Los feriados largos como Semana Santa suelen servir para hacer algunas cosas que en otros momentos postergamos. Durante estos días sabáticos aproveche para poner algo de orden a un set de fotos que tengo en mi computadora y descubrí esta foto que tomé en 2005 en una visita que hice a Boston por cuestiones de trabajo.
La imagen la tomé al ingreso de uno de los museos de exposición dentro de las instalaciones del MIT (el Instituto Tecnológico de Massachusetts). Esta imagen, “Mind and Hand” define en gran medida el ideal o espíritu que se respira ahí adentro.
Estudiar en el MIT es una de esas cosas que hubiera querido hacer que quiero hacer y aún no pude. Por lo tanto, ese viaje para mí estuvo cargado de una gran nostalgia de esa realidad que no ocurrio y espero algún día poder revertir. Parado ahí, frente a esta imagen, uno se plantea si no cometió un grave error al no hacer más cosas en su momento para lograr estudiar allí.
Caminar por la zona del MIT y Harvard es una experiencia única, se respira imaginación, espíritu académico, investigación, innovación y desafío intelectual. Gran parte del futuro tecnológico del mundo sale de aquí,así que, podrán imaginar que para un ” nerd” como yo, pisar el pasto de estas Universidades fue casi lo mismo que tocar el cielo con las manos.
Para adormecer mi nostalgia saqué cientos de fotos que ayer volví a mirar y recordar. Desde el robot Kismet, la primer memoria para un computador (algo parecido a un gran cajón de cobre), el Stata Center (una construcción fascinante), hasta invitaciones a cursos de las cosas más variadas y extrañas que se te puedan ocurrir y mi paso por laboratorios de estudios oceánicos, energía, física… Todo esta ahí.
Probablemente éste haya sido mi viaje más inspirador, si como a mí te gusta la tecnología, la innovación y los ambientes hiper – académicos no pierdas cualquier oportunidad de llegar hasta aquí, es una experiencia (al menos turística por ahora para mí) inigualable.
Para cerrar les dejo una nota en vídeo que hace un tiempo publicó Clarín sobre un informe sobre Boston y sus universidades la cual me llegó a través del blog de Luciano, como dice él, Boston es la Disneylandia de a los que nos gusta la innovación.
Cuando ingresé a trabajar por primera vez en el mundo corporativo una de las primeras cosas de la que escuché hablar a los ejecutivos en las presentaciones era del concepto de valor y de la cadena de valor. Muchos años después, seguimos hablando de lo mismo, aunque en muchos casos hemos hecho poco o avanzado menos. MichaelPorter está equivocado. La popularidad que alcanzó su concepto de cadena de valor ha hecho que muchas empresas no encuentren la solución más eficiente para sus desafíos. La cadena de valor, esa gran flecha con rectángulos que describen las actividades siguiendo un flujo lineal, desde la compra de materias primas, hasta la producción, comercialización y ventas, y que está en cualquier libro de gestión, parte de supuestos cuestionables: existe una cantidad definida de actividades que agregan valor, éstas son las mismas en todas las empresas y permanecen estables en el tiempo. De acuerdo a la teoría porteriana, las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena de valor.
Esta idea, sin embargo, limita la visión sobre la relación transaccional con proveedores y clientes. La cadena de valor identifica oportunidades como si estuviésemos en un gran tubo, sin poder mirar en otras direcciones. Esto inhibe el encuentro con diferentes empresas con las que interactuar y crear relaciones creativas que puedan transformarse en servicios y productos innovadores. Y, por ende, en una propuesta única.
La cadena de valor impide detectar oportunidades fuera de la venta estándar a clientes establecidos u obliga a buscar más de lo mismo. Antes que administrar una cadena de valor, el ejecutivo debe pensarse como el director de una orquesta. Una visión que comienza con supuestos distintos. El principal es que las empresas crean valor combinando en formas novedosas diferentes recursos que satisfacen una necesidad no atendida. O, si es una necesidad existente, lo hacen con una propuesta de valor más atractiva. Los recursos incluyen activos tangibles e intangibles, propios y externos.
El director de orquesta no es una persona física ubicada en lo alto de una exclusiva torre ejecutiva, o al menos debería ser más que eso. Son los individuos, las unidades de negocios y la empresa como un todo que administran recursos y los usan para llenar un vacío en el mercado. La orquestación consiste en coordinar estos recursos y proporcionar la combinación novedosa que satisfaga una demanda.
Esto requiere un nuevo lenguaje. Ya no hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino de los recursos que constituyen los bloques de construcción básicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades.
Si nos concentramos en el concepto clásico de la cadena de valor, innovaremos productos a través de la cadena. Si pensamos en términos de orquestar, innovaremos todo el modelo de negocio.
Cada vez que aparece la posibilidad de que alguna tecnología de búsqueda se convierta en el nuevo Google, la web se revoluciona.
El año pasado fue el turno de Cuil, que tuvo sus cinco minutos de fama. Si no lo recuerdan, no se preocupen, desaparecieron tan rápido como llegaron y sólo demostraron que con una buena campaña de PR se puede hacer mucho ruido en la web….pero nada más.
El nuevo actor en escena es este señor de la foto: Stephen Wolfram que acaba de generar un revuelo importante al anunciar en su blog que estaría pronto a liberar Wolfram Alpha, un motor de respuestas a preguntas en lenguaje natural.
¿Y quien es este señor?. Para los que venimos de mundo ingenieril, es el creador de uno de los programas (lenguaje en realidad) más usado en muchos ámbitos científicos y académicos: Mathematica. Todavía recuerdo en mis años de universidad las horas que he pasado jugando con este software, para nosotros, unos nerds con ambiciones de ingenieros facinados por el cálculo, este programita hacía maravillas.
Pero Wolfram ya está acostumbrado a hacer ruido. En 2002, publicó un libro llamado New Kind of Science donde propone una controvertida teoría que sostiene que todos los procesos producidos por el humano o por la naturaleza pueden verse como cálculos computacionales o son reducibles a algoritmos que calculen la interacción entre pequeños programas. Y ya en el comienzo aclara que esto, en definitiva, es la continuación de algo que empezó hace tiempo. “Hace trescientos años la ciencia fue transformada por la dramática nueva idea de que reglas basadas en ecuaciones matemáticas podrían ser usadas para describir el mundo natural. Mi propósito en este libro es iniciar otra transformación similar e introducir una nueva clase de ciencia basada en tipos de reglas mucho más generales, que pueden tomar cuerpo en la forma de simples programas de computación“.
Todo indicaría que este señor no vende humo, pero para saberlo a ciencia cierta hay que esperar hasta mayo que es la promesa de lanzamiento.
¿Qué es lo interesante en Wolfram Alpha? : la lógica subyacente en los buscadores actuales se basa en la devolución de links dónde en teoría está la respuesta a nuestras búsquedas, si buscamos en Wikipedia, la devolución son documentos relativos al tema en cuestión. Lo que ésta tecnología propone es construir (o calcular como dicen ellos) respuestas a preguntas concretas. Hay un buen ejemplo de esto en una experiencia del grupo de computación científica e inteligencia artificial del MIT: Start.
Entonces, ¿podrá este hombre destronar al rey? En un principio no, dado que lo que se propone no es un buscador de contenidos en la web o un intermediario entre el usuario final y la inmensidad de sitios y contenidos de Internet.
De todos modos el desafío es enorme, ambicioso y no hay tecnología de web semántica detrás de Wolfram Alpha, lo que supone sería el futuro de la web.
No conozco a ciencia cierta quien le desarrolla a Microsoft estos videos futuristas, pero al igual que otros que ha presentado tiempo atrás, son realmente creativos, asombrosos e inspiradores.
Bienvenidos a un futuro con conexión permanente y dispositivos controlados por tacto según la visión de Microsoft.
La sabiduría corporativa convencional sostiene que la innovación debe surgir de los centros de I + D. Sin embargo, organizaciones como Procter & Gamble, SAP y Novartis están acudiendo a millones de personas a través de la web para resolver problemas y desarrollar productos. Una introducción al crowdsourcing y el aprovechamiento de la sabiduría de las multitudes…
Así se inicia mi publicación sobre un tema que personalmente me apasiona y acerca del cual fui invitado a escribir para el blog de negocios Materiabiz.
El año pasado mientras leía el último libro de Hamel, escribí este post con una reseña más o menos extensa de una compañía llamada Gore (W. L. Gore & Associates).
Gore, creció inicialmente a partir de uno de sus primeros productos estrellas, Gore-Tex, el material laminado que revolucionó el desarrollo de productos a prueba de agua para exteriores pero que “respiran”, con el cual, se revolucionó la vida del hombre en las actividades outdoor.
Ayer me enteré vía una publicación en el blog del MIT Sloan Management Review que Gore fue seleccionada por la revista Fast Company como la empresa más innovadora en América y declarada por Fortune en la posición nro. #15 de entre las 100 mejores empresas para trabajar.
En una cultura como la de Gore que des-enfatiza la jerarquía en post de una cultura meritocrática absoluta, al extremo que la actual CEO (Terri Kelly), lo es, porque sus pares la nominaron para serlo en función a sus méritos previos, práctica bastante inusual en la industria y siendo esta, una clave del caldo de cultivo de la innovación en Gore, mi pensamiento se escurrió a la duda de las métricas que se habían usado para decidir que Gore era la empresa más innovadora de América por sobre otras, como las clásicas de Silicon Valley, las adultas en patentes como IBM, o las reconocidas innovadores de la industria como DuPont, GE o 3M. En este extenso artículo Fast Company revela las razones de las decisión.
Kelly dice: ” Una gran cantidad de empresas se preguntan: ¿Cómo innovar? ¿ En donde enfocar mis esfuerzos de inversión en I + D? Y éstas, no son realmente las preguntas correctas. Se debe cambiar el enfoque y hablar más en torno a ¿Cómo podemos crear un entorno en la que la colaboración ocurra naturalmente ? – que la gente realmente quiera trabajar conjuntamente, que realmente quieran ser parte de algo mayor que sólo la contribución individual. Y si se parte desde este punto, todas las demás piezas entran en su lugar y nos permiten crear este gran ciclo de la innovación dentro deGore.
Los cambios de paradigma de Gore no son más que la afirmación de un nuevo modelo futuro de gestión que tal vez muchas empresas algún día comiencen a imitar.
Algo que me asombra ver en mis hijos, es la creatividad con la cual crean recursos para resolver algunas cosas.
La creatividad tiende a sorprendernos e implica un riesgo de quien la lleva a cabo y normalmente rupturas del status quo.
Pero sin creatividad no hay cambios, porque nada nuevo nace y eso lo explicaré luego y si nada nuevo nace, no hay evolución asumiendo que en lo nuevo hay mayor perfección que en lo viejo, lo que a veces no siempre sucede, pero permítanme generalizar para poder avanzar con mis pensamientos.
Entonces siempre me pregunto, cómo hago, con mis hijos, para preservar y potenciar eso en sus vidas. También me pregunto, en mi trabajo, ¿ cómo se potencia el ser creativo ? ¿ ésta es una característica innata o puede desarrollarse ? ¿ hay motivadores en el proceso ?.
Al respecto hay bosques talados completos convertidos en libros, sin embargo, creatividad e innovación son habilidades que todos desean porque ven en ellas el cáliz del progreso.
En cierto modo es verdad, porque si asumimos que detrás de la creatividad está el nacimiento de algo nuevo y mejor que lo anterior (gracias ha que me han permitido asumir esta generalidad), entonces es coherente que quienes vivimos en esta realidad cada vez más competitiva aspiremos a descubrir cómo ser más creativos para diferenciarnos más.
Yo siempre estuve convencido de que todos nacemos con una capacidad creativa enorme, sin embargo, por muchas razones, nuestra habilidad creativa en la mayoría de nosotros se va opacando a medida que crecemos. Por ahí aparece, y cuando esto ocurre la vemos, porque los resultados suelen ser brillantes.
Denme unos párrafos más para tratar de diferenciar estos dos conceptos que, a mi entender, se confunden diariamente o bien son usados como sinónimos cuando en realidad no lo son: Creatividad e Innovación.
La creatividad esta asociada al verbo crear, a la acción de nacer. Es dar a luz algo nuevo (producto, servicio, idea, obra, teoría, lo que sea). La creatividad también tiene estados claramente definidos, o haz creado algo o no haz creado nada, no permite intermedios. El poder creativo viene empujado desde el interior del hombre, generalmente para satisfacer esa necesidad de alcanzar algo nuevo.
Innovar en cambio y a diferencia de crear, lo veo más vinculado al cambio, a la posibilidad de que ese cambio sea aceptado como algo útil.
El cambio puede venir dado por cambiar la naturaleza o la forma de algo.
Es posible inventar algo y no por ello que el invento sea algo innovador, solamente lo será cuando el cambio que produzca sea aceptado como algo que tiene un fin útil para quien lo utilizará.
La innovación suele partir de una idea que intenta satisfacer una demanda y que culmina en un servicio o producto (o la mejora de uno existente) pero que finalmente deberá ser aceptado por un mercado destino.
¿ Y donde radica la confusión entonces ? En que la innovación tiene asociada una cuota de cambio que sólo en algunos casos viene asociada con un invento y como en la invención hay creación entonces se termina asociando a la innovación con la creatividad, pero esta relación no siempre es cierta ni transitiva.
El Ipod no supuso el invento de los reproductores MP3s por parte de Apple, de hecho, existían desde hacía mucho tiempo, pero sí fue un producto innovador en cuanto al diseño de interfaz de usuario, lo mismo ocurrió con el Iphone que representó un salto en cuanto a la forma en que interactuamos con un teléfono celular.
En la esencia GMail no era más que otro webmail como lo era Yahoo o Hotmail cuando apareció. Aquí no hubo ningún invento. Sin embargo fue innovador en cuanto al concepto que utilizó para abordar el mismo invento que ya existía y cambio las reglas de juego en cuanto a la concepción de estos sistemas de correo.
Volviendo al tema de mis hijos y los niños en general, ya está más que claro y hablado por todos lados que tienen un poder creativo enorme.
Entonces, ¿ qué estamos haciendo los adultos para matar esos seres creativos ?
¿ Cuáles son los modelos mentales a los que los estamos exponiendo que hacen que poco a poco esa inmensa luz de creación se vaya apagando en ellos ?
El predominio del hemisferio derecho se manifiesta en la creatividad de la persona, que suele estar relacionada con su lado más fantasioso. Lo terrenal y racional suele identificarse con las personas cuyo hemisferio dominante es el izquierdo.
Nacemos entonces apoyados sobre nuestro lado más creativo pero el paso del tiempo nos lleva a trabajar sobre nuestro hemisferio izquierdo.
¿ Los sistemas educativos han aplastado la creatividad ?
Nos enseñan a seguir instrucciones, nos programan para colorear dentro de las líneas, no fuera de ellas. Nos evalúan por dar respuestas correctas, no soluciones creativas u ofertar cambios innovadores y así, nuestra mente comienza a volverse cada vez más racional, a buscar lo correcto o lo incorrecto, la verdad o la mentira, de a poco, nos convertimos en seres menos críticos de la realidad y nuestra mente se acostumbra a vivir ahí, en lugar más cómodo que aquel que le obliga a pensar fuera del alcance de sus posibilidades inmediatas.
La educación, en su mayoría, prepara empleados que seguirán instrucciones y cómo el mundo se vuelve cada vez más complejo y competitivo, las respuestas a esas instrucciones son cada vez más complejas e ingresamos en un proceso de inflación cognoscitiva donde los recursos del ingeniero ya no alcanzan y necesita un MBA o un doctorado para poder seguir respondiendo a la demanda en dar respuesta a las instrucciones que nuestro trabajo nos da.
La pregunta es, ¿ el genio innovador o el genio creativo realmente rige por estas reglas ?
Hace tiempo en TED había descubierto un video de Sir Ken Robinson que ahora lo volví a descubrir en Google Video subtitulado y me inspiró para este post.
Dura unos 20 minutos, pero se los recomiendo ver, esta lleno de profundas reflexiones y Ken Robinson tiene un sentido del humor especial en sus conferencias, con lo cual, también es un gusto verlo hablar.
Cuando estudiamos Estrategia desde un punto de vista clásico, particularmente Estrategia Competitiva, existen varias herramientas que habitualmente se utilizan en las empresas para el análisis, las más conocidas (y muchas veces no muy bien utilizadas) son el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), 5 Fuerzas de Porter y Benchmarking.
Ahora bien, ¿ para que se hace análisis estratégico en las empresas ? Hay una sola razón por la cual se debería invertir tiempo en esta práctica y es para crear una “ventaja competitiva”, es decir, definir lo que tiene esa empresa para ganar el juego. Cualquier otro intento o destino de la estrategia competitiva es pérdida de tiempo.
Hay diferentes fuentes de ventajas competitivas, una son las Competencias Centrales de las que ya hablé en un post previo. Pero también existen otras formas de conseguir o descubrir ventajas competitivas y es parte de lo cual quiero comentar en este post.
Wan Chan Kim y Renée Mauborgne proponen un enfoque nuevo para la búsqueda de ventajas competitivas que no tienen que ver con la competencia en sí misma sino con la búsqueda de nuevas fuentes de valor.
Cuando la competencia en un mercado se vuelve netamente focalizada en un producto y solo se compite por precio el resultado es mortal para las compañías, porque en el largo plazo, las batallas por precio terminan desangrando la rentabilidad de las empresas.
Se hace necesario entonces, descubrir de que forma un negocio puede diferenciarse de sus competidores sin la necesidad de tener que focalizarse totalmente en las bruscas batallas de precios y costos.
A esto, la Teoria del Valor lo llama Diferenciacion por Valor.
Existen muchos casos en el mundo donde este concepto a llevado a las compañías al desarrollo de diferenciales que las apartaron del promedio de su sector: Cirque du Soleil supo ver que en el mercado de circo habían potenciales si se veia al circo cómo un espectáculo mas parecido al show del teatro que al circo clásico, por dar un ejemplo.
Home Depot supo extender el concepto de un mall de ventas de productos para el hogar a un modelo de ventas mas servicios.
Bloomberg desplazó del mercado a Routers porque supo ver que el cliente final de sus servicios no eran los gerentes de sistemas a los cuales le proveían de pequeñas pantallas con datos financieros sino que el cliente final era el usuario de las mesas de dinero y les ofrecio grandes pantallas con servicios de valor agregado.
Entonces, para evitar las igualaciones de ventajas competitivas y no llegar a que mi producto sea meramente copiado e ingresar en una competencia por precio, debemos pensar en alguna herramienta que nos permita ser diferente consiguiéndolo desde una visión distinta. Esto implica analizar:
Potenciales Sustitutos: ellos están ahi afuera, sólo que es muy dificil verlos y probablemente cuando lo hagamos sea demasiado tarde. Cuando Barnes & Noble se dió cuenta que del mercado de Internet había nacido alguien como Amazon era demasiado tarde y esta última la desplazo por un buen tiempo del mercado de venta de libros y le impidio ser la número uno en la venta online de libros. Simplemente B&N no vio este sustituto probablemente porque analizaba su competencia dentro de la caja en la cual estaba acostumbrado a hacerlo. La aparición de Napster y las redes P2P terminaron desvastando a la industria discográfica, que tampoco vio un sustituto y amenza que aparecía desde el mundo online.
Clientes: redefinir quienes son nuestros clientes nos puede servir para redefinir nuestro mercado y alcance. Este es el caso de Bloomberg que comentaba antes o el caso de los laboratorios y los remedios. ¿ Se pusieron a pensar alguna vez quienes son los clientes de los laboratorios ?, según la definición actual los remedios tienen dos características, nombres que se asocian con la droga con la cual estan producidos (lo cual le sirve a uno de sus clientes, los médicos) y cajas tipicamente muy parecidas, del mismo tamaño que le sirven a sus otros clientes, las farmacias. ¿ Y los consumidores ?, el mercado de farmacias esta cambiando, acaso no viste que hoy una farmacia se parece mas a un shopping que a la vieja farmacia de barrio, se busca la compra por impulso. Este es un caso de buscar clientes más alla de los que hoy tengo. Esto es pasar del Océano Rojo al Océano Azul del que habla Wan Chan Kim en los videos que están al pie.
Servicios Complementarios: este es el caso del cine, durante muchos años y con la aparición del VHS la industria del cine perdió adeptos (principalmente porque la calidad y el confort de las salas tradicionales era muy pobre), hasta que Bert y Claeys en Bruselas en 1988 desarrollaron Kinepolis como un centro de diversión y emoción agregando valor a las salas de cine, confort y servicios pasando de un negocio de conveniencia a un negocio de destinación y capturando un 60% del mercado.
Grupos Estratégicos: cruzando precio, producto o servicio puede resultar el encuentro de espacios para ocupar, lo mismo si cruzamos precio y marca. Los casos de los Hoteles Formula 1 de Accor que se reinventaron para un segmento de mercado especializando su servicio en la necesidad de ese segmento o el caso de Barnes & Noble que supo agregar valor en sus tiendas permitiendo tomar varios libros y leerlos comodamente en los cafés que desarrollo dentro de sus locales o el caso de Polo que encontró un nicho al cruzar un alto valor en moda (emoción) a bajo precio son casos de Grupos Estratégicos.
El tema es muy interesante y este post solo pretende ser una introducción, les dejo dos videos, uno introduciendo la Teoria del Valor y otro con una entrevista a Wan Chan Kim realizada por HSM.
En algunos post ya he hablado de un libro que leí y recomendé por su mirada trascendente del management actual y futuro.
Aquí les dejo una presentación en vídeo (castellano) de Antonella Broglia (quien trabaja para varias multinacionales y estudia tendencias de consumo e impacto de las nuevas tecnologías) donde sintetiza claves del libro, sobre el final del video hay algunos comentarios del propio Hamel.
Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya imitación les resulta muy costosa.
Diversos factores de la economía global han dificultado la posibilidad de que las empresas logren una ventaja competitiva que puedan sostener durante un periodo considerable. Lograr ventajas sostenidas solo se consigue a menos que de forma continua se estén creando productos o servicios innovadores.
Las empresas logran competitividad estratégica y obtienen rendimientos superiores al promedio cuando adquieren competencias centrales únicas, las agrupan y las utilizan como palanca para aprovechar las oportunidades presentes en el entorno externo.
Las personas son un recurso fundamental para producir innovaciones y obtener una ventaja competitiva: “En donde el talento se esfuma, la innovación, la creatividad y el crecimiento económico siguen el mismo camino”.
Cuando una empresa analiza su entorno interno está en posición de determinar qué puede hacer, es decir, las acciones que puede emprender con base en sus recursos, capacidades y competencias centrales únicas. Las competencias centrales son la fuente de la ventaja competitiva de una empresa. La magnitud de esta ventaja competitiva depende, sobre todo, de la singularidad de sus competencias centrales.
Cuando la empresa equipara lo que hace con lo que podría hacer (en funcion de las oportunidades y las amenazas presentes en el entorno externo) puede desarrollar su visión, perseguir su mision, elegir sus estrategias e implementarlas.
No hay posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva si las empresas no miran hacia su interior, si no hacen una evaluación real de su potencial interno y no desarrollan un plan para alcanzar los recursos que necesitan para lograr su visión.
Airbus ha lanzado el concurso internacional “Fly Your Ideas” (“Echa a Volar Tus Ideas”) para equipos de estudiantes de todo el mundo, a fin de que presenten ideas innovadoras que contribuyan al desarrollo de la aviación y a la mejora de la eco-eficiencia del sector. El objetivo: Crear más valor con menor impacto medioambiental.
La competencia está abierta a estudiantes de colegios y universidades de todo el mundo que cursen una licenciatura, un máster o un doctorado en cualquier disciplina académica, desde ingeniería hasta marketing, economía o ciencia y filosofía a diseño. Las propuestas pueden referirse a una amplia variedad de temas, como ser nuevos materiales, productos y/o procesos, además de las características del avión, su fabricación y la organización y características operativas.
Se ofrece un premio de €30.000 al equipo cuya idea demuestre tener el mejor potencial de promover mejoras. Los equipos irán pasando a través de diversas rondas eliminatorias y desafíos. Quienes las superen llegarán a una final que será transmitida en vivo desde el Salón Aéreo de París, en junio del año próximo.
Contacto: Javier A. Lifa, Asesor de Prensa y Relaciones Públicas de Airbus. T/F (+54 11) 44 31 78 05; cel. 15 45 57 66 43. lifaprensa@fibertel.com.ar
En mi post en el que hablaba acerca del modelo Long Tail, particularmente en la traducción del artículo original, se menciona un libro de James Surowiecki llamado “The Wisdom of Crowds” ó La sabiduría de los grupos.
La Sabiduría de los Grupos intenta explicar por qué “los muchos” son más inteligentes que “los pocos” (aún los expertos) y cómo la sabiduría colectiva da forma a negocios, economías, sociedades y naciones.
Normalmente solemos favorecer la opinión de los expertos, pues consideramos que sólo una persona con experiencia y conocimientos es capaz de emitir juicios correctos en un área o materia en particular.
Sin embargo, hay evidencias de que las decisiones tomadas colectivamente por un grupo de personas suelen ser más atinadas que las decisiones tomadas sobre la base del conocimiento de un experto. Es más dichas evidencias muestran que cuando el grupo es más grande, las predicciones son mas acertadas.
Terminando de leer el libro de Hamel sobre el futuro de la administración se hace mención a un caso práctico del uso de la sabiduría de los grupos iniciada en BestBuy, la tienda de ventas retail de electrónica americana.
El modelo 70-20-10 es un modelo de administración de recursos (o de asignación de foco y prioridades como a mí me gusta pensarlo) del cual fue pionero el CEO de Google, Eric E. Schmidt.
El modelo dicta que para cultivar la innovación en una empresa, los empleados deben utilizar su tiempo en un ratio como el siguiente:
70% de su tiempo a las cuestiones que hacen a sus tareas core de negocio o para las cuales tienen asignadas una función.
20% de su tiempo dedicado a proyectos relacionados con su negocio.
10% de su tiempo a proyectos que NO estén directamente relacionados con su negocio (aquí surge que de explorar nuevos mundos y nuevas posibilidades puede surgir una oportunidad de negocio nueva para la compañía).
Interesantísima esta Mock Interview desarrollada en el Foro de Capital Emprendedor 2008. Santiago Siri presenta por unos 15 minutos su compañía y emprendimiento (Popego) de la que ya les conté aquí en el blog cuando hablaba de TC50 y luego hay una interacción con los inversores. Son varias partes:
TechCrunch50 es a los start-up tecnológico lo que las olimpiadas son a los deportista, una competencia intensiva de varios días donde una serie de emprendimientos relacionados con la web son presentados para su evaluación.
En mi post de Aprendizaje 2.0 les decía que Twitter tenía un potencial enorme en las organizaciones desde mi punto de vista y finalmente quien ganó el TC50 es una aplicación de micro-blogging para empresas llamada Yammer pero que no es más que un Twitter corporativo.
De nuevo, creo que Twitter es una de las killer aplicattions del momento, sin embargo, aún bastante desconocida en mucho ámbitos.
La existencia de Yammer y con su modelo de negocio donde una empresa puede reclamar o no su red y en función de eso pagar o no por el servicio creo que es tentadora.
Yammel ya cuenta con un cliente para desktop y esta por lanzar una versión iPhone y Blackberry.
Los feriados largos como Semana Santa suelen servir para hacer algunas cosas que en otros momentos postergamos. Durante estos días sabáticos aproveche para poner algo de orden a un set de fotos que tengo en mi computadora y descubrí esta foto que tomé en 2005 en una visita que hice a Boston por cuestiones de trabajo.
Cada vez que aparece la posibilidad de que alguna tecnología de búsqueda se convierta en el nuevo Google, la web se revoluciona.
La sabiduría corporativa convencional sostiene que la innovación debe surgir de los centros de I + D. Sin embargo, organizaciones como Procter & Gamble, SAP y Novartis están acudiendo a millones de personas a través de la web para resolver problemas y desarrollar productos. Una introducción al crowdsourcing y el aprovechamiento de la sabiduría de las multitudes…
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