extremo, en el que la información circula a toda velocidad y en todas las direcciones, cada vez es más posible que nos crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra vida.
La tesis de Taleb es que no somos muy buenos a la hora de predecir los fenómenos realmente importantes. Nuestra capacidad se reduce a las predicciones sencillas en entornos sencillos, somos buenos prediciendo eventos cercanos. Como máximo, somos capaces de anticipar el número de accidentes que va a haber esta semana en nuestras carreteras, el estado del clima mañana. Más allá de eso, nuestras predicciones son una mera ilusión.
Mediocristán y Extremistán
Para explicar la evolución de nuestro sistema económico, Taleb propone la existencia de dos “países” bien diferentes: Mediocristán y Extremistán. Imaginemos que reunimos en uno de esos países a 1.000 personas elegidas al azar, y que las pesamos para extraer la media. Si traemos a la persona más gorda del mundo -pongamos que pesa 350 kilos- ¿cambiará mucho el peso medio de las 1.001 personas reunidas en ese país? La respuesta es no. La media apenas variará. Así es Mediocristán, el país de las matemáticas, la estadística y la teoría de la probabilidad. En ese país existen las excepciones, pero apenas tienen consecuencias. Las variaciones individuales apenas alteran el promedio. En Mediocristán tienen sentido distribuciones como la de la Campana de Gauss que tanto utilizamos a diario para nuestros razonamientos.
Ahora tomemos a esas mismas 1.000 personas y analizemos su dinero para calcular su media de ingresos. Acto seguido, introduzcamos en el país a Bill Gates, el hombre más rico del mundo. ¿Cambiará mucho la media de riqueza de los allí reunidos? La respuesta es sí. Cambiará de forma brutal. Bienvenidos a Extremistán, un país en el que la estadística, la probabilidad y la mayor parte de las herramientas de medición que utilizamos no funcionan bien. Extremistán es el país de matemáticas menos ortodoxas, como por ejemplo la geometría fractal descubierta por Benoît Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de potencia como la de Zipf, la de Pareto o, por poner un ejemplo más reciente, el “Long Tail” de Chris Anderson.
En otras palabras, Extremistán es el país de los Cisnes Negros. Es el país dominado por la excepción. Ese es el mundo complejo en el que vivimos.
El director de orquesta
Cuando ingresé a trabajar por primera vez en el mundo corporativo una de las primeras cosas de la que escuché hablar a los ejecutivos en las presentaciones era del concepto de valor y de la cadena de valor. Muchos años después, seguimos hablando de lo mismo, aunque en muchos casos hemos hecho poco o avanzado menos.
Michael Porter está equivocado. La popularidad que alcanzó su concepto de cadena de valor ha hecho que muchas empresas no encuentren la solución más eficiente para sus desafíos. La cadena de valor, esa gran flecha con rectángulos que describen las actividades siguiendo un flujo lineal, desde la compra de materias primas, hasta la producción, comercialización y ventas, y que está en cualquier libro de gestión, parte de supuestos cuestionables: existe una cantidad definida de actividades que agregan valor, éstas son las mismas en todas las empresas y permanecen estables en el tiempo. De acuerdo a la teoría porteriana, las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena de valor.
Esta idea, sin embargo, limita la visión sobre la relación transaccional con proveedores y clientes. La cadena de valor identifica oportunidades como si estuviésemos en un gran tubo, sin poder mirar en otras direcciones. Esto inhibe el encuentro con diferentes empresas con las que interactuar y crear relaciones creativas que puedan transformarse en servicios y productos innovadores. Y, por ende, en una propuesta única.
La cadena de valor impide detectar oportunidades fuera de la venta estándar a clientes establecidos u obliga a buscar más de lo mismo. Antes que administrar una cadena de valor, el ejecutivo debe pensarse como el director de una orquesta. Una visión que comienza con supuestos distintos. El principal es que las empresas crean valor combinando en formas novedosas diferentes recursos que satisfacen una necesidad no atendida. O, si es una necesidad existente, lo hacen con una propuesta de valor más atractiva. Los recursos incluyen activos tangibles e intangibles, propios y externos.
El director de orquesta no es una persona física ubicada en lo alto de una exclusiva torre ejecutiva, o al menos debería ser más que eso. Son los individuos, las unidades de negocios y la empresa como un todo que administran recursos y los usan para llenar un vacío en el mercado. La orquestación consiste en coordinar estos recursos y proporcionar la combinación novedosa que satisfaga una demanda.
Esto requiere un nuevo lenguaje. Ya no hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino de los recursos que constituyen los bloques de construcción básicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades.
Si nos concentramos en el concepto clásico de la cadena de valor, innovaremos productos a través de la cadena. Si pensamos en términos de orquestar, innovaremos todo el modelo de negocio.
Imagen: Flickr
La Dama Gris y el futuro de los periódicos
Sin ninguna duda, el medio online que más leo es The New York Times, – como tanta otra gente, no soy ningún innovador -, la “Dama Gris” como muchos la conocen, en referencia a su tradición de presentar muchas palabras y pocas imágenes.
La otra publicación que sigo y que también tiene una distribución en papel pero lo hago a través de Internet es The Economist.
Este post, surge de dos notas que leí recientemente, una en New York Magazine, que le hace una extensa nota a las cara del periodismo digital del NYT, los geeks detrás de las publicaciones online de la Dama Gris y que la propia revista subtitula: What are these renegade cybergeeks doing at the New York Times? Maybe saving it. - Qué hacen estos renegados cybergeeks en el NYT ? Tal vez, salvándolo.
La otra nota, es bastante vieja, data de 2006 en The Economist, y habla sobre el futuro de los periódicos. Ya en ese entonces, casi 3 años atrás, se hablaba de algo que hoy agravado por la crisis mundial, parecía el acercamiento del comienzo del fin para los medios tradicionales en papel, que en su mayoría sobreviven gracias a la publicidad y anuncios que venden en sus tiradas diarias.
El negocio de vender noticias a los lectores y vender lectores a los anunciantes, que ha mantenido vivo a los periódicos durante muchos años, se está cayendo a pedazos y en el futuro cercano, hay millones de consumidores que sólo saben leer frente a una pantalla.
Los últimos años del NYT (y de la mayoría de los medios tradicionales) han sido difíciles, llevándolos casi a la bancarrota. Hoy NYT remata alguno de sus activos y negocia con el mexicano Carlos Slim algún tipo de fondeo por 250 Millones de dólares. Times Company (el grupo que contiene a NYT entre otros) tiene obligaciones de pago cercanas a los 1.1 Billones de dólares en los próximos años.
La realidad es esa, el diario con más premios Pulitzer en su haber, esta enfermo, agoniza.
Y quien tiene la culpa ? probablemente la propia Internet en gran parte.
Hechos o declaraciones como las de Martín Varsavski en este post: La muerte del periódico (en mi vida) son cada vez más frecuentes.
Los medios deben reinventarse, NYT hoy logra solo el 10% de sus ingresos a través de publicidad online y es probablemente ahí donde estos geeks le ayuden a la Dama Gris a sobrevivir esta transición.
La industria discográfica tuvo un mal final por no prepararse y no ver a tiempo la llegada de una competencia que venía de la propia Internet (y de eso ya hablé aquí y de los riesgos de no ver más allá de los competidores cercanos).
Es momento de cambiar el modelo de negocio (aún cuando las ediciones en papel sean la vaca lechera), es el momento de dejar de mirar el papel y mirar al mundo online, los Varsavski cada vez son más y los Slim no abundan.
Por suerte, la Dama Gris tiene este grupo de geeks, que hacen muy bien las cosas, con una capacidad creativa enorme y que probablemente puedan llevar adelante de la mejor manera la misión del periódico de mantener el vínculo con sus lectores a través del lenguaje que se comunica por un nuevo canal, la web. La Dama Gris, tal vez ya no se vea tan gris, pero al menos, se salvará uno de los medios periodísticos más importante del planeta.
Igualmente, siempre hay excepciones…
La verdadera marca de una empresa en red
El mundo moderno en el que ZARA ha incursionado, propone una moda dinámica, activa, una moda a la medida de los gustos de la persona. En medio de un contínuo sentimiento de escasez y oportunidad inmediata, ZARA cambia las reglas del juego.
No hay grandes fabricaciones sino pequeños lotes. La producción sale del cuartel central dos veces por semana y cualquier cambio de preferencia de sus consumidores, identificado por aquellos que están en contacto con el público, se corrige muy rápidamente. Sus locales no poseen stocks. Los inventarios están colgados en perchas o anaqueles. Las ventas son cobradas a los clientes mucho antes de realizar el primer pago a un proveedor.
A partir de sus 200 diseñadores, ZARA puede diseñar una colección completa, fabricarla, distribuirla y colgarla en las perchas en sólo 15 días, la tercera parte del tiempo que sus competidores más aguerridos como Marks & Spencer. Los cambios de preferencias sólo producen liquidaciones pequeñas.
La clave de la innovación de Google con PageRank, fue reconocer que un enlace es la respuesta de lo que sus clientes buscan y que estos podrían ser contados y medidos para obtener mejores resultados de búsqueda. En el caso de WalMart. reconoció que en toda compra hay información que entrega un cliente.
La legendaria cadena de suministros tecnificada de WalMart, le ha permitido a la compañía romper la barrera de tres días en el ciclo de reposición que algunos expertos en los años ochenta estimaron como irrompible. En otras palabras, WalMart es capaz de reponer elementos en menos de tres días – no desde el almacén central hasta la sucursal, sino desde el fabricante hasta la góndola. Con ciclos de reposición rápidos y fiables de 2 días, WalMart puede mantener bajos sus niveles de inventario y todavía satisfacer la demanda de los clientes. Estos menores niveles de inventario, dan como resultado una reducción de costos de almacenamiento o una mayor diversidad de productos en las tiendas, es decir, con más rápida reposición, WalMart puede darse el lujo de tener un menor stock permanente en góndola de un producto y liberar espacio para otros productos, diversificando así aún más la oferta a sus clientes.
Frente a esta ventaja creada para administrar los inventarios, la compañía está en una mejor posición para satisfacer la demanda de los clientes. Las modas de hoy son los futuros inventarios obsoletos (al igual de lo que ocurría en ZARA). Responder con agilidad a estas variaciones en las preferencias del consumidor articulando tecnología sobre la cadena de suministros, le permite a WalMart evitar excesos en oferta de artículos de moda.
ZARA, Google, WalMart, son compañías que han construído sistemas de información para capturar y responder a esos estímulos en tiempo real. WalMart ha creado una cadena de suministro en la cual, las mercaderías, son repuestas automática e inteligentemente, con algoritmos basados en el control de las ventas en tiempo real. Google construye un mejor motor de búsqueda, en el que a las páginas que fueron “más vinculadas” se les da más prioridad que a las producidas por pura concordancia de palabras claves.
Muchas organizaciones se han visto seducidas con las ideas de la Web 2.0 sobre la colaboración, contribución, y “la sabiduría de las multitudes”. Seth Godin escribió: “Para nuestros propósitos, mi definición es que son, como dice la Wikipedia, los sitios que permiten que las personas puedan colaborar y compartir información en línea en una nueva forma”.
La información es uno de los activos más críticos para un negocio. ¿Está usted haciendo todo lo posible para arrebatar esta ventaja competitiva ? Voy a recordar una vez más: el PageRank, las compras en la caja de WalMart, el Just in Time en la cadena de valor de ZARA, son casos de empresas que entendieron los datos que tenian o aquellos que podían capturar y qué significado se podían extraer de ellos para tomar decisiones más rápidas, y a mi entender, ese es el santo grial de la Empresa 2.0 (Enterprise 2.0).
Tim O’Reilly (quien acuñó el término Web 2.0 ) dijo algo más o menos así que adapté a los efectos de este post:
Si Usted entiende las siguientes tres cosas, ya sabe todo lo que necesita saber sobre la Web 2.0 y la empresa:
1. Coseche cada bit de contribución que dejan sus usuarios (clientes, empleados, proveedores), no sólo los explícitos. Su empresa cuenta con miles de puntos de contacto con los clientes. Cuando le compran a usted, ellos contribuyen con datos, no sólo con dinero. Cuando los proveedores aumentan sus precios, o modifican sus plazos de entrega, ellos le están aportando datos a Ud. y a su negocio. Al anunciar, en la respuesta (o no) de sus clientes, hay datos que seguramente podrá aprovechar. Al introducir un nuevo producto, que sus clientes aman u odian, también obtiene datos.
2. La era de las áreas de IT como una función de back-office se ha terminado. Las áreas de IT ya no son lo suficientemente buenas para reunir, analizar datos y a continuación, proponer o ajustar las estrategias en el próximo ciclo presupuestario. Usted debe infundir con su organización de IT ventajas estratégicas, de manera que, como Walmart, su cadena de suministro responda a las demandas de sus clientes. En esto radica el parecido de Walmart, Google y ZARA. No, no por su página web o las herramientas sociales que usan, pero sí porque son empresas “en vivo”, que capturan, que aprenden y que responden de los datos que sus clientes y usuarios les dejan.
3. La Web 2.0 se nutre de los efectos de red (también conocidos como círculos virtuosos): el aumento de datos genera más datos o genera formas de mejorar los servicios de tal manera que se utilicen más a menudo. El efecto de red se ve reforzado por permitir y fomentar que otras personas utilicen sus datos, no por mantenerlos en privado. Lo que hemos visto es que la primera empresa en crear efectos de red en una clase particular de datos, tiende al fin, a poseerlos no por tener la mayor cantidad o por tener datos únicos sino por obtener los mejores resultados con los que poseen. Google, Microsoft y Yahoo! tienen los mismos datos en su mayor parte, sin embargo, Google es mejor en la creación de valor que los demás por el mejor uso o la lectura más inteligente que hace de esos datos.
Es ahora su responsabilidad hallar y convertir todos esos datos en información para tomar decisiones en tiempo real.
Hay una cosa que las empresas deben aprender acerca de la Web 2.0 como herramienta para construir Empresas 2.0: la construcción de sistemas de información que le permitan reinventarse en tiempo real basado en la interacción con sus clientes.
…y esa es la verdadera marca de una empresa en red.
Wan Chan Kim y la teoria del valor
Cuando estudiamos Estrategia desde un punto de vista clásico, particularmente Estrategia Competitiva, existen varias herramientas que habitualmente se utilizan en las empresas para el análisis, las más conocidas (y muchas veces no muy bien utilizadas) son el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), 5 Fuerzas de Porter y Benchmarking.
Ahora bien, ¿ para que se hace análisis estratégico en las empresas ? Hay una sola razón por la cual se debería invertir tiempo en esta práctica y es para crear una “ventaja competitiva”, es decir, definir lo que tiene esa empresa para ganar el juego. Cualquier otro intento o destino de la estrategia competitiva es pérdida de tiempo.
Hay diferentes fuentes de ventajas competitivas, una son las Competencias Centrales de las que ya hablé en un post previo. Pero también existen otras formas de conseguir o descubrir ventajas competitivas y es parte de lo cual quiero comentar en este post.
Wan Chan Kim y Renée Mauborgne proponen un enfoque nuevo para la búsqueda de ventajas competitivas que no tienen que ver con la competencia en sí misma sino con la búsqueda de nuevas fuentes de valor.
Cuando la competencia en un mercado se vuelve netamente focalizada en un producto y solo se compite por precio el resultado es mortal para las compañías, porque en el largo plazo, las batallas por precio terminan desangrando la rentabilidad de las empresas.
Se hace necesario entonces, descubrir de que forma un negocio puede diferenciarse de sus competidores sin la necesidad de tener que focalizarse totalmente en las bruscas batallas de precios y costos.
A esto, la Teoria del Valor lo llama Diferenciacion por Valor.
Existen muchos casos en el mundo donde este concepto a llevado a las compañías al desarrollo de diferenciales que las apartaron del promedio de su sector: Cirque du Soleil supo ver que en el mercado de circo habían potenciales si se veia al circo cómo un espectáculo mas parecido al show del teatro que al circo clásico, por dar un ejemplo.
Home Depot supo extender el concepto de un mall de ventas de productos para el hogar a un modelo de ventas mas servicios.
Bloomberg desplazó del mercado a Routers porque supo ver que el cliente final de sus servicios no eran los gerentes de sistemas a los cuales le proveían de pequeñas pantallas con datos financieros sino que el cliente final era el usuario de las mesas de dinero y les ofrecio grandes pantallas con servicios de valor agregado.
Entonces, para evitar las igualaciones de ventajas competitivas y no llegar a que mi producto sea meramente copiado e ingresar en una competencia por precio, debemos pensar en alguna herramienta que nos permita ser diferente consiguiéndolo desde una visión distinta. Esto implica analizar:
- Potenciales Sustitutos: ellos están ahi afuera, sólo que es muy dificil verlos y probablemente cuando lo hagamos sea demasiado tarde. Cuando Barnes & Noble se dió cuenta que del mercado de Internet había nacido alguien como Amazon era demasiado tarde y esta última la desplazo por un buen tiempo del mercado de venta de libros y le impidio ser la número uno en la venta online de libros. Simplemente B&N no vio este sustituto probablemente porque analizaba su competencia dentro de la caja en la cual estaba acostumbrado a hacerlo. La aparición de Napster y las redes P2P terminaron desvastando a la industria discográfica, que tampoco vio un sustituto y amenza que aparecía desde el mundo online.
- Clientes: redefinir quienes son nuestros clientes nos puede servir para redefinir nuestro mercado y alcance. Este es el caso de Bloomberg que comentaba antes o el caso de los laboratorios y los remedios. ¿ Se pusieron a pensar alguna vez quienes son los clientes de los laboratorios ?, según la definición actual los remedios tienen dos características, nombres que se asocian con la droga con la cual estan producidos (lo cual le sirve a uno de sus clientes, los médicos) y cajas tipicamente muy parecidas, del mismo tamaño que le sirven a sus otros clientes, las farmacias. ¿ Y los consumidores ?, el mercado de farmacias esta cambiando, acaso no viste que hoy una farmacia se parece mas a un shopping que a la vieja farmacia de barrio, se busca la compra por impulso. Este es un caso de buscar clientes más alla de los que hoy tengo. Esto es pasar del Océano Rojo al Océano Azul del que habla Wan Chan Kim en los videos que están al pie.
- Servicios Complementarios: este es el caso del cine, durante muchos años y con la aparición del VHS la industria del cine perdió adeptos (principalmente porque la calidad y el confort de las salas tradicionales era muy pobre), hasta que Bert y Claeys en Bruselas en 1988 desarrollaron Kinepolis como un centro de diversión y emoción agregando valor a las salas de cine, confort y servicios pasando de un negocio de conveniencia a un negocio de destinación y capturando un 60% del mercado.
- Grupos Estratégicos: cruzando precio, producto o servicio puede resultar el encuentro de espacios para ocupar, lo mismo si cruzamos precio y marca. Los casos de los Hoteles Formula 1 de Accor que se reinventaron para un segmento de mercado especializando su servicio en la necesidad de ese segmento o el caso de Barnes & Noble que supo agregar valor en sus tiendas permitiendo tomar varios libros y leerlos comodamente en los cafés que desarrollo dentro de sus locales o el caso de Polo que encontró un nicho al cruzar un alto valor en moda (emoción) a bajo precio son casos de Grupos Estratégicos.
El tema es muy interesante y este post solo pretende ser una introducción, les dejo dos videos, uno introduciendo la Teoria del Valor y otro con una entrevista a Wan Chan Kim realizada por HSM.
Competencias centrales
Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya imitación les resulta muy costosa.
Diversos factores de la economía global han dificultado la posibilidad de que las empresas logren una ventaja competitiva que puedan sostener durante un periodo considerable. Lograr ventajas sostenidas solo se consigue a menos que de forma continua se estén creando productos o servicios innovadores.
Las empresas logran competitividad estratégica y obtienen rendimientos superiores al promedio cuando adquieren competencias centrales únicas, las agrupan y las utilizan como palanca para aprovechar las oportunidades presentes en el entorno externo.
Las personas son un recurso fundamental para producir innovaciones y obtener una ventaja competitiva: “En donde el talento se esfuma, la innovación, la creatividad y el crecimiento económico siguen el mismo camino”.
Cuando una empresa analiza su entorno interno está en posición de determinar qué puede hacer, es decir, las acciones que puede emprender con base en sus recursos, capacidades y competencias centrales únicas.
Las competencias centrales son la fuente de la ventaja competitiva de una empresa. La magnitud de esta ventaja competitiva depende, sobre todo, de la singularidad de sus competencias centrales.
Cuando la empresa equipara lo que hace con lo que podría hacer (en funcion de las oportunidades y las amenazas presentes en el entorno externo) puede desarrollar su visión, perseguir su mision, elegir sus estrategias e implementarlas.
No hay posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva si las empresas no miran hacia su interior, si no hacen una evaluación real de su potencial interno y no desarrollan un plan para alcanzar los recursos que necesitan para lograr su visión.
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