Archivo
Cloud Company
El año pasado había escrito un post titulado “Size doesn´t matter” donde hablaba de la caducidad de la propuesta de valor de las grandes corporaciones en favor de un modelo de mayor descentralización y externalización, sustentado por ideas como las de Tom Malone del MIT o el premio nobel Ronald Coase y su teoría de los Costos de Transacción.
Descubrí con agrado a dos finlandeses que están escribiendo un libro sobre esta tesis: Cloud Company.
Teemu Arina, uno de los autores argumenta los principios del libro en este post: Cloud Company – A new form of Organization.
No dejen de ver el video y presentación al pie, ambos de excelente calidad.
Imagen: Flickr
Moonshots
En mayo de 2008, treinta y cinco pensadores y academicos sobre management se reunieron para comenzar a definir una agenda sobre la innovación de los modelos de gestión del siglo 21. Esta brigada de “renegados” como se autodenominan incluyó a personas de la talla de Gary Hamel, Peter Senge, CK Prahalad (quien falleció lamentablemente hace unos pocos días), Jeffrey Pfeffer, Yves Doz, y Tom Malone, pensadores de la nueva era de la gestión como James Surowiecki y McAfee Andrew, CEOs progresistas como John Mackey (Whole Foods), Eric Schmidt (Google), Terri Kelly (WL Gore), Tim Brown (IDEO), y Vineet Nayar (HCL Technologies).
Hay dos resultados sobresalientes de este grupo de personas y que recomiendo seguir.
Por un lado y con el apoyo del London Business School of Management la creación de MLABs, un laboratorio de investigación, una especie de Thinktank sobre Management 2.0.
De este grupo de trabajo ya están apareciendo algunos resultados como este nuevo libro escrito por Julian Birkinshaw, co-fundador del MLAB: Reinventing Management. Por otro lado, MLAB tiene una publicación mensual que puede descargarse desde su web.
Finalmente, la formación de un proyecto de Innovación Abierta: Management Innovation Exchange que tiene por objetivo agregar inteligencia colectiva en este proceso de pensamiento sobre las prácticas y estilos del futuro de la gestión, explorar los “moonshots”, las barreras, las implementaciones exitosas o las ideas novedadosas que algunas empresas ya están implementando en el seno de sus organizaciones.
“Los renegados” han propuesto 25 “Moonshots“ (léase aceleradores hacia un modelo de gestión 2.0) divididos en 6 categorías y una competencia, M-Prize, que premiará con reconocimiento las mejores historias y hacks alrededor de estos 25 tópicos.
Creo relevantes todos los propuestos, pero me gustó ver “Create internal markets for ideas, talent & resources“, tema al que le dediqué un (espero) buen análisis en mi trabajo de Tesis que pronto publicaré. Los mercados de ideas y predicciones son una herramienta genial para agregar la inteligencia colectiva de las organizaciones. Un modelo de Open Innovation interno a las organizaciones con un potencial enorme de capitalización de innovación.
Moonshots
Para terminar, y dado que lo mencioné más arriba, quiero dejar aquí mi humilde tributo a C.K. Prahalad, fallecido el 16 de Abril pasado. Quiero dejar evidenciado este tributo en sus propias palabras. Palabras que elegí como introducción y descripción del espíritu de mi Tesis sobre Innovación Abierta:
Las empresas van a tener que desaprender mucho de su pasado y también olvidarlo. Su futuro no será una extrapolación del pasado. Al igual que un cohete espacial en su camino a la luna, una empresa tiene que estar dispuesta a deshacerse de las partes de su pasado que ya no contienen combustible para el viaje y que se están convirtiendo, de hecho, en su exceso de equipaje. Esto es especialmente difícil para los altos directivos que construyeron ese pasado, y que todavía tienen un gran cantidad de capital emocional invertido en él. Si desea escapar de la atracción gravitacional del pasado, se tiene que estar dispuesto a retar a la propia ortodoxia, para regenerar las estrategias básicas y repensar los supuestos más fundamentales sobre cómo va a competir. La mayoría de las veces se necesita una crisis para que una empresa está dispuesta a hacer eso. (C.K. Prahalad)
¿Te gustó? Compartilo
Perder la primer oportunidad
La visión representa el proceso mental que todo directivo construye para establecer una orientación que sea esclarecedora, motivadora y creíble para los seguidores de una organización. El directivo como líder no construye la estrategia. El líder cumple su rol, cuando la estrategia se transmite en una “historia” atractiva para sus colaboradores que los anime a alcanzar esa visión.
Si no hay una visión interesante, las acciones que el líder pretende llevar adelante no pueden realizarse, pues el efecto de convocar es la principal función de la visión.
En síntesis responde a la necesidad de orientación, demanda básica de todo acto directivo.
Entonces no puede dejar de verse al líder como un gran contador de historias, historias que finalmente movilicen a la acción, con lo cual, parecerían existir fundamentos para pensar que más allá de los argumentos del líder o de cuan lógicos sean los mismos, gran parte de su capacidad de persuasión para sumar seguidores a la acción esta badada en su habilidad para contar historias.
Hablar en público requiere de mucha preparación. Leía hoy en WSJ una nota sobre Manuel Medina-Mora, director de Banamex, hoy parte de Citigroup que decía:
(..)También se dedicó a convertirse en un mejor orador. Practica con esmero sus discursos y las llamadas telefónicas importantes. “Es todo un espectáculo”, dijo un socio de larga data, “y detrás hay un equipo completo que monta el espectáculo. Se prepara para todo”.
Justamente esto es lo que decía Paul Arden: “No des una charla. Monta un show.” El entusiasmo no mejora el contenido. Pero es contagioso !.
Y el secreto está en la pasión. Ya había traído aquí al blog esta maravillosa charla de Benjamin Zander, autor del libro “The Art of Possibility”. ¿ Cabe alguna duda cuando se vé este video que la audiencia está totalmente cautivada ? No.
La causa: la pasión de Benjamín por la música.
Cuando Steve Jobs presenta, lo hace con pasión. Jobs se emociona con su producto y lo transmite al público. Pero para lograr eso, Jobs ha practicado su presentación de algunos minutos durante semanas.
Sres. CEOs: las visiones también deben ser vendidas. Sus empleados ya no creen esas vacías palabras “confío en que vamos a lograrlo porque tenemos la mejor gente para hacerlo“, sus empleados esperan una historia que los convoque a ser parte de una causa. Las compañías no solo venden productos, puertas adentro, deben convocar a su gente a ser parte de algo más transcendente que un simple lugar donde venir a trabajar todas las mañanas.
Por paradójico que parezca, el discurso de un CEO puede ser la diferencia entre tener una compañía llena de zoombies o una compañía llena de gente orgullosa de pertenecer a ella.
En el libro “It’s Not How Good You Are, Its How Good You Want to Be” Paul Arden destaca algunas reflexiones sobre el hecho de presentar en público:
“Cuando asistimos a una conferencia solemos ir para ver al disertante, no para oír lo que tiene que decir.
Ya sabemos lo que tiene que decir. Por eso vamos a verlo.
¿Cuántos discursos ha oído en su vida? ¿Y cuántos recuerda?
Palabra, palabras, palabras.
Cuando escuchamos una canción primero recordamos la melodía y luego nos aprendemos la letra.
En lugar de obsequiar a los demás con su inteligencia y su sabiduría (palabras), por qué no representarlas en imágenes.
Cuanto más sorprendente sea algo, más se recordará. Y, lo que es más importante, más le recordarán a usted.“
En el libro Blink, el poder de pensar sin pensar de Malcolm Galdwell se cita un experimento interesante en el cual a tres grupos de estudiantes se les hace ver un video sin audio sobre la performance de un profesor dictando clases. A uno de los grupos se lo hace ver por 10 segundos, a otro grupo por 5 segundos y al tercero por 2 segundos. Finalmente también se suman a la evaluación los alumnos de todo el semestre del profesor.
Las conclusiones fueron sorprendentes. Tanto los alumnos de un semestre, como aquellos que vieron el video mudo por tan solo 2 segundos evaluaron al profesor en forma idéntica.
“Una persona viendo un vídeo mudo de dos segundos de un profesor al que nunca ha conocido llegará a similares conclusiones acerca de cuán bueno es que los alumnos que asistieron a sus clases durante un semestre entero. Tal es el poder de nuestro inconsciente adaptativo.
Malcolm Gladwell, “Blink”
Entonces, si disponemos apenas de los primeros segundos para definir la impresión en la mente de la audiencia, más de un líder, debería aprender de Manuel Medina-Mora, Jobs, Zander u otros y tal cual ellos lo hacen, prestar atención al show que va a montar para contar su historia. Una historia que convoque a la acción, que oriente. Como dije, esta es la demanda básica de cualquier acto directivo. Quien así no lo hace, acaba perdiendo una gran primer oportunidad.
Claro está, primero hay que tener una historia que contar, alguien con la pasión para poder transmitirla y muchas horas de práctica antes de subir al estrado para poder transmitirla.
¿Te gustó? Compartilo
Management e Innovacion 2.0: co-creando valor
Juan Carlos fue nombrado como profesor de Management 2.0 en el MBA de la UADE e invitó a hacer algunas reflexiones sobre el contenido que esta proponiendo para la materia.
El propone 4 distinciones: Marketing 2.0, Empresa 2.0, Management 2.0 y Liderazgo 2.0.
Por otro lado, Sebas se sumo en su blog con una recomendación interesante sobre el abordaje previo de la Filosofía 2.0 que tiene génesis en el ClueTrain Manifesto que me parece acertada.
Mi aporte pasa por la confluencia de todos estos aspectos y la traducción de los mismos en la posibilidad de operativizar procesos de innovación 2.0.
El entendimiento de innovación 2.0 no tiene que ver con “herramientas 2.0″ (lo cual no excluye utilizarlas) sino más bien con aplicar la lógica y la filosofía 2.0 a los procesos de innovación. En el paradigma de la innovación 2.0 la lógica es simple y persuasiva: “mucha gente inteligente no trabaja EN mi empresa pero podría hacerlo PARA beneficio de ella”. ¿ Outsourcing pues ? No !, lo que se nos propone es que las fuentes externas de innovación se gestionen en igualdad de condiciones que las internas. Las fuentes externas de innovación dejan de ser recursos complementarios (paradigma del outsourcing con enfoque reduccionista de costos) para convertirse en recursos centrales (paradigma de co-creación de valor).
Cambia el paradigma de las “joyas de la corona”.
Esta distinción es fundamental y sólo sucede como un eslabón posterior de la cadena si la organización ha trabajado en al menos 3 de las 4 primeras distinciones que propone Juan Carlos (empresa, management y liderazgo).
Ayer recibí una publicación de ensayos de la Fundacion Kauffman que corresponde al año 2009. Me gustaron los dos enfoques que subrayan alrededor de todo el texto (y sobre el cual desarrollan los ensayos):
Human progress depends on new ideas and the ability to implement them. That simple truth may seem obvious, yet only in recent times has innovation been properly seen as the basis of economic growth and social reform. And the realization has been a potent one. What is now taking shape is a multifaceted, worldwide movement to encourage and support innovation in nearly every field of endeavor – in basis education and in business strategy, in science and technology, and in public policy.
Similary, we at the Kauffman Foundation have come to see innovation as a unifying theme of our two philanthropic fields, education and entrepreneurship. Education build people´s capacity to innovate. Entrepreneurship is the process of putting innovation into useful form.
Creo que la misión de sembrar (educar) management 2.0 apuntala prácticas y estilos que abren la posibilidad a nuevas fronteras de innovación. El siguiente paso es operativizar ese poder convirtiendo ese flujo creativo en términos de transformación (negocio, organización, impacto social). Y ahí esta el verdadero poder, en transformar culturas para transformar negocios.
¿Te gustó? Compartilo
Inteligencia Social e Innovación Colectiva
Daniel Goleman dice que la reacción por defecto del ser humano es ayudar, pero que vivimos absortos en una mirada egoísta hacia nuestro interior que nos prohibe ver más allá de nosotros mismos. A pesar de vivir en un mundo cada vez más conectado, parecería que nuestra humanidad vive cada día en una desconexión mayor respecto de los otros, vivimos inmersos en una caparazón unipersonal.
La neurociencia es una rama bastante nueva del estudio del cerebro.
En su libro, Inteligencia Social, Goleman plantea el cerebro social, el sistema de circuitos nerviosos que instrumentan nuestras interacciones y habla de la “neurociencia social”, la ciencia que lo estudia.
Nuestro cerebro social representa el único sistema biológico en nuestro cuerpo que continuamente nos sintoniza con las personas con las que estamos y que a su vez se deja influir por el estado interno de esas personas. Todos nuestros otros sistemas biológicos regulan su actividad con receptores que son sintonizados con señales que surgen desde dentro del cuerpo.
Somos una máquina de conexión. Cuando interactuamos en pares o grupos, nos interconectamos, nos influenciamos mutuamente. Las interacciones sociales desempeñan un papel enorme en el remodelado de nuestro cerebro, por medio de algo que hoy se conoce como “neuroplasticidad“, que implica que repetidas experiencias, esculpen en forma, tamaño y cantidad las conexiones sinápticas. Somos en alguna medida, la reprogramación que nos imponen nuestras relaciones y experiencias.
Hace un tiempo había escrito este post sobre la relación entre el Talento y las Neurociencias y lo vuelvo a abordar aquí desde otro ángulo, porque, ignorar como funciona nuestro cerebro trae muchas consecuencias, alguna concientes y otras no, pero de cualquier modo, estar atento a las trampas que surgen de las interacciones entre las personas nos puede servir para realizar una mejor gestión o interceder en favor de un mejor resultado cuando detectamos algunos de nuestros “comportamientos sociales”.
La Paradoja de Albilene es un clásico. Todos nos hemos visto envueltos en situaciones de este tipo. El fenómeno que explica esta paradoja es que por paradójico que parezca muchas veces cuando actuamos en grupo, tomamos decisiones totalmente contrarias a nuestros deseos. La especie humana suele sentirse desanimada para actuar en contra de la tendencia del resto del grupo. Cada uno de los miembros del grupo accedió a hacer algo que no quería hacer porque creyó que los otros querían hacerlo. La consecuencia fue que nadie quedó contento.
Llevemos esto al plano de la organización y pongámoslo en términos de la capacidad de innovación de los equipos de trabajo.
Generar espacios para la divergencia es vital en el proceso de innovación. Si un equipo vive en la paradoja de Albilene hay pocas oportunidades de que emergan.
Imagen: Flickr
¿ Te gustó ? Compartilo
Pequeño secreto malicioso del management
Cartoon: Dilbert Daily Strip
Management’s Little Dirty Secret es el título del último post de Gary Hamel en WSJ. Me ha resultado tan pragmático y descriptivo de algunas realidades corporativa y de sus males endémicos que me tomé el trabajo de hacer una traducción libre del mismo.
Para los que siguen este blog, saben de mi admiración por Hamel. A mi entender es de los pocos autores que describen management desde el más profundo sentido común, con la habilidad de plantear que cualquier futuro posible para cualquier organización depende cada vez más (y con tendencia a una dependencia cada vez mayor) en la capacidad de transformar su manera de gestionar con una visión totalmente innovadora siendo ésta, el catalizador de una nueva economía creativa.
En palabras de Hamel, el management es de las pocas cosas que no ha sufrido innovación en los últimos 100 años.
Pero para poder transformar, primero hay que entender la realidad presente, y este post de Hamel es una perla al respecto:
CEO de la década, según Fortune
¿ Quien otro podría ser ?
¿ Por qué ?, mirá todo lo que hizo en los últimos años (hacé click en la imagen para ver la infografía que armó la gente de Fortune):
Post Update: Los siguientes son algunos comentarios de personalidades del mundo corporativo en Estados Unidos sobre Steve Jobs: (via CNNExpansion)
“A todos nos gusta pensar que estamos enfocados en el consumidor y en la experiencia del usuario tanto como lo está Steve: tiene una pasión maniaca por crear el mejor teléfono, el mejor reproductor MP3, la mejor PC, la mejor experiencia de venta… Hace que suene muy simple, pero hace cosas extraordinariamente complejas y argumentablemente riesgosas (…) Siento que soy parte de la creación de la historia.” (Andrea Jung, presidenta ejecutiva de Avon e integrante de la junta directiva de Apple)
“Cuando hablamos de Steve hay que saber distinguir entre el Jobs que inició Apple y el Jobs que regresó a Apple para reinventarla (…) No hay ninguna otra compañía tecnológica que haya comenzado como un gran negocio central y haya desarrollado otro igual de fuerte. El resto de nosotros tiene suerte si lo hacemos bien una vez.” (Andy Grove, ex presidente y CEO de Intel)
“Recuerdo cuando Steve era mi vecino en Woodside, California, y no tenía muebles. Me sorprendió que no hubiera muebles lo suficientemente buenos para Steve en el mundo. Prefirió no tener nada que no fuera perfecto (…) Si toman en cuenta cuánto batalla al crear un teléfono o una computadora, él realmente busca la perfección técnica o estética.” (Larry Ellison, cofundador y presidente ejecutivo de Oracle)
“Algo muy importante de Steve es su forma de crear expectativas de la gente. Trabajé para (el legendario presidente de ABC News) Roone Arledge por diez años; él exigía perfección, nunca mediocridad. Steve es igual. Lo puedo ver en la forma en la que maneja a su equipo. Él se hace expectativas de calidad, retando el status quo, y nunca acepta un no.” (Bob Iger, presidente ejecutivo de Disney)
“Nunca lo he visto no intenso. No ha habido un día en la vida de Steve que no se levante, piense en la compañía para la que trabaja y en lo que va a hacer después (…) Quiere crear algo con valor, y esto tiene un legado (…) Lo más importante para mí fue verlo contratar: es un entrevistador increíble. Él entiende lo que quiere, y sabe cómo hacerse de gente genial.” (Bill Campbell, ex presidente ejecutivo de Intuit)
“Encontró la forma de implementar el sistema operativo Mac en un dispositivo pequeño. Ahí fue cuando me cayó el veinte: este dispositivo iba a cambiar a la industria para siempre, y lo ha hecho. Hizo que Estados Unidos se volviera el epicentro del desarrollo de teléfonos inteligentes.” (Ralph de la Vega, presidente ejecutivo de AT&T Mobility)
La paradoja de GE
De un intercambio de ideas vía Twitter con Rodo alrededor de la idea de detectar o formar líderes, surgió este post.
Mientras intercambiamos esos mensajes recordé una frase que una vez estando en un evento en los Estados Unidos un directivo de una empresa de tecnología me comentó:
En los Estados Unidos, cuando necesitamos un crédito vamos al banco, cuando necesitamos un CEO vamos a GE.
Por aquella época, poca importancia le daba a los temas de liderazgo y si bien la frase pasó bastante inadvertida, años más tarde volvió a resurgir en mi mente cuando comencé a comprender algunas complejidades de la vida en las organizaciones.
Las historias del liderazgo, management y gestión de cultura detrás de GE se volvieron famosas, en gran medida debido al aporte del archi-conocido Jack Welch, su gestión, y su exposición de temas relacionados luego de dejar la compañía. Siempre aparece GE como un icono de cuestiones que hacen al liderazgo y a la formación de líderes.
¿ Pero que hay en GE ? ¿ Es sólo una cuestión de identificación de buenos líderes o existe una cuestión de formación sistémica ?
Y la realidad es que más viejo me pongo, más escéptico soy y necesito del empirismo para convencerme de algunos temas.
Es que cuando has vivido muchos años dentro de organizaciones corporativas, sabes que cuando te hablan de liderazgo y del valor de la gente y…. bla bla bla siempre te tenes que tomar un descanso y esperar hasta que los tiempos apremien. Es ahí, cuando las organizaciones tienen problemas de subsistencia y la abundancia desaparece, dónde, a través de sus supuestos líderes se ratifica o rectifica si las otroras oratorias de los buenos tiempos eran sólo bellas retóricas o convencimiento que venía desde los tuétanos.
Pues bien, mi experiencia es que por lo general es sólo retórica.
Recuerdo la clase de mi magister donde me enseñaron que una ventaja (un recurso) es competitiva si cumple ciertos patrones:
Valioso: en qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o aprovechar las posibles oportunidades.
Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. ¿Cuántos competidores poseen el mismo recurso?
Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja competitiva no sean fáciles de imitar.
Organización: en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovechar sus recursos y capacidades.
El objetivo principal del análisis VRIO es analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a la competencia, pues si una empresa saca como conclusión que sus recursos no cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente que el producto entra en la categoría de los productos “me too”, es decir que no tiene una ventaja competitiva clara y valiosa.
Así fue que mi escepticismo quedó atrapado intentando descubrir si existía en GE (o en alguna otra empresa) alguna formulación por la cual fuera demostrable que en forma sistémica una compañía podía convertir su capacidad de formar líderes en una ventaja competitiva (siempre y cuando cumpliera con las cuatro condiciones del modelo).
Un estudio de la universidad de Western Ontario vino a demostrar con un buen approach técnico lo que había detrás de GE. El trabajo, titulado La Paradoja de GE: Ventaja Competitiva a través de la inversión en fungibles no específicos, intenta resolver dos hipótesis:
1) ¿ Posee GE una capacidad excepcional para el desarrollo de talentos de management ?
2) ¿ Cómo puede explicarse teóricamente las inversiones de GE en capacidades de gestión no propietarias ?
Dicen los autores en el Abstract:
Nuestro análisis proporciona pruebas de que GE tiene una extraordinaria capacidad de desarrollo de gestión. Nuestra teoría sugiere que el proceso de desarrollo de gestión de GE es Valioso, Raro, Inimitable, y Organizado para ser explotado, y, por tanto, una fuente de ventaja competitiva sostenida. Este proceso produce un flujo de managers con el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva temporal para GE. El flujo de salida de talento ejecutivo es un subproducto necesario del proceso.
La última frase que he resaltado es impactante. ¿ Recuerdan lo que me habían dicho en los Estados Unidos ? ¿ Es GE una escuela de managers que alimenta de líderes a otras compañías mundiales ? ¿ GE además es consiente de este proceso de salida de ejecutivos ? ¿ Es un proceso diseñado en cierta medida a voluntad con algún objetivo premeditado ?
La sabiduría convencional sugiere que General Electric (GE) se destaca en la búsqueda y desarrollo de talento gerencial. Sin embargo, muchos gerentes de GE dejan la empresa para trabajar en otros lugares. Este hecho es contrapuesto a la teoría existente en el ámbito de la gestión estratégica y no es posible explicar la inversión de GE en fungibles y recursos.
Aquí, está la paradoja:
¿Cómo puede GE beneficiarse del desarrollo de talento en management que no puede controlar y que además es fungible (consumido) por otras empresas ?
Es conocida también la frase “The GE Effect” en referencia al efecto de notables mejoras que se han logrado en muchas compañías americanas luego que éstas han capturado material gerencial de las filas de GE. De nuevo, referencia a la frase que me habían contado años atrás y que el trabajo también cita.
Voy a obviar los detalles del estudio y su metodología, el lector puede recurrir al link para entender los detalles de las evaluaciones y conclusiones del estudio de Ontario. Sin embargo, quiero resaltar algunas cuestiones que hacen al intercambio de ideas original que inspiró mi post:
- Argumentaba en esa conversación que el foco de las organizaciones debe pasar de la detección de líderes a la formación de los mismos como un mecanismo sistémico que se encuadre a lo largo de toda la empresa con clara visión de largo plazo.
- Está claro y es obvio que antes de formar hay que poder detectar potencial, pero mi argumento se encuadra en el hecho de la inexistencia en muchas organizaciones de planes sistémicos de formación de líderes (largo plazo). Esa ausencia hace que se ponga foco en la detección cuando hace falta cubrir posiciones de liderazgo (corto plazo) generando además la posible ausencia de muchas capacidades de conducción y de gestión.
- GE es un outlier en términos de desarrollo de líderes. GE genera más lideres de los que va a consumir y esto genera, en términos de timining, que muchos de ellos dejen las filas de GE para aportar valor en otras compañías. Lo que ha logrado GE es sobre abastecer su propia demanda directiva. Asume que en este proceso perderá talento que emigrará hacia otras compañías, pero sabe que, dado que ha fijado una ventaja competitiva en su proceso de management, en el momento que lo requiera, cualquiera de sus unidades de negocio dispondrá de excepcionales líderes para hacerse cargo de la gestión.
- Hay pues entonces, una prueba empírica, totalmente intencional en la generación de este proceso en GE y seguramente, al menos desde allí, es poco probable que el blog de Rodo reciba un key search sobre “como detectar líderes”.
Gary Hamel y la inercia organizacional
Rescato algunos párrafos del último post de Gary Hamel en su blog de Wall Street Journal, recomiendo leer el post original que en general tiene un pragmatismo brillante al mejor estilo Hamel:
En la mayoría de las organizaciones, el cambio viene en dos sabores: trivial ó traumático. Revisando la historia de las organizaciones descubrirá largos períodos de jugueteos incrementales interrumpidos por momentos ocasionales de cambio frenético, impulsados por la crisis. La dinámica no es diferente de la arteriosclerosis: después de años de relativa inactividad, la acumulación lenta de la placa arterial de repente se pone de manifiesto por el equivalente de un infarto de miocardio en el negocio. La única opción en ese momento es un bypass cuádruple: recortar el equipo de liderazgo y el head count, descargarse de los activos que no son parte del core, revisar y ajustar el balance.
¿Por qué el cambio tiene que ocurrir de esta manera? ¿Por qué una empresa tiene que frustrar a sus accionistas, a sus clientes y dilapidar gran parte de su legado antes de que pueda reinventarse a sí misma? Es fácil culpar a los líderes que han caído presa de la negación y la nostalgia, pero el problema es más profundo que eso. Las organizaciones son inerciales por naturaleza. Como un giróscopo, giran con rapidez tal que no pueden ser fácilmente desequilibradas, giran alrededor del eje de sus creencias inquebrantable y rutinas bien ensayadas, y generalmente, es una fuerza dramática externa la que desestabiliza el sistema de auto-refuerzo de sus políticas y prácticas (…)
Leer el resto del post original…
Empresas con arteriosclerosis o Alzheimer sometidas a bypass cuádruple… una gran analogía con un pragmatismo más vigente que nunca y que no para de repetirse.
Talento y Neurociencias
Normalmente asociamos el talento con lo más célebre: Michael Jordan, Ludwig Van Beethoven, Mozart. Cuando vemos jugar a Jordan o escuchamos a Mozart, sabemos que detrás de cualquiera de ellos hay más de 10.000 horas de entrenamiento y toda una serie de hechos que los llevaron a sobresalir de entre sus pares. Sin embargo, también reconocemos que su arma secreta es su talento.
Tiger Woods, Robert de Niro, todos forman parte del selecto club de talento. Un club al que percibimos que solo acceden pocos. Sentimos que son personas “diferentes” a nosotros.
Sin embargo, vamos a compartir otra perspectiva que nos ponga más cerca de este grupo selecto según una reflexión que ofrece Gallup en este libro.
“Todo patrón recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. Esta claro, que para lograr un desempeño excelente, se ha de encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada”.
Toda función realizada con excelencia requiere talento, porque para ser realizada con excelencia, toda función exige ciertos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento.
“Recurrente”. Los talentos son comportamientos que las personas manifestamos con frecuencia. Es un talento la capacidad recurrente de una persona para recordar nombres o para recordar caras. Es un talento la capacidad y necesidad de una persona de ordenar su ropa por color o poner orden por doquier. También es un talento el amor por los crucigramas o las fascinación por el peligro.
Independientemente de que la excelencia sea célebre o anónima, la excelencia es imposible sin talento.
Todos tenemos un filtro mental ó una forma de ver nuestro alrededor que tamiza el mundo, obligándonos a prestar atención a ciertos estímulos y dejando pasar otros totalmente desapercibidos.
La sabiduría clásica nos enseña que seleccionamos gente en base a experiencia, inteligencia y voluntad. El talento, muchas veces, queda en el olvido.
Para la experiencia, se estudia minuciosamente la historia de vida confiando que el pasado es la ventana hacia el futuro.
Creemos en la inteligencia como herramienta para resolver problemas y sopesamos los historiales académicos de primera clase.
Otra escuela de pensamiento sostiene que el éxito es un 10% inspiración y 90% esfuerzo y buscamos evidencias basadas en la tenacidad.
Aunque nadie pueda no acordar con las afirmaciones anteriores donde la experiencia deja enseñanzas valiosas, la inteligencia es un don y la voluntad es algo casi imposible de enseñar, la sabiduría convencional llega hasta ahí. No considera que existen muchos otros tipos de talentos y que probablemente en ellos estén los más indicados para sobresalir en una función.
La sabiduría convencional supone, que la empatía de un operador de call center, la firmeza de un vendedor para negociar ó ciertas habilidades de un gerente son comportamientos que se pueden enseñar una vez contratada la persona, o bien, que la importancia de estas características son relativamente inferiores comparadas con las primeras.
Los dos supuestos son falsos. Primero el talento no se enseña y luego veremos por qué esta afirmación es válida. Segundo, los talentos son el motor del desempeño laboral de una persona. No significa que experiencia, inteligencia y voluntad no sean importantes, es sencillamente que el complemento total de talentos de una persona – lo que la motiva, la manera en como piensa, la forma en que construye relaciones – es aún más importante.
Puesto que cada ser humano está bajo la guía de su filtro singular, ese del que hablamos antes, una misma situación provoca reacciones muy distintas. Lo que es ridículamente fácil para una persona puede ser extremadamente difícil para mí. Lo que constituye un estímulo para alguien sólo puede generar aburrimiento en mí.
En una multinacional del transporte de cargas en camiones, todos los conductores experimentan la misma situación: kilómetros de carretera, carga pesada y cientos de vehículos a su alrededor. Todos los conductores son capacitados por igual y muchos hasta la misma experiencia. Pero algunos conducen el doble de kilómetros que sus colegas y sufren la mitad de los accidentes. ¿Por qué?. El filtro. ¿Qué hacen los mejores conductores mientras conducen? y dijeron: “pienso en que haría si ese automóvil se saldría ahora de la carretera. Si ese peatón decidiera cruzar antes del cambio de semáforo. Si me quedo sin frenos”.
El resto de los conductores van pensando en su próxima parada de descanso.
Los mejores mantienen un juego mental de posibilidades, previendo situaciones, planificando constantemente la evasión del riesgo.
Los mismos estímulos, reacciones diferentes, desempeño muy distinto.
Este filtro del que hablamos no es un proceso consciente o racional. No sucede una vez al mes permitiéndonos dar el lujo de sentarnos a evaluar opciones y elegir el camino más sensato. El filtro trabaja sin cesar, ordena, tamiza y crea el mundo que hacemos en tiempo real. De todas las cosas posibles que podríamos hacer o sentir o pensar, nuestro filtro nos dice constantemente cuales son las pocas cosas que debemos hacer, sentir o pensar.
¿Es posible forjar talentos nuevos?
Con la mejor de las intenciones, muchas compañías creen que sí. Con la mejor de las intenciones les dicen a sus empleados que todo el mundo tiene el mismo potencial. Instan a los empleados a ser abiertos y dedicados al aprendizaje de nuevos comportamientos. Gastamos miles de dólares en capacitación orientadas a enseñar nuevos comportamientos: empatía, firmeza, construcción de relaciones, innovación, pensamiento estratégico.
Sin embargo y como veremos luego, la neurociencia nos impone un límite que podemos traducir en mantra según el estudio de Gallup:
“La gente no cambia mucho. No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos. Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe. Eso de por sí ya es difícil”.
En contra de años de peregrinaje de afirmaciones a favor del desarrollo de talentos, la neurociencia intenta explicar que esta afirmación es verdad.
“Todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento. Son un accidente congénito, el encontronazo de los cromosomas“, como lo describe el etólogo Robert Andrey.
El progreso de la neurociencias no es muy antiguo, su impulso se inicia en la década del 90 cuando el Congreso de los Estados Unidos declaró el “decenio del cerebro”. Con el desarrollo de nuevas tecnologías hemos aprendido en los últimos 20 años muchísimo sobre este misterioso órgano que llevamos de gorra.
Cuando nacemos, nuestro cerebro contiene cien mil millones de neuronas. Si bien estas neuronas son la materia prima, la mente vive en el espacio existente entre ellas, en las conexiones entre ellas. En las sinapsis.
Desde que nacemos, cada neurona en la mente del niño comienza a establecer comunicación de manera intensa enviando miles de señales, intentando comunicarse. Cada neurona, tratando de contactar a 150.000 pares. Así de vital y complejo es el cerebro de un niño.
A los 3 años, el cerebro del niño ha hecho un trabajo enorme de comunicación y contacto, hasta 15.000 conexiones sinápticas por cada una de sus cien millones de neuronas.
Durante los siguientes 10 años, su cerebro refina su red de conexiones. Las conexiones sinápticas fuertes, se hacen aún más fuertes, las más débiles se marchitan y finalmente se pierden. Harry Chugani, profesor de neurología de la Facultad de Medicina de Wayne State University, compara este proceso:
“Las carreteras más transitadas se ensanchan. Las que se usan con menos frecuencia acaban deteriorándose”
¿Se acuerdan de las 10.000 horas de entrenamiento que expone Malcolm Gladwell en Outliers?
No hay comprobación científica sobre la razón por la cual algunas autopistas mentales son más utilizadas que otras. Algunos sostienen la hipótesis de la herencia, otros alegan en la crianza un efecto determinante. Cualquiera sea el sesgo, el resultado es el mismo.
En la adolescencia, el niño tendrá la mitad de las conexiones sinápticas que tenía a los tres años. La mente a forjado su red singular de conexiones. El ñiño posee algunas autopistas veloces, de muchos carriles con conexiones rápidas y fuertes. También posee terrenos baldíos y carreteras angostas, zonas por donde no logra cruzar ninguna o muy poca señal.
Estas autopistas, según sostiene la neurociencia son nuestro filtro mental. Son el origen de nuestros patrones recurrentes, lo que nos hace únicos, irrepetibles. Definen los campos en los que hemos de sobresalir y aquellos en donde no tendremos oportunidades. Son la fuente de nuestros entusiasmos y de nuestras indiferencias.
La neurociencia nos dice, que después de la adolescencia, la transformación del caracter es limitada. Esto no quiere decir que la persona no pueda cambiar, podrá adquirir nuevas destrezas y conocimientos, podrá modificar valores, podrá desarrollar mayor conciencia en algún área.
Si existe un terreno baldío para la negociación, probablemente con mucha capacitación podremos construir un camino angosto, pero claramente, no hay oportunidad para desarrollar un talento ahí.
La neurociencia entonces, dice confirmar que los patrones recurrentes de comportamiento son permanentes y si esos patrones definen nuestro visión del mundo y son nuestra explicación a nuestras mejores virtudes, entonces, es hora de hacer coincidir ellos con nuestras funciones para alcanzar una vida más plena.
La cultura como motor del negocio
Hace algunas semanas vengo trabajando junto a Juan Carlos intercambiando algunas ideas sobre los procesos de cambio cultural en las organizaciones.
Quiero apropiarme de algunas conversaciones que hemos mantenido y sobre la base de la coincidencia plena que tenemos en algunos aspectos que hacen al proceso de liderazgo y al desarrollo de cultura como propiedad emergente de prácticas y estilos introducir un ejemplo práctico de ésta como influencia en los resultados del negocio.
- El liderazgo tiene que ver con la capacidad de aunar voluntades en torno a una visión compartida. Esa visión debe ser valiosa y confiable (a lo que agrego “verse como posible”) como para ser seductora para la personas. El líder tiene la capacidad de traer entusiasmo y alegría al abrir esas nuevas posibilidades.
- Todo cambio que el líder impulsa implica un cambio cultural. La concepción de cultura es la de un “espacio de prácticas sociales”. La cultura se constituye como un espacio de practicas sociales que se organizan según su propósito, el equipamiento utilizado y los roles (identidades) que se articulan y encarnan en personas.
- A su vez esas prácticas se coordinan en torno a un estilo, entendido como la priorización de ciertas prácticas por sobre otras definiendo lo dominante. El estilo no es solo una impronta personal, mas bien es una forma histórica de ser, que surge de la tradición historia de la cultura en cuestión.
- De lo anterior emerge la importancia del cultivo de nuevas prácticas y estilos como parte de los procesos de cambio cultural.
- Así no es tan importante la concepción teórica que se tenga sobre el liderazgo como la capacidad de producir el fenómeno cultural que se busca.
- La producción de estos cambios culturales se relaciona con tres desafíos: el desarrollo de las habilidades necesarias, el proceso de coaching para la implantación de las prácticas consideradas relevantes y por último, e insoslayable hoy en día, la disposición de los escenarios de colaboración abierta y despliegue de inteligencia colectiva requeridos para potencial el alcance del cambio cultural.
Sobre la base de estos pensamientos, quiero compartir un ejemplo práctico de una empresa que ha construido toda su estrategia de negocio fundamentándola en su cultura organizacional.
Zappos.com es, al estilo Amazon, una empresa de retail online focalizada originalmente en la venta de calzados que ahora se ha diversificado en otros productos.
La compañía es una de las más exitosas de internet con más de U$S 1 Billon en ventas brutas. Pero lo interesante de Zappos probablemente no sea su capacidad de venta, sino “el cómo” lo han logrado.
Primero, los valores claros:
A menudo, los valores corporativos están plasmados en algún cuadro o cuadernillo de acabado cuidadoso que quedan en el olvido.
Existe además la tendencia a apropiarse de valores que aspiran a tener mejores personas, lo cual no está mal, pero desde mi punto de vista, valores como honestidad, respeto, trabajar con integridad son un baseline inicial que no deberían ser considerados como guía del negocio, sino como el starting point para trabajar en cualquier organización.
Los valores comienzan a hacer sentido, cuando, quienes los practican, ejercen con su ejercicio diario un resultado directo sobre la estrategia del negocio (que en el caso de Zappos es obsesión por la satisfacción del cliente).
Los valores en Zappos.com: (imprescindible…, sigan cada link y lean como Zappos linkea cada valor con lo que pretende para su compañía y su estrategia)
- Deliver WOW Through Service
- Embrace and Drive Change
- Create Fun and A Little Weirdness
- Be Adventurous, Creative, and Open-Minded
- Pursue Growth and Learning
- Build Open and Honest Relationships With Communication
- Build a Positive Team and Family Spirit
- Do More With Less
- Be Passionate and Determined
- Be Humble
Cómo crear cultura:
En el siguiente video ( Web2Expo 2008 – subtitulado), Tony Hsieh, CEO de Zappos.com habla de la historia de la compañía, sus orígenes y el valor que la empresa le pone a la creación, desarrollo y cuidado de la cultura:
Algunos puntos que rescato de la exposición de Tony Hsieh:
- Cuando habla de LinkeXchange: su comentario que la compañía era muy buena cuando tenia 10 empleados, pero cuando creció, se dio cuenta que la cultura que había generado no era atractiva para seguir trabajando ahi, error que intentó no repetir en Zappos.
- ¿Por qué trabajar tan fuertemente en la cultura?: la transparencia con la cual hoy expone Internet a las compañías obligan a trabajar en la cultura pensándola como la misma cara de la moneda cuando se la asocia con la marca.
- 75% de la ventas son generadas por consumidores que repiten compras. Su estrategia de ventas es que el cliente sienta satisfacción extrema (Deliver WOW Through Service) para generar repetición de compras y efecto boca a boca.
- “Si tenemos la cultura apropiada”, las otras cosas, como una excelente atención al cliente se construyen solas.
- Contratar y despedir en base a la cultura: ingresar a Zappos incluye dos tipos de entrevistas, una que mide la capacidad técnica para el puesto que desean cubrir, otra que mide el alineamiento cultural entre la persona a ser contratada y la propia cultura que Zappos quiere para llevar adelante su negocio.
- Para asegurar el compromiso de los nuevo contratados, al final de las 4 primeras semanas de entrenamiento, la compañía le hace una oferta de U$S 2000 al candidato para tentarlo a dejar su puesto. El principio es que quien renuncie a esta oferta, realmente quiere trabajar en Zappos.
- Escriben anualmente un libro sobre su cultura, donde le piden a los empleados de cada departamento que escriban lo que entienden sobre la cultura de Zappos. De este modo pueden tener una visión de las diferentes miradas de su gente con respecto a la cultura corporativa.
- En la evaluación de desempeño anual de los empleados, el peso de la contribución a la cultura de cada uno tiene un peso de 50%.
¿ Qué opinión les merece el caso ?
Soy MBA y me comprometo a ser honesto
Primero fue un mensaje en Twitter que me llevó a un artículo en The Economist. Luego en Facebook me invitaron a sumarme a una causa. La noticia también llegó a Business Week.
¿ De que se trata ?
Es la decisión de algunas escuelas de negocios (o al menos de algunos de sus egresados) de replantearse sus programas de MBA para formar ejecutivos socialmente éticos y responsables asumiendo que, la crisis económica actual, en gran medida surge de la irresponsabilidad y las decisiones egoístas de egresados de este tipo de programas.
Estudiantes de MBA de Harvard razonaron así: si médicos y abogados tienen sus juramentos, ¿por qué nosotros no?. Y elaboraron su Juramento Hipocrático de MBA‘s, el cual fue jurado por más de 400 egresados del programa el pasado 3 de junio al que luego se han sumado otros de promociones anteriores. La causa en Facebook superó los 500 miembros.
La versión traducida del juramento la pueden encontrar en el blog de Andrés quien además es el impulsor de dicha causa en Facebook.
Ahora bien, más allá que este tipo de acciones tienen todo mi apoyo, la pregunta que no deja de rondar mi cabeza es si realmente esto no peca de ingenuidad.
A un médico que falte a su juramento, se lo juzga, a un abogado se lo puede llevar a juicio. ¿ Cual es el mecanismo de juzgamiento para los ejecutivos que falten a su juramento de MBA ?. Aún ninguno, al menos formalmente, pero igual creo que es un buen paso porque algunas cuestiones del entorno actual son favorables para apalancar estas iniciativas.
El castigo del comportamiento poco profesional, según Khurana (uno de los creadores del juramento) podría estar inspirado en modelos de Internet. Con ejemplos en el software de código abierto y Wikipedia, los nuevos sistemas de autorregulación que han surgido sobre la base de la apertura, la constante retroalimentación y la sabiduría de los grupos, podrían efectivizarse como un posible mecanismo de control para los ejecutivos.
Don Tapscott, coautor del libro “Wikinomics” y “The Naked Corporation“, dice que en la actualidad, con requerimientos cada vez mayores de transparencia, donde todos los stakeholder han de ser considerados, la rendición de cuentas se convierte en un requisito para la confianza. De hecho, para los que la abracen como un valor, es una fuerza poderosa para el éxito empresarial.
Si sumamos esto a iniciativas como la Triple Bottom Line (o el Triple Resultado) donde las empresas son medidas en términos de impactos económicos, ambientales y sociales y no solamente como la maximización de los resultados para el accionista, pues tal vez, estemos en las puertas de organizaciones y ejecutivos más conscientes.
2009 MIT Sloan CIO Symposium
El pasado 20 de mayo se realizo el MIT Sloan CIO Symposium en su edición nro. 6 correspondiente al año 2009. Podés seguir novedades del evento via Twitter.
El CIO Symposium es una conferencia anual que dura un día y que se realiza el el campus del MIT en Boston, Massachusetts, donde CIOs (Chief Information Officer) y ejecutivos de todo el mundo se reunen para explorar como investigaciones académicas de punta y tecnologías innovadoras pueden ayudar a afrontar los desafíos de los entornos económicos cambiantes de hoy en el cual las compañías y la sociedad se ven inmersas.
El tema de este año fue “El liderazgo sostenido del CIO en una economía cambiante”. Dentro de este marco, dos fueron los temas relevantes que se trataron: Cloud Computing y la evolución del rol del CIO.
En cuanto a Cloud Computing, el consenso de los panelistas estuvo focalizado en las ventajas de este modelo de procesamiento. He hablado bastante aquí en el blog sobre los beneficios de la nube como un nuevo modelo de procesamiento así que sólo subrayar que esta tendencia se afianza tanto en modelos de servicios públicos, privados y un mix de ambos.
Una reflexión de un panelista que me gustó:
“The benefits of cloud computing start and end with the dollars you can save. But it can also help getting your best people away from working in areas that can be outsourced to the cloud. This way you can allow your best people to focus on an area that drives differentiation for your company.”
Otra de las discusiones interesantes rondó en el tema de las Organizaciones Virtuales. Creo que todos acordamos que las clásicas organizaciones jerárquicas de la era industrial no escalan bien en un entorno de compañías globales integradas que deben administrar cambios rápidos, una realidad que hoy invade a los negocios. Lo que se requiere es este nuevo concepto de organización con approach colaborativo y distribuido, modelo que las organizaciones virtuales ofrecen.
Las organizaciones virtuales están diseñadas para ayudar a reunir a diferentes grupos de dentro y fuera de la organización, para que puedan trabajar mejor y compartir ideas entre sí. El surgimiento de organizaciones virtuales en la última década ha sido habilitado por las tecnologías de Internet, los canales múltiples de comunicación, redes sociales y la Web 2.0.
Sobre el cambio de rol del CIO: asumiendo que en un futuro mediano gran parte de las infraestructuras comoditizadas de IT correrán en “la nube” a través de servicios de terceros, la pregunta es, ¿ hace falta aún tener un CIO que administre las infraestructuras de IT ? ¿ Hacia dónde evolucionará el rol de este señor ?
El consenso en el MIT Sloan CIO Symposium estuvo dado en que el rol del CIO cambiará de manera significativa en los próximos años. Su nombre, CIO, evolucionará seguramente a algo que represente mejor sus nuevas responsabilidades y funciones.
Sin lugar a dudas el CIO seguirá asumiendo la responsabilidad de adquirir y administrar tecnología como lo hace hoy, pero ésta será la parte “fácil” de su trabajo.
Con una IT cada vez más crítica para correr los procesos de negocio, se necesitará alguien que no esté centrado en la “I” de CIO (Information), será alguien más parecido a un Chief Process Optimization and Transformation Officer.
He aqui el cambio de paradigma, alguien que hasta hoy administra y gestiona infraestructura y en el mejor de los casos hace una gestión eficiente de la información que circula en el negocio se convertirá en la pieza clave de un proceso de Transformación a partir de Procesos de Negocios.
Una de las mejores formas de mostrar este cambio de paradigma esta asociada en el siguiente ejemplo:
Mr. ERP es un CIO clásico, Mr. BPM es más parecido al rol del nuevo CIO que hablábamos antes.
Sus personalidades son completamente distintas, a Mr. ERP le gustan los parámetros y los modelos integrados monolíticos. Mr. ERP gusta de automatizar transacciones y generar integración entre varias funciones, pero Mr. ERP falla en orquestar procesos de negocio de inicio a fin. Mr. ERP nunca notifica a los participantes de la realización de la tarea previa por lo que se tiene que recurrir a medios externos a él (como la intervención manual) para continuar con un proceso.Mr. ERP además es un tipo poco flexible. A pesar de que Mr. ERP podría automatizar la lógica de las transacciones necesarias para generar un pedido y podría también calcular la fecha estimada de entrega del mismo, para incorporar la actividad de verificación de crédito habría que desarrollar personalizaciones sobre las capacidades de flujos de trabajo para que este pudiera cubrir el alcance total de este proceso, lo que demanda altos esfuerzos por parte del área de TI y no es tampoco una práctica recomendable si se desea automatizar y gestionar procesos de negocio a través de toda la organización.
Mr. BPM en cambio es un tipo de caracter más abierto. Mr. BPM ofrece una visión que permite a la organización gestionar procesos de negocio independientemente de los sistemas que utiliza el negocio. ¿Pero, qué queremos decir con gestionar procesos de negocio exactamente? Pues nos referimos a tener las capacidades para poder definir, ejecutar, controlar, monitorear y mejorar los procesos de negocio.
A diferencia de su par, Mr. BPM ejecuta procesos de inicio a fin, pasando las tareas o el trabajo de participante en participante por medio de flujos de trabajo. De esta manera el participante siempre sabe que tareas tiene asignadas, con que prioridad y para cuando se deben realizar.
En la organización que orquesta Mr. BPM los supervisores pueden monitorear tanto el proceso como las instancias que se están ejecutando en él, establecer sus propios indicadores claves de performance (KPIs) y tomar acción de manera proactiva (Ej…: Balancear carga de trabajo, alertar sobre tareas pendientes) contra los cuellos de botellas, retrasos u otras excepciones que se puedan presentar en el proceso.
En la organización que gestiona Mr. ERP los supervisores tienden a reaccionar de manera reactiva y responder a las demoras o excepciones mediante estímulos externos como la llamada de un cliente preguntando por la demora de un despacho o la de un proveedor por la demora en un pago. Aun los que tienen capacidades de flujos de trabajo no brindan la sofisticación de definición, control y monitoreo de procesos.
Mr. ERP es conocido como el CIO de la Estandarización, Mr. BPM es conocido como el CIO de la Diferenciación.
Mr. ERP esta enfocado en las transacciones, ha hecho un gran trabajo automatizando inventarios, ventas, compras, producción y las demás prácticas de su industria, pero lamentablemente lo único que ha logrado Mr. ERP es ser igual a su competencia.
Mr. BPM en cambio ha llevado a su organización la capacidad de poder analizar la información de procesos a partir de métricas en tiempo real y poder optimizar los mismos en función de las oportunidades que aparecen. Mr. BPM además a trascendido las fronteras de su organización, algo que su par nunca pudo lograr, y se ha integrado de manera cercana con clientes, proveedores y partners.
Hace uno tiempo leí esta frase: “BPM es la disciplina que hace que el rendimiento excepcional sea una cuestión de diseño y no de suerte”.
Este tipo de organizaciones y roles son las que afrontará el CIO del que se habló en MIT Sloan CIO Symposium. Como sea que se llame en el futuro, su rol será seguramente mucho más transformador que el actual, su organización ya no será medida por una buena ejecución de budget cuyo principal objetivo es manterner la luz encendida sino por su poder de transformación e integración. En esta nueva organización de IT será común ver a especialistas en prácticas Lean y Six Sigma y los proyectos se organizarán sobre metodología Agile y SCRUM para un rápido desarrollo e implementación.
CIOs: El nombre podrá cambiar, pero la posición está más viva que nunca y con grandes desafíos por delantes.
Valores
Probablemente hayan pocas cosas tan importante en la vida de las personas y particularmente en la dinámica de las organizaciones como la fijación de “valores” claros.
Los valores son nada más y nada menos que conductas, deben ser específicos, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la imaginación.
En una organización o en un equipo de trabajo, cualquiera sea el fin que tengan, deben ser usados como órdenes de movilización, son el “como” de la misión, el medio para lograr el fin.
Aquel que trabaje en una organización debería evaluar cuidadosamente cuales son sus valores porque si aceptamos que son el “como” de la misión, implica entonces que su aceptación o negación son las condiciones de permanencia dentro de dicha organización.
Por otro lado, la propia organización deberá honrar esos valores, demostrando en todo momento que corromper los mismos no es una posibilidad aceptada o que es un atentado contra la propia organización. Casos de desconexión entre valores y misión llevaron al ocaso a grandes compañías como Arthur Andersen, Enron, entre otras, con lo cual, aunque probablemente aún este sea un tema de poca importancia en la agenda de muchos ejecutivos hoy en día, cuando estas falencias ocurren, los resultados finales son una tragedia que implica la pérdida de trabajo para muchísimas personas.
Seguramente en toda organización exisitirán valores orientados a la concreción de la visión y otros que serán las conductas intra o interpersonales que se esperan de los individuos.
Hoy quiero hablar del segundo tipo de valores, no tanto de aquellos que están más orientados al tipo de negocio, sino aquellos que potencian las capacidades fundamentales de las personas que trabajan en una organización.
Mi padre fue un hijo de inmigrantes españoles, mi abuelo, médico de profesión, dejó España en la década del cuarenta huyendo de la política dictatorial de Franco. Los vaivenes de la vida lo llevó a él y a su familia a un pequeño pueblo del sur de la provincia de Buenos Aires en Argentina, donde fue el clásico “medico de pueblo” por más de 35 años. Fue también el padre de toda una generación en ese pueblo, pues dio a luz a más de 1000 bebés que nacieron durante el tiempo que ejerció su profesión.
Allí creció mi padre y luego yo, por algunos años, hasta que nos mudamos a otro lugar. La vida no le favoreció a mi padre con ganancias económicas, sin embargo, Bernardo, que era una persona extremadamente culta, apasionado de la lectura y un padre ejemplar para mí, supo dejarme una gran herencia como fortuna personal: Valores.
Hace algunas semanas, en una de las materias de mi magister, tuve la fortuna de compartir una mesa redonda con líderes y directivos exitosos de empresas (experiencia a la que seguramente dedicaré un post aparte en algún momento). De esa reunión, recibí de Alejandro Lammertyn un libro autobiográfico sobre Ricardo Lammertyn, su padre y ex funcionario y líder de Grupo Techint.
El libro – Reflexiones -, es una autobiografía de Ricardo de un profundo valor humano y recomendable porque describe los desafíos de liderar una transformación en una organización del tamaño y las complejidades de Siderar. Sin lugar a dudas que si hoy, Tenaris es una de las empresas con alcance global más importantes de nuestro país, gran parte se debe a la capacidad de liderazgo de Ricardo y su equipo de trabajo.
¿ Y por qué traigo esto acá ? porque en las primeras páginas del libro aparece un “Cuadro de Valores” que Ricardo refiere como la suma de cualidades con las que debería contar el hombre de la empresa del futuro.
Cuando los vi, no pude parar de leerlos y de volverlos a leer porque son muy cercanos a esos valores que hablaba de la herencia de mi padre. Su lectura me emocionó hasta el alma.
Voy a apropiarme de ellos para transmitirlos aquí:
- Las carreras meteóricas no sirven. La mayoría de las veces madurar de golpe es madurar a los golpes.
- El trabajo es un elemento vital en la realización de las personas.
- Hay que rescatar el valor del esfuerzo, de la lucha cotidiana, de los logros profesionales que fortalecen, y de las caídas que a la larga fortalecen aún más.
- El éxito es producto de un 10% de inspiración y un 90% de transpiración.
- La educación es absolutamente fundamental. Las vocaciones, la elección de carrera son temas mayores.
- Cuando se quiere, se puede.
- La auto estima es imprescindible para seguir adelante y no claudicar ante los problemas.
- Si se llega a ser autoridad, la confianza o la amistad bien entendida no interfieren cuando uno logra ser justo.
- El hombre no es el eslabón perdido de la empresa, sino el de oro.
- Hay que sentir amor por lo que se hace, tener un respeto trascendente hacia el prójimo, hacer las cosas bien con ansias de perfección, vivir con fuerza y sentido ético de la vida, ser sensible a los problemas de la sociedad. Es necesario sentir una sincera preocupación por lo que les sucede a las personas que trabajan con uno.
- Los problemas se resuelven trabajando en equipo.
- El cliente es de todos (no sólo del área comercial)
- Es necesario abrazar los desafíos con pasión, enfrentarlos hasta vencer, llevar grandes proyectos adelante aún con oposiciones, abiertas y encubiertas, pero con la meta fija en el objetivo final, y en el bien de la empresa y el país.
- Tener una relación de confianza con proveedores estratégicos en lugar de hacerla tirante y soberbia permite entender mejor el camino tecnológico de los líderes.
- Vale la pena mirar al futuro aún en los peores momentos. Después de todo, siempre que llovió, paró…aún en el diluvio universal.
- La amistad, la hermandad y la camaradería solidifican la fe del prójimo.
- Siempre hay tiempo para escuchar música, para hacer ejercicio. No es sólo placer, es una necesidad.
- No hay que olvidarse de cuidar el tesoro más preciado: la familia.
A las cuales yo le sumaría mis propios valores o conductas que quiero rescatar como trascendentes para el trabajo en la empresa:
- Ser honesto y honrado bajo cualquier condición. Eso dignifica y legitima a cualquier persona.
- Ser humilde. La soberbia termina envenenando el alma.
- Es necesario ser sincero, expresarse con franqueza. Muchas personas no se abren, por el contrario, guardan por años comentarios y críticas, cierran la boca para hacer que otros se sientan mejor o evitar conflictos y endulzan las malas noticias a fin de cubrir las apariencias. La falta de sinceridad hace más fácil la vida de quien no es sincero, no la de los demás.
- Las personas deben tener ambición sana, ser emprendedoras y no depender de sus jefes para que les exijan resultados o les digan que hacer diariamente.
- Es necesario forma equipos con hambre de crecimiento, con ganas de crecer y de superarse.
- Las organizaciones cada vez más requieren personas comprometidas con su trabajo, que comprendan que cada nuevo aporte que hacen, ayuda a alcanzar el éxito de la empresa, en todos los rincones de ésta, no importa la jerarquía.
- Si sólo trabajas por dinero, serás un desdichado toda tu vida.
- Las organizaciones sanas no son ciegas, los líderes capaces sabrán leer tu esfuerzo y si honras estos valores. Mucha gente se frustra porque el esfuerzo propio no es igual a su par que sienta a dos monitores de distancia. Si tu jefe no es un nabo sabrá leer esto y premiará a su debido tiempo dicho esfuerzo.
- Tu trabajo le da legitimidad a tu vida, debes disfrutar de él, debes encontrar el que así lo haga y no debes claudicar en su búsqueda. La vida es demasiado corta para pasarla en un lugar donde no te agrada estar o haciendo algo que no te gusta hacer. Pero la responsabilidad del cambio es personal, no de la organización.
- Debemos ser protagonista de nuestras vidas. Vivir en posición de víctima solo te hace perder tiempo. Sólo tú tienes el volante de ella y por lo tanto, sólo tu podrás conducirla a un lugar mas confortable parati. El entorno es solo una circunstancia.
- Hay que sentir que se es parte de la empresa, no sólo un empleado, creer en ella, en sus productos y entender que tu trabajo, las ideas y los aportes contribuyen a su crecimiento.
- Valorar el aprendizaje y crecimiento que la empresa y tu vida profesional ofrece.
- Esfuerzo, esfuerzo y esfuerzo, esa es la clave.
Hay pocas cosas tan importante en la vida profesional con honrar valores como éstos.
Mi mejor resumen lo voy a tomar de Steve Jobs y su famoso discurso en Stanford: “Stay hungry, stay foolish“.
Lanzamiento del Proyecto Hacer Historia
Esta semana se lanzó el Proyecto Hacer Historia con una conferencia informativa a cargo de Juan Carlos Lucas. Si seguís este blog, sabés que respeto mucho la vocación y las ideas de Juan Carlos. Lamentablemente y por compromisos con mi magister me fue imposible asistir al evento y más a mi pesar, mismos motivos me harán imposible participar de estos seminarios que desde mi punto de vista, son un grandioso aporte en la generación de nuevos líderes para abordar el management que viene.
Tangencialmente intenté apoyar al Proyecto pero mis conversaciones no fueron eficaces para lograrlo. ¿ Por qué mi interés en hacerlo ?:
Primero, porque me parece una iniciativa laudable por parte de Juan Carlos y el equipo que construye este proyecto haciendo realidad, en estos tiempos que corren, la posibilidad de acceder a un programa de carácter gratuito para los participantes seleccionados.
Segundo, el programa de seminarios abarcan una selección de temas y enfoques que a mi entender son las competencias básicas de la “caja de herramientas” que se requieren para afrontar los desafíos de un mundo totalmente globalizado y alcanzado por la transparencia de la web social.
Tercero, la propuesta de Hacer Historia es una “oferta temprana” al despertar que más tarde o temprano muchas organizaciones verán suceder y para ese entonces (un entonces que ya comenzó), es mejor estar bien preparados.
Cuarto, porque el desafío de nuestra nación, sociedad, organizaciones y líderes, es educativo y este tipo de programas, apoyan el desarrollo de habilidades y competencias que creo fundamentales para el desarrollo de nuestra sociedad e identidad.
Los invito a ver la conferencia inicial del proyecto y la presentación que lo acompañó.
Algunas cosas de las que habló Juan Carlos y que quiero subrayar y destacar:
- Me gustó mucho su mención de líderes como Directores de Orquesta, del que ya he hablado aquí en el blog.
- Citando a Gary Hamel: Necesitamos líderes que sean inventores, más que ejecutores eficientes.
- Prestar atención a sus comentarios sobre Identidad monolíticas vs. Identidad fluida. (Zygmunt Bauman)
- No puedo acordar más profundamente en su mensaje sobre esta “era de caducidad permanente”.
- La cuestión de las identidades reemplazables vs. las singulares y su relación con el nuevo modelo de valor es otro de los puntos a rescatar como aprendizaje de la presentación.
Desde aquí, mis felicitaciones y deseo de éxito a los que hacen posible este proyecto.
Martin Mendez blog by Martin Mendez is licensed under a Creative Commons Attribution-Noncommercial-Share Alike 2.5 Argentina License.
Based on a work at mimundodigital.wordpress.com.
Comentarios recientes