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¿ Cuánto hace que no cuestiona su modelo de negocio ?
Retomando los post sobre estrategia quiero compartir algunas reflexiones que tienen que ver con la validez de los modelos de negocio. Hace un tiempo escribí sobre la importancia de descubrir nuevas formas de obtener ventajas competitivas, ya sea a través del desarrollo de Competencias Centrales o por medio de la Diferenciación por Valor.
En cualquiera de los casos, lo que intentábamos con estas herramientas es auto evaluar en forma permanente nuestro negocio para descubrir formas de diferenciarnos de la competencia y salir del terreno de la competencia por precio.
Un modelo de negocios es válido cuando la gente está dispuesta a pagar a cambio de algo que quiere y no puede obtener de otra manera más que pagando por eso que desea, pero el progreso científico y tecnológico tiende a hacer triviales a muchas cosas, tiende a cero el precio de los productos que las personas quieren. Entiendo que hay un subconjunto de bienes que son casi ajenos a este efecto (donde la ciencia o la tecnología trivializa su precio), pero en general, el efecto es reproducible en muchísimos casos, con lo cual, me voy a apoyar en esta generalización.
Para sobrevivir, los modelos de negocios necesitan que algunas cosas sean posibles y algunas cosas sean imposibles.
Por ejemplo, la tecnología de la línea de montaje de Ford hizo de la producción de automóviles una industria suficientemente barata para que muchas personas puedan acceder a uno.
Por otro lado, esa misma tecnología hace que sea casi prohibitivo montar una fábrica para producir automóviles en serie dado que existen barreras de entrada suficientemente elevadas como para que la puesta en marcha de una fábrica de automóviles no sea algo tan sencillo de alcanzar.
Sin embargo, el progreso tecnológico que hizo posible la primera condición (abaratar los procesos productivos para acercar nuevos productos a los consumidores), recientemente ha hecho también posible a la segunda (derribando barreras de entrada), haciendo obsoleto cualquier modelo de negocios que depende por ejemplo de la dificultad de copiar, almacenar y/o distribuir información.
En su momento la tecnología permitió masificar la música generando un negocio donde gracias a la tecnología era posible acceder a medios “baratos” para acceder al contenido y a su reproducción. Durante mucho tiempo, este fue un modelo de negocio válido, dado que la propia tecnología imponía ciertas barreras que impedían que la gente pueda acceder a una copia en forma casi gratuita.
Cuando la tecnología avanzó sobre dicho modelo de protección y rompió la barrera de entrada, destruyó el modelo. Todo el mundo podía conseguir música a muy bajo precio o sin pagar, dejando inválido el modelo de negocio de la industria discográfica clásica.
Los modelos de negocios son frágiles y la única forma de saber cuan frágiles son es un ataque recurrente y proactivo a ellos. Sin esta práctica en las organizaciones, la primera señal de advertencia será despertar un día para encontrar que el modelo y la empresa se han vuelto obsoletos… too late.
La cuestión es que, descubrir vulnerabilidades en los modelos de negocios es, además, un arma significativa para desplazar competencia. Las empresas que dependen de la administración y gestión de la información han descubierto como muchos de los hoy grandes de Internet ( Google, Amazon, etc) construyen servicios y tecnologías que derriban barreras de entradas, comoditizan productos, eliminan competidores, arrebatan mercados y vuelven a su competencia obsoleta.
Por otro lado, hacer trivial (y mejor aún gratis) lo que solía ser la base del negocio de alguien es una de las mejores maneras de obtener voluntad legítima de la gente. Al mejorar sus vidas con productos por los cuales no tienen que pagar, significa que estarán favorablemente predispuestos a escucharlo cuando les ofrezca algo por lo que tengan que pagar. Particularmente sobre la temática de la tendencia a cero del precio de muchos productos, Chris Anderson desarrolló su idea y libro Free y ya en 2003 Fred Wilson hablaba del modelo de negocio Freemium. Malcolm Gladwell le respondió así. Cómo sea, estemos o no 100% de acuerdo en el modelo de tendencia a cero de precios, la realidad es que la tecnología permite trivializar modelos de negocios y muchas organizaciones que hoy parecen inmunes a este efecto, algún día podrían verse afectadas. Es mejor estar preparados.
De eso se trata, de cambiar un poco el mundo en favor de cuestionarse algunas modelos que hoy funcionan, pero mañana, pueden dejar de hacerlo.
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Pensamiento delgado y un millón en la cuenta
Algunas reflexiones de la presentación de David Heinemeier Hansson de 37signals que propuse ver en el post de Sequoia Capital:
- Cuando se genera valor en un nicho porque mi producto es deseado por el mercado o le hace la vida más fácil a los clientes, éstos están dispuestos a pagar por el mismo. No hay necesidad de regalar nada.
- Cualquiera soñaría con desarrollar el próximo Facebook, Amazon o Ebay, pero la realidad es que es muy improbable lograrlo. La pregunta que hace David es si preferimos apostar 1/10.000 a ganar un billón de dolares o 1/10 por 1 Millón. Sin dudas, y perdón por mi espiritu conservador, prefiero 1 Millón en mi cuenta. La idea es que hay muchas posibilidades de innovar y desarrollar un buen negocio a una escala mucho menor a la de Facebook, simplemente hay que encontrar el nicho y un modelo de negocio claro.
- Si tenemos un modelo de negocio basado en suscripciones, como un SaaS, por el cual, cada usuario paga U$S 40/mes y obtengo 2000 clientes (que en la escala de Internet es muy poco – pero hay que conseguirlos -), puedo facturar 1 Millón al año.
- Si detecté un nicho y el sitio web recibe 40.000 visitas al mes (capturados de los interesados en mi producto de nicho) y logramos un 5% de registro por mi servicio o producto, entonces ya logré mis 2000 clientes. David dice que normalmente subestimamos este objetivo y que no es tan dificil de alcanzar.
- ¿ Web o Servicios ? hacer algo en la web cuesta menos. Una empresa de servicios en la calle requiere de mayor personal a medida que necesita crecer o escalar el negocio, ergo, esto genera mayores costos fijos que afrontar. Con un negocio en la web, solo demandaremos mas servidores y más ancho de banda (y como ambos insumos cada vez se comoditizan más, nuestro costo fijo tiende a bajar con el tiempo y no a subir). Si comparamos una empresa con dos millones de clientes montada en la web vs. una empresa tradicional con la misma cantidad de clientes en la calle, la segunda requiere muchísimo más personal y recursos que la primera para atender la demanda.
- En la web el mercado es el mundo y el acceso es inmediato a todo el mundo, en cualquier negocio tradicional de servicios, escalar geográficamente requiere de un costo importante para crecer y posicionarse en un nuevo mercado.
- David Heinemeier Hansson hace millones al año con 13 empleados en 37signals. Un modelo nada despreciable ¿ no ?
Small is Essential: Seguí este artículo en Time para conocer más sobre el modelo de organización de 37signals.
Y relacionado con este “pensamiento delgado” a la hora de armar un startup, uno de los mejores post que leí al respecto en el blog de Damián Voltes.
50 things I know about BPM
Coonie Moore, de Forrester, publica una interesante lista con 50 puntos acerca de Business Process Management. También pueden encontrar la lista en Twitter: @cmooreforrester. Extraje algunas que me parecieron reflexiones relevantes.
- Business process management es una disciplina, no una tecnología.
- Esta disciplina está basada en Lean thinking y Six Sigma.
- Los proyectos BPM deben ser liderados por el negocio, no por IT, para evitar fracasos.
- El mejor lugar para empezar con una iniciativa BPM es en un proceso cross-funcional con alto volumen de trabajo manual que genere mucho dolor en la organización.
- Un Centro de Excelencia es esencial para el éxito.
- Uno de los principales desafíos de BPM es encontrar recursos capacitados en entrevistar a los usuarios del negocio, diseñar sus procesos, analizarlos y optimizarlos.
- BPMS no requiere SOA, pero SOA y BPM están estrechamente relacionados y los desarrollos BPMS deberían usar Business Services siempre que sea posible.
- SOA necesita de BPM para hacer que los Business Services sean relevantes a los procesos.
- Las metodologías Agiles son críticas para los proyectos BPM.
- Workflow no es lo mismo que BPMS. Workflow es un precursor de BPMS principalmente focalizado en el diseño y la ejecución.
Sobre BPMS y COEs:
No deja de llamarme poderosamente la atención cuando las compañías se plantean Centros de Excelencia sin haber comenzado a plantearse toda una serie de preguntas previas.
Veamos de que se trata esto de los COEs y que deberían ser según la esencia real del término y su relación con BMPS.
Tipicamente, una vez que se han completado los primeros proyectos BPM, es natural querer empezar a mirar la sostenibilidad y las mejores prácticas. Una forma típica de este enfoque es la construcción de un Centro de Excelencia (COE), y para esto, las empresas tienen que evitar lo que yo llamo “la trampa PMO”, es decir, que el COE no se convierta en una mera oficina de proyectos.
¿Qué hace un COE ?
Sirve como repositorio de conocimiento de la organización sobre la estrategia de BPM, la metodología, las herramientas, los cambios del mercado, los procesos, casos de negocios, plantillas, etc. El equipo debe ser versado en múltiples enfoques para la gestión de procesos (por ejemplo, Business Process Rules, la formación de BPMG, Six Sigma , Lean) y debe comprender sobre estrategias de desarrollo sobre sistemas BPM, BI, DW y de EAI. En esencia, están actuando como consultores internos para evaluar los proyectos, crear el caso de negocios, recomendar el enfoque correcto, y asegurarse de que los equipos tengan éxito.
El COE va a responder a preguntas como: ¿Cuánto tiempo debería llevar? ¿Son sub-procesos o servicios re-utilizable los que se deben vincular? ¿Es este el enfoque BPMS correcto? ¿Cómo podemos integrar tal cosa o montar tal proceso con o sobre nuestro datawarehouse o document management existente? ¿Cómo analizamos los procesos? ¿Qué funciona bien? ¿Qué no está funcionando?
BPMS es toda una filosofía y modo de trabajo sustentada por muchas prácticas no tecnológicas. Pero cuidado, hay que ser sincero en las ambiciones. Si antes de iniciar o pensar en BPMS su organización no ha alcanzado un grado de madurez técnica o política como para identificar las cosas que no funcionan (todas esas quejas que está en el saber popular de su organización) y actuar inmediatamente en consecuencia, tal vez, sea el momento de pensar en esa madurez previa para luego ambicionar a disciplinas de mejora y administración de procesos de negocio. Sólo este cambio de insight ya debería revolucionar la calidad de una organización.
Anatomía del impacto económico emprendedor del MIT
Para mi clase de Emprendimientos Tecnológicos estoy leyendo un reporte independiente de la Fundación Kauffman sobre el impacto económico del MIT debido a los emprendimientos que sus ex – alumnos (Alumnis) generan.
El documento tiene datos muy interesantes que quiero compartir y que están alineados con algunas cuestiones que hemos conversado aquí en el blog sobre el rol decisivo que las universidades pueden tener para alentar el desarrollo económico a través de la gestión de la innovación, la tecnología, la consultoría al ámbito privado y finalmente, como en el caso del MIT aquí expuesto, semillero del desarrollo de nuevos emprendimientos.
He aquí un resumen de mis notas sueltas sobre cuestiones relevantes rescatadas del documento (cualquier relación percibida por el lector con mi admiración personal hacia el MIT es totalmente deliberada):
- Si las compañías fundadas por ex – alumnos del MIT formaran una nación independiente las estimaciones conservadoras estiman que ocuparía la posición numero 17 en el mundo.
- Estimaciones menos conservadoras sostienen que las actuales 25.800 empresas fundadas por ex – alumnos del MIT emplean 3,3 Millones de personas y generan ingresos por $2 Trillones produciendo una economía equivalente que estaría en la posición numero 11 del mundo.
El rol de los ex – alumnos del MIT en la economía americana:
- El estudio esta basado en una encuesta a 105.000 ex – alumnos de los que se recibieron 43.600 respuestas, 8.175 (23,5% de las respuestas) indicaron que al menos una vez fundaron una compañía.
- Se estiman 5.000 firmas creadas por extranjeros que estudiaron en el MIT, de ellas unas 2340 tienen headquarters en USA generando un ingreso de 16 billones y empleando 101.500 personas.
- 500 firmas creadas por ex – alumnos estan en Latinoamérica, unas 63 dedicadas a manufactura. La mayoria en Mexico, Brasil y Venezuela.
- Los emprendedores se vuelven más jóvenes: la tendencia indica analizando entre los años ’50 y los ’90 que los egresados emprenden cada vez más rápido una vez que dejan el MIT. La edad media para iniciar un emprendimiento a declinado de los cuarenta (1950) a los treinta (1990) y ha disminuido a 4 años luego de la graduación especialmente fomentado por la burbuja de Internet.
- Aumenta el efecto de emprendedores seriales. En los 90 un 39% de los emprendedores habían iniciado entre dos a cinco compañías y hasta hay un caso de 11 emprendimientos seriales.
- El impacto de los emprendedores seriales en la economía es mayor que el de los emprendedores de una compañía en una relación 3 a 1.
- De las áreas académicas del MIT ( ingeniería y ciencias de la computación, biología y ciencias, Management), la primera genera la mayor parte de los emprendedores, seguido por Management y finalmente por las áreas de biología y ciencias. Estas últimas con clara tendencia al alza.
- Las firmas high tech gastan la mayor parte de sus ingresos en R&D, tienen una o más patentes y tienden a exportar la mayor parte de sus productos.
- Las exportaciones, en todos los tipos de industrias creadas por los ex – alumnos del MIT reportan un 13% en promedio de ingresos debido a exportaciones fura de los Estados Unidos.
- El promedio de inversión en R&D de las compañías creadas por ex – alumnos del MIT ronda el 24% de los ingresos y un 18% en marketing.
- Decisión para elegir el lugar donde radicar la empresa: cuando se les consulto a los emprendedores sobre los factores de decisión sobre el lugar para localizar la empresa respondieron en orden de importancia: (1) donde viven los inversores, (2) red de contactos, (3) calidad de vida, (4) proximidad a los mayores mercados, (5) acceso a profesionales calificados. Impuestos y regulaciones fueron ranqueados como factores de menor importancia.
- 22% de los graduados eligen Silicon Valley, 23% Massachusetts, New York y Texas, 8%. 45% restante en los otros 46 estados.
- Los ex – alumnos del MIT involucrados en la industria high-tech (software, electrónica y biotecnología) prefieren Silicon Valley y el Gran Boston para radicarse, así, 66% de las firmas electrónicas, 62% de las de software y 62% de las de drogas y medicina se ubican en estas dos ubicaciones.
- La mayoría de los emprendimientos de los ex – alumnos se inician con el aporte de capitales de ahorro propios de los emprendedores. La dependencia de ahorros personales, familiares, amigos e inversores informales es un fenómeno que se da más allá del entorno del MIT, es un fenómeno global.
- Los capitales provenientes de VCs son importantes en la industria electrónica, del software, biotech, química y materiales, pero en ninguno de los casos, estas fuentes de inversión fueron más importantes que los desembolsos de capital propio de los emprendedores.
- Los VCs se vuelven importantes en compañías en crecimiento con mas de 50 empleados y aún más significantes en compañías que han alcanzado los 500 empleados o más.
MIT, su historia, cultura y ecosistema emprendedor:
- ¿ Que ha llevado al MIT y la zona de Boston a convertirse en un ecosistema emprendedor ?. El estudio refleja que es el resultado de 150 años desde que el MIT fue fundado definiendo un ecosistema complejo.
- La herencia de la 2da. Guerra Mundial: la tecnología fue un factor crítico identificado en la época de la 2da. guerra como un elemento decisor para ganar la guerra primero y luego posicionarse a escala global. En el inicio de los 40’, las universidades se transforman en centros de investigación donde los mejores científicos y tecnólogos son movilizados para desarrollar tecnología que permita ganar la guerra.
- Históricamente el MIT ha alentado una cultura “test the water” donde promovía mecanismos para que sus estudiantes y facultativos pudieran ocupar parte de su tiempo en el desarrollo emprendedor previo a la inmersión total en el nuevo negocio.
- Más alla del MIT: Frederick Terman, graduado del MIT en 1924, regreso a Stanford para desarrollar un modelo universitario tecnológico cercano a la industria tal cual conoció en el MIT y convertir a Stanford en un centro de excelencia tecnológica. Terman fue el mentor de un ex – alumno del MIT, William Hewlett (1936) y David Packard alentándolos a formar su empresa de tecnología y ubicarla en forma cercana al recién creado Stanford Research Park. Estos esfuerzos son la semilla de Silicon Valley y Terman es considerado su padre. De donde venía Terman ? Del MIT.
- Sorpresivamente, Harvard no ha tenido un rol sustancial en el desarrollo emprendedor si se lo compara con su vecino MIT hasta las últimas dos décadas. Sólo recientemente con la llegada de la revolución biotecnológica en la cual Harvard Medical School comienza a tener un rol de mayor aliento al emprendedurismo.
- El entrepreneur en la zona de Boston también se ha visto beneficiado por el relacionamiento con bancos e inversores. The First National Bank (que luego sería Bank Boston y ahora parte de Bank of America) comenzó en 1950 a interesarse en préstamos a firmas early-stage, un movimiento que para su época era considerado extremadamente riesgoso.
- Acelerando el crecimiento desde la base – Feedback positivo: un hecho fundamental en el desarrollo emprendedor en la zona de Boston (efecto que se repite en otras regiones) es dado por la retroalimentación positiva derivado de los éxitos tempranos obtenidos. El emprendedurismo, cuando es exitoso, genera más emprendedurismo.
- Schumpeter observó: “Cuanto mayor sea el número de personas que ya han fundado con éxito nuevas empresas, menos difícil resulta actuar como un emprendedor. Es una cuestión de experiencia que los éxitos generan en esta esfera, y que termina generando un número cada vez mayor de personas trabajando en este sentido.”
- Finalmente, luego de analizar 50 años de historia del MIT, es sin duda, un centro que atrae cada vez más potenciales emprededores por su propia reputación entrepreneur. 17% de las elecciones por ir al MIT en 1950 eran por su capital emprendedor. En los 90’ este porcentaje asciende al 42%.
- Otro efecto importante es la generación de cluster relacionados con una misma industria. Este efecto típicamente se observa cuando un grupo de investigadores deja un laboratorio fundando una compañía para iniciar un nuevo negocio en una industria dada. Ocurre típicamente que en los dos o tres años siguientes, otros grupos comienzan a desarrollar emprendimientos similares tratando de dar un enfoque que entienden superior a la idea original. Los spinoff en el mercado de la biotecnología que comenzaron en los 80’ en los alrededores del MIT y Harvard explican la proliferación de este tipo de empresas (95 en los inicios del 2008 comparado con 55 tres años antes)
- MIT $50K Competition es otro link entre los cluster, las nuevas compañías y el MIT. 14 planes de negocio fueron presentados en esta competencia en la última década relacionados con empresas de biotecnología. Muchas de ellas se convirtieron en realidad.
- Otro Cluster se ha formado en el mercado del campo energético. Se estima que actualmente, ex – alumnos del MIT generan de 30 a 35 empresas en este sector por año.
- MIT – Una Cultura Unica: One founder sees it this way: “Let me try to give you my personal perspective about ‘risk-taking.’ I think it is a combination of several different factors. I knew I was not going to work for big companies when I was about to leave MIT. I would rather take the risk of failure than the risk of becoming nobody. There must be many alumni who felt the same way I did.”
- El MIT expone a los estudiantes a tecnologías de punta y nuevas ideas haciendo más fácil explorar estas ideas como negocios potenciales. MIT no solo alienta el desarrollo emprendedor, sino también facilita la interacción social para que ocurra. MIT entrena en la resolución de problemas y si vemos a un negocio, como un “serie de problemas” que deben ser resueltos, el MIT se convierte en un facilitador.
- Profesores emprendedores es la otra clave de la cultura. Disponer de emprendedores que fundaron compañías millonarias como Teradyne (Alex d’Arbeloff) se convierte en un modelo poderoso para los estudiantes.
- MIT es un lugar de “manos a la obra”. Tiene un enfoque práctico de resolución de problemas. “Si existe un problema, se alienta a los estudiantes a ir a las bases, desarrollar el equipamiento necesario y desarrollar una solución” - Ray Stata ’57, co-founder and long-time CEO of Analog Devices (fiscal 2008 revenues of $2.6 billion)
El pensamiento en el MIT es que no hay un problema que no tenga solución, es solo una cuestión de trabajo duro y del tiempo que se este decidido a invertir en encontrar la solución…
Size doesn’t matter
Somos afortunados, estamos viviendo un momento histórico de transformación en el ecosistema económico y social mundial.
Cambios tecnológicos, nuevos jugadores que imponen nuevas reglas y cambios radicales en la forma en que el mundo desarrolla comercio, las empresas se desarrollan, crecen, compiten y ganan nuevos mercados.
El mundo esta cambiando, no hace falta más que ver las noticias del último año para reconocer profundos cambios en la ecuación de valor que la sociedad esta generando.
Presenciamos la desaparición de grandes compañías (iconos de la era que estamos abandonando) y la transformación de industrias a un ritmo nunca antes imaginado. Desde la industria hasta los servicios, los ecosistemas productivos están viviendo un cambio de era.
Aerolíneas, bancos, industria automotriz, medios, telecomunicaciones, no hay industria donde tener reparo en el marco de una crisis económica y financiera que ha acelerado la cuenta regresiva del preludio a una muerte anunciada.
En un artículo en la revista Wired, Chris Anderson titula “The New New Economy: More startups, fewer Giants, Infinite Opportunity“ argumentando las razones de estos cambios.
Hacia fines de los 80′s cuando internet empezaba a perfilarse como nuevo paradigma para la consolidación de la llamada “sociedad de la información”, el profesor del MIT, Tom Malone, comenzó a imaginarse las posibles repercusiones de esta nueva faceta de la humanidad.
Su trabajo, plasmado en distintos artículos definía proyecciones concretas para esta nueva era. Entre ellas aparecía una condena contra las grandes megacorporaciones y los modelos de empresas top-down del siglo XX al afirmar su “descentralización y externalización“, lo cual eventualmente derivaría en un modelo económico e industrial formados por redes de nodos cuya conexión es posible por la aparición de la red y la evolución de la tecnología. Evidentemente este escenario que Malone previó hace 20 años no contempla la supervivencia del tradicional modelo corporativo.
Mi experiencia personal, con 12 años en la espalda de vida corporativa, me enseñó que vivir inmerso en el mundo de estos gigantes adormece cierta parte de nuestra conciencia. Uno comienza a sentir un halo invencible, porque atribuimos (erróneamente claro) que el tamaño es el único atributo que a una compañía le asegura su subsistencia.
Por otro lado, el mundo nos muestra como nos resistimos a este cambio de era. Es natural, son décadas post revolución industrial donde aprendimos erróneamente de nuevo, que el destino de una empresa era crecer y crecer sin importar la escala de asociación con el valor que generaba, la estrategia que construía, las personas con las que contaba o quienes eran sus actuales competidores o peor aún, nos olvidamos de buscar nuevas ventajas competitivas.
En ese contexto, se abre el debate del estado ingresando como rescatista de grandes empresas. Los casos de General Motors, Bank of America y AIG dejan al desnudo nuestros temores a dejar a la deriva a empresas que se volvieron demasiado grandes y salvarlas por el sólo hecho (por más loable que esto sea) de rescatar a sus empleados.
Sin embargo, la nueva era que Malone anunciaba tiene sus fundamentos y alternativas.
En una entrevista hecha en 1998, Malone afirmaba en la revista Wired:
“Imagina a un AT&T que se fragmenta no en dos o tres grandes compañías, sino en doscientos o trescientos mil pequeñas compañías”
Dos escenarios posibles para las grandes corporaciones que han dominado sus respectivos mercados durante los últimos 20, 30 o 50 años: agonizar lentamente y desmoronarse, o descentralizares voluntariamente en pro de modelos orgánicos de organización laboral.
“Esta especie de radical y voluntaria descentralización, representa una atractiva y viable alternativa para las grandes compañías”
Por su parte Paul Graham, referente en el mundo de los startups de tecnología, explica así la insostenibilidad corporativa:
“Resulta ser que la regla que afirma que las organizaciones grandes y disciplinadas triunfan, necesita ahora un pequeño apéndice al final con la advertencia: únicamente en escenarios que cambian lentamente. Nadie sabía lo que pasaría cuando el ritmo del cambio alcanzara cierta velocidad”
¿Por qué ya no tiene sentido el modelo clásico de crecimiento perpetuo buscado por los modelos de la era industrial ?
Tal vez los trabajos de Ronald Coase (Nobel Economía 1991) y su teoría de los costos de transacción nos den la respuesta según cita el artículo de Wired.
La gran integración vertical de las grandes corporaciones fue creada para minimizar el costo de transacción (costos implícitos en la coordinación y el intercambio de información) entre los equipos de sus cadenas de producción.
Es decir, la existencia de un área de empresa tiene sentido cuando los costos para realizar una transacción dentro de la misma compañía son menores que si se decidiera tercerizarla.
Sin embargo, con el desarrollo de la tecnología y la aparición de la red, hoy se pueden obtener los mismos resultados, de forma más eficiente y a costos menores fuera de las paredes de las grandes corporaciones. He aquí donde la teoría de los costos de transacción hacen desvanecer el sentido de la verticalidad de las megacorporaciones.
Hoy se puede ser “grande” en el core-business concentrándose en las funciones de valor de la empresa y tercerizando a través de la tecnología las funciones que otrora estaban integradas en la cadena de valor.
Este fenómeno resulta en que pequeñas organizaciones tienen la misma efectividad de interconexión que las grandes corporaciones verticales, gozando además de otros beneficios: flexibilidad, inmediatez, agilidad, y cooperación orgánica, mientras que los gigantes en la búsqueda de integración vertical y economía de escala perdieron esas mismas capacidades.
El tamaño ha dejado de ser una ventaja competitiva, y sí, somos afortunados, nos encaminamos hacia una nueva era apasionante.
Los sorprendentes BRICs
Durante esta semana estoy asistiendo como parte de mi programa de magister a una serie de clases sobre Mercados Emergentes dictadas por un economista del Real Instituto Elcano.
El Real Instituto Elcano es una fundación privada e independiente que se sustenta con financiación de empresas privadas. Se constituyó en 2001, con una tarea fundamental: realizar un estudio exhaustivo de los intereses de España y de los españoles en la sociedad internacional, para ponerlo al servicio de la comunidad.
Si visitan el link van a poder descubrir una gran cantidad de documentos relacionados a temas muy variados que van desde economía internacional, tendencias, cooperación internacional, entre otras.
Esta introducción viene a cuenta de que indirectamente yo conocía la importancia de los países o mercados emergentes y su influencia en la economía mundial, pero al comenzar a estudiarlos en detalles, los números y su impacto actual y futuro realmente sorprenden (sólo para el caso de Brasil mi sorpresa se transforma en envidia también, por la Argentina que no estamos sabiendo construir).
Vamos a concentrarnos en los BRICs – Brasil, Rusia, India, China – término acuñado por el banco de inversiones Goldman Sachs en 2003 para describir a este grupo de 4 países que claramente dentro de los emergentes son los que mayor influencia tienen.
Algunos extractos de documentos del Real Instituto Elcano nos ayudan a dimensionar el tamaño impacto que estos 4 países están haciendo sobre la economía y la política internacional:
El aumento del peso de los “BRIC” en la economía mundial no tiene precedentes. Mientras que hace tan sólo 30 años eran responsables del 34% del PIB mundial –medido en Paridad de Poder de Compra– hoy superan el 50% (la cifra alcanza el 30% si se calcula a tipos de cambio de mercado). Además, ya generan el 45% de las exportaciones mundiales, poseen el 75% de las reservas de bancos centrales, consumen más de la mitad de la energía mundial y han sido responsables del 80% del incremento de la demanda mundial de petróleo durante el último lustro. Con todo ello, desde 2003 su producción ha crecido en un 35% mientras que la de los países desarrollados lo hacía sólo en un 13%.
Sus mercados financieros no han quedado al margen de este dinamismo y de hecho están atrayendo a numerosos inversores de los países ricos. Así, en los últimos cinco años sus mercados bursátiles se han revalorizado en promedio un 400% en dólares (en Brasil la cifra alcanza el 900%) mientras que, por ejemplo, el S&P 500 estadounidense sólo se ha revalorizado un 70% durante el mismo período. Por último, las empresas multinacionales de los “BRIC+” se han lanzado a adquirir activos más allá de sus fronteras. En 2007 invirtieron más de 70.000 millones de dólares en el exterior, 55.000 millones en los países desarrollados.
Este panorama puede completarse con una última cifra de carácter más bien anecdótico: el 80% de las grúas de construcción del mundo están en China, un cuarto de ellas en una sola ciudad, Shangai.
¿ Impresionante no ?
A mí lo que más me sorprendió es que en mi modelo mental (hasta este lunes) todos estos países emergentes eran sólo eso…, “emergentes”, es decir, uno intuía que por cuestión de tamaño eran grandes, pero que en realidad todos (incluidos nosotros, aunque rezagados) estábamos en la pista de despegue tratando de salir del conocido 3er mundo. Fantasías ignorantes que uno tiene…
Tal vez mi excepción mental era para China a quien veía como despegada de este grupo y en un estadío más avanzado.
Nada más lejos.
De haber viajado mucho a Brasil por trabajo, uno ya percibe que son “o mais grande do mondo”, pero en conjunto, estos cuatro muchachos puestos en perspectiva vienen a dar vuelta el tablero de las reglas económicas del mundo:
- Redistribución de la renta: la renta per cápita mundial ha crecido por encima del 3%, más rápido que en la era dorada del capitalismo de la posguerra (1950-1973) y posiblemente más rápido que en ningún otro período de la historia de la humanidad. Este crecimiento está teniendo importantes efectos sobre el nivel de desarrollo y la reducción de la pobreza. Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) podrían cumplirse en 2015 gracias a los BRIC, especialmente los asiáticos. Incluso África, que no logrará alcanzar los ODM y que sigue siendo el continente más marginado de la globalización, está logrando aprovechar esta coyuntura tan favorable y lleva cinco años creciendo a un promedio del 5,5%.
- Diversificación en las fuentes de crecimiento mundial: según datos del FMI, el crecimiento medio de la economía mundial en los últimos cinco años ha sido del 4,9% a pesar de que los países avanzados sólo han crecido en media un 2,6%. ¿ Quiénes estan colaborando ?, adivinaste… los BRIC.
- Desacoplamiento de los ciclos económicos mundiales: las actuales turbulencias financieras –originada en las hipotecas de baja calidad en EEUU– no parece estar afectando significativamente a las economías emergentes. ¿Por qué?: con una menor exposición a la dependencia económica en exportaciones al primer mundo, el impacto sobre los emergentes se ha visto suavizado lo cual a su vez actúa positivamente evitando una mayor desaceleración mundial.
- Cambios en la estructura de la clase media mundial: ha comenzado a emerger lo que el Banco Mundial ha bautizado como la nueva clase media global, que en los próximos 20 años podría alcanzar los 1.000 millones de personas, mayoritariamente chinos e indios. Se trata de un nuevo grupo de consumidores con una renta suficiente como para adquirir bienes y servicios de alto valor añadido que se producen (e idean) en los países desarrollados, sobre todo en empresas multinacionales punteras. Esto significa un aumento sin precedentes del mercado potencial para las empresas mejor posicionadas.
- Cambios en los factores de la producción: la entrada de los BRIC en el sistema de producción mundial está generando un cambio estructural en la dotación y relación de factores productivos a nivel mundial que está modificando sus precios relativos; es decir, los salarios y los beneficios empresariales. Para entender lo que está sucediendo basta con pensar en términos de una simple regla económica: en pocos años se ha doblado la oferta de trabajo global, que se ha incrementado en unos 1.500 millones de personas. Pero como los países emergentes son relativamente más abundantes en trabajo –sobre todo trabajo poco cualificado– que en capital, no han sido capaces de aportar una cantidad significativa de capital al conjunto de la economía mundial (y mucho menos de doblar la oferta de capital mundial). Por lo tanto, el efecto de su inserción internacional es una reducción del ratio global capital/trabajo, que lleva a una presión a la baja de los salarios y al alza de los rendimientos del capital. El impacto de este efecto en un mundo globalizado es enorme !.
Este post puede hablar únicamente de mi ignorancia sobre la macroeconomía mundial, pero la moraleja es que el mundo como lo hemos concebido económicamente en los últimos 60 años ya no existe y estos jugadores llegaron para quedarse, crecer, proponer cambios de reglas y generar muchas otras nuevas.
Da mucha pena (propia) que uno sea un vecino nuestro, me suena como que un día te levantaste de la cama y viste al mismo tipo que hasta ayer jugaba con vos en el barrio ahora andar en auto nuevo. ¿ Que diría un argentino ? Qué hijo de p…, ¿ a quien habrá cagado ?. Tenemos que dejar de mirarnos el ombligo.
Fuente:
Federico Steinberg
Investigador del Real Instituto Elcano y profesor de la Universidad Autónoma de Madrid
Soy MBA y me comprometo a ser honesto
Primero fue un mensaje en Twitter que me llevó a un artículo en The Economist. Luego en Facebook me invitaron a sumarme a una causa. La noticia también llegó a Business Week.
¿ De que se trata ?
Es la decisión de algunas escuelas de negocios (o al menos de algunos de sus egresados) de replantearse sus programas de MBA para formar ejecutivos socialmente éticos y responsables asumiendo que, la crisis económica actual, en gran medida surge de la irresponsabilidad y las decisiones egoístas de egresados de este tipo de programas.
Estudiantes de MBA de Harvard razonaron así: si médicos y abogados tienen sus juramentos, ¿por qué nosotros no?. Y elaboraron su Juramento Hipocrático de MBA‘s, el cual fue jurado por más de 400 egresados del programa el pasado 3 de junio al que luego se han sumado otros de promociones anteriores. La causa en Facebook superó los 500 miembros.
La versión traducida del juramento la pueden encontrar en el blog de Andrés quien además es el impulsor de dicha causa en Facebook.
Ahora bien, más allá que este tipo de acciones tienen todo mi apoyo, la pregunta que no deja de rondar mi cabeza es si realmente esto no peca de ingenuidad.
A un médico que falte a su juramento, se lo juzga, a un abogado se lo puede llevar a juicio. ¿ Cual es el mecanismo de juzgamiento para los ejecutivos que falten a su juramento de MBA ?. Aún ninguno, al menos formalmente, pero igual creo que es un buen paso porque algunas cuestiones del entorno actual son favorables para apalancar estas iniciativas.
El castigo del comportamiento poco profesional, según Khurana (uno de los creadores del juramento) podría estar inspirado en modelos de Internet. Con ejemplos en el software de código abierto y Wikipedia, los nuevos sistemas de autorregulación que han surgido sobre la base de la apertura, la constante retroalimentación y la sabiduría de los grupos, podrían efectivizarse como un posible mecanismo de control para los ejecutivos.
Don Tapscott, coautor del libro “Wikinomics” y “The Naked Corporation“, dice que en la actualidad, con requerimientos cada vez mayores de transparencia, donde todos los stakeholder han de ser considerados, la rendición de cuentas se convierte en un requisito para la confianza. De hecho, para los que la abracen como un valor, es una fuerza poderosa para el éxito empresarial.
Si sumamos esto a iniciativas como la Triple Bottom Line (o el Triple Resultado) donde las empresas son medidas en términos de impactos económicos, ambientales y sociales y no solamente como la maximización de los resultados para el accionista, pues tal vez, estemos en las puertas de organizaciones y ejecutivos más conscientes.
Realidad aumentada y sexto sentido
De las tecnologías emergentes, una de las que más me apasiona es “la realidad aumentada” (augmented reality).
Desde mi punto de vista tiene un poder de aplicación mucho mas inmediato que la realidad virtual, también es menos compleja en varios aspectos y de mayores aplicaciones prácticas.
¿ En que se diferencian ?
La realidad aumentada consiste en uno o más dispositivos que añaden información virtual a la información física ya existente. Esta es la principal diferencia con la realidad virtual, puesto que no sustituye la realidad física, sino que sobreimprime datos informáticos al mundo real.
Cuando hablo de aplicaciones práctica, pienso en aplicaciones médicas, industriales, militares, domésticas, entretenimiento y gaming, cientos. El límite es la imaginación.
Aquí hay un ejemplo de BMW, un uso posible en la industria automotriz:
Imaginate ahora todo lo que se podría hacer con este tipo de tecnología. Imaginate por un momento ingresar al museo de Louvre en París, que te entreguen en la entrada un par de anteojos con geolocalización y que puedas recorrer el museo recibiendo en tu retina información complementaria a las obras que vas observando a lo largo de tu recorrido.
El concepto es enorme. La idea de poder enriquecer con “metadata” nuestro entorno real habilita a inifinidad de aplicaciones prácticas.
Pattie Maes es directora e investigadora en el MediaLab del MIT. Ella dice estar intrigada con la posibilidad de desarrollar un “sexto sentido” que le posibilite a los humanos acceder a esa “metadata” y que pueda ser relevante en el momento de tomar una decisión.
En su presentación en TED (subtitulada en español) habla y demuestra con ejemplos de aplicación real los usos de esta tecnología que, como se ve en el video, aún esta en plena etapa de desarrollo, pero con un grado de avance significativo.
En el futuro cercano veremos cada vez más la aparición de estas nuevas formas de interactuar con el mundo que nos rodea invadiendo cientos de espacios donde hoy tenemos carencias de información ó en su defecto, donde la suma de esta información al mundo real pueda potenciar nuestro realidad cercana.
Las oportunidades de desarrollo de nuevos negocios en este campo también son inmensas. Interesante para monitorear y seguir.
El director de orquesta
Cuando ingresé a trabajar por primera vez en el mundo corporativo una de las primeras cosas de la que escuché hablar a los ejecutivos en las presentaciones era del concepto de valor y de la cadena de valor. Muchos años después, seguimos hablando de lo mismo, aunque en muchos casos hemos hecho poco o avanzado menos.
Michael Porter está equivocado. La popularidad que alcanzó su concepto de cadena de valor ha hecho que muchas empresas no encuentren la solución más eficiente para sus desafíos. La cadena de valor, esa gran flecha con rectángulos que describen las actividades siguiendo un flujo lineal, desde la compra de materias primas, hasta la producción, comercialización y ventas, y que está en cualquier libro de gestión, parte de supuestos cuestionables: existe una cantidad definida de actividades que agregan valor, éstas son las mismas en todas las empresas y permanecen estables en el tiempo. De acuerdo a la teoría porteriana, las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena de valor.
Esta idea, sin embargo, limita la visión sobre la relación transaccional con proveedores y clientes. La cadena de valor identifica oportunidades como si estuviésemos en un gran tubo, sin poder mirar en otras direcciones. Esto inhibe el encuentro con diferentes empresas con las que interactuar y crear relaciones creativas que puedan transformarse en servicios y productos innovadores. Y, por ende, en una propuesta única.
La cadena de valor impide detectar oportunidades fuera de la venta estándar a clientes establecidos u obliga a buscar más de lo mismo. Antes que administrar una cadena de valor, el ejecutivo debe pensarse como el director de una orquesta. Una visión que comienza con supuestos distintos. El principal es que las empresas crean valor combinando en formas novedosas diferentes recursos que satisfacen una necesidad no atendida. O, si es una necesidad existente, lo hacen con una propuesta de valor más atractiva. Los recursos incluyen activos tangibles e intangibles, propios y externos.
El director de orquesta no es una persona física ubicada en lo alto de una exclusiva torre ejecutiva, o al menos debería ser más que eso. Son los individuos, las unidades de negocios y la empresa como un todo que administran recursos y los usan para llenar un vacío en el mercado. La orquestación consiste en coordinar estos recursos y proporcionar la combinación novedosa que satisfaga una demanda.
Esto requiere un nuevo lenguaje. Ya no hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino de los recursos que constituyen los bloques de construcción básicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades.
Si nos concentramos en el concepto clásico de la cadena de valor, innovaremos productos a través de la cadena. Si pensamos en términos de orquestar, innovaremos todo el modelo de negocio.
Imagen: Flickr
Las conversaciones ocurren en la nube
Días atrás escuchaba a un importante ejecutivo corporativo referirse a Facebook como una herramienta social de diversión que utilizan sus empleados. Y no se equivoca, FB convoca y mucho, a ser una herramienta de intercambio social mayormente utilizada por la gente para uso recreativo.
Cuando lo escuchaba hablar, me preguntaba: ¿Sabrá este buen hombre de las oportunidades de negocios que su empresa no esta capturando por no tener presencia 2.0 hoy o por no estar escuchando lo que hablan sus clientes de su empresa en Facebook, Twitter, Blogs?
Nunca voy a saber la respuesta, pero mi sospecha es que no lo sabe.
Ayer fue un día de furia para mí. Domingo, me acababa de bajar de un avión y necesitaba con urgencia conseguir un libro. Revisando la web de Cúspide, Yenny, El Ateneo - las tres cadenas más grandes de libros en Argentina – busco los horarios de atención telefónica en días domingos y feriados. A partir del horario indicado intento comunicarme con siete u ocho sucursales (2 o 3 líneas cada una, debo haber hecho unos 20 llamados)…, nada. No answers.
Finalmente, en una de las sucursales de Yenny me atienden, de muy mala gana, apurados y con poca intención de resolver mi inquietud… después de todo, yo quería solamente saber en que sucursal podía comprar mi libro.
Luego de llamados insistentes sin que nadie me atienda hasta lograr que alguien, aunque de mala gana, me de una pista, logré dar con mi libro, todo el proceso duró no menos de dos horas.
Moraleja: mi estado de ánimo era pésimo, me habían mal tratado como cliente y aún así tuve que comprar porque no tenía otra alternativa ni tiempo (detesto ser cliente cautivo, ¿vos no? ).
Así se reflejó esto en Twitter y Facebook:
Hoy es lunes, ¿habrá aprendido algo la red de librerías más grande de Argentina de lo que un cliente insatisfecho decía de su negocio un día antes?
Peor aún, ¿le importa a estas empresas escuchar a sus clientes para mejorar sus servicios?
¿Cuánto está gastando Yenny y El Ateneo en mantener su servicio de Customer Care y CRM? y sin embargo no están consiguiendo capturar estas conversaciones que hablan de lo que padecen sus clientes.
Toda esta larga introducción viene a cuenta de una noticia que apareció hoy en TechCrunchIT : Salesforce put Tweets in the Cloud lo cual me trajo a la cabeza este incidente y algunas reflexiones:
- Los sistemas de CRM corporativos evolucionan a una velocidad más lenta que lo que lo hace la realidad de negocio actual. Cualquiera de los CRMs populares probablemente tardarán meses o años en alcanzar funcionalidades de este tipo.
- Las corporaciones deberían plantearse seriamente escuchar las conversaciones en la web, capturar su valor y capitalizarlo para beneficio propio.
- Migrar a soluciones SaaS como Salesforce o desarrollar integración de soluciones de otros vendors con servicios 2.0 para poder acompañar la velocidad de cambio de la web es una condición necesaria si se quiere estar a la altura de lo que ocurre hoy en la nube.
- Facebook, Twitter, Blogs y las redes sociales son hoy el medio donde la gente habla de las empresas, no solamente un lugar de diversión.
Se puede:
“Un ejemplo en este sentido es el caso de Dell, que gracias a su apertura y a su cambio hacia el modelo 2.0 pudo, literalmente, salir del infierno. Jeff Jarvis, uno de los bloggers más respetados del mundo, sufrió en 2005 diversos contratiempos con su computadora Dell. Como el servicio técnico de la compañía no le ofrecía soluciones satisfactorias, publicó en su blog un post titulado “Dell Hell” (Infierno Dell), donde narró su nefasta experiencia. A partir de la publicación, las ventas de Dell se redujeron notablemente, por lo que la empresa se apresuró a solucionar el problema de Jarvis cambiando la computadora defectuosa por otra nueva en tiempo récord.
La llamada de alerta que el caso “Dell Hell” supuso para la compañía, hizo que comenzara desde entonces a prestar mucha más atención a los medios sociales y participativos, monitoreando blogs de manera activa, contactando a los clientes cuando éstos tienen problemas de cualquier tipo, y siguiendo las opiniones positivas o negativas de bloggers y participantes en foros.
A partir de esta experiencia, Dell lanzó además IdeaStorm, un sitio al que los usuarios pueden enviar sus ideas acerca de cómo mejorar los productos y servicios de la compañía, y emitir votos sobre las ideas presentadas. Michael Dell, presidente de la empresa, fue quien creó este espacio con el fin de colaborar con los clientes, dándoles voz para que puedan ayudar a determinar el futuro de la corporación. Abriéndose, Dell no sólo salió del infierno, sino que cambió su imagen y comenzó a desarrollar una línea de productos que responde a las demandas concretas de sus sus consumidores.” Fuente: Sostenibilidad 2.0
A manera de cierre, les dejo el video presentación de la nueva funcionalidad de Salesforce (en inglés):
“¿Dónde van los clientes hoy día para obtener servicio? Más y más a menudo, no son los Call Center a donde acuden. Lo que solía ser el lugar favorito de todos para el acceso al servicio de atención al cliente se ha convertido en un lío de menúes de navegación por tonos así como una deficiente capacitación de agentes subcontratados. No es de extrañar que los clientes están buscando ayuda en otros lugares.
Hoy en día, la verdadera sabiduría esta en la nube. Web communities, Twitter, Facebook. Foros. Blogs. Google. La nube es a donde los clientes se están moviendo para obtener atención y servicio.”
Imagen: Flickr
Germinando mi tesis
Por el momento no tengo los lineamientos formales, pero cuando inicié el programa tenía claro que mi tesis final se basaría en el desarrollo de un plan de negocios. La idea de pensar en un nuevo negocio desde su inicio presenta muchos desafíos. Primero pensar el ¿qué?, segundo pensar el ¿cómo? que en definitiva es lo que el plan debería mostrar. Dentro de esas dos preguntas caben cientos de cuestiones que hay que resolver y aún así, siendo prolijo, ordenado, metódico, lo que mejor se puede lograr es una leve aproximación de lo que será la cruda realidad.
El QUE: Esta es la primer fase, decidir en que te vas a focalizar. Descubrí que se dan dos estadios, el de ideas totalmente disparatadas o los días de una total falta de inspiración, donde nada sale de mi cabeza. Por otro lado, en la red encontrás miles de casos posibles de negocio, algunos realmente interesantes y cuando los descubrís…el clásico pensamiento: como no se me ocurrió a mi !!!!
El Qué no implica pensar eternamente con dar con una idea hiper creativa que convierta tu negocio en el próximo Facebook, Google o Starbucks. El Qué implica pensar algo que suene coherente y que tenga potencialidad de convertirse en realidad. Grandes ideas nunca llegaron a ser grande negocios y muchas ideas que al principio sonaron tontas se convirtieron en enormes negocios rentables. De hecho, la idea o el concepto es muy importante, pero lo más difícil es todo el proceso posterior para convertirla en algo real y ese proceso en gran medida depende más de factores endógenos al creador del negocio que a la idea, el mercado o la economía misma.
Una vez encontrado el QUE, hay que conocer mucho de ese QUE. Conocer los detalles de un nuevo negocio te da herramientas para anticipar algunos de los muchos problemas que luego se van a presentar. De nuevo, anticipar es una herramienta, pero no todo puede ser anticipado, así que hay que estar preparado para resolver cuestiones que probablemente nunca te imaginaste y que seguramente nunca estuvieron escritas en el business plan.
Así que decidí empezar a tamizar ideas con algún criterio de selección y encontrar un set de preguntas que me sirvan para evaluar un poco mejor algo que a primera vista parece ser interesante pero que luego de responder a alguna de ellas se convierte en un objetivo poco claro, con poco potencial.
- ¿Tiene el negocio un potencial local o global?
- ¿Qué tiene el producto o servicio que lo hace especial?
- Esta me encanta: ¿Por qué alguien compraría este producto o servicio?
- ¿Que problema resuelve? ¿Qué necesidad satisface? ¿Resuelve alguna molestia? ¿Satisface alguna impaciencia de nuestras vidas modernas?
- ¿Quienes son y dónde están los potenciales clientes?
- ¿De qué tamaño es el mercado potencial?
- ¿Cómo voy a llegar a los potenciales clientes?
- ¿Cómo me voy a diferenciar de la competencia? ¿Es realmente esto algo distinto?
- ¿A quién molestaría mi producto o servicio ?
- ¿Cómo le explicarías el proyecto a alguien?
- ¿Cómo le explicarías el proyecto a alguien al cual quieres convencer como inversor?
- ¿Necesito un socio para llevar la idea adelante?
- ¿Cuál es el equipo inicial del proyecto? ¿Qué personas y/o conocimiento hace falta para llevarlo adelante?
- A vuelo de pájaro: ¿Cuánta plata hay que poner para tener algún retorno?
- ¿Se puede hacer por menos plata?
- ¿Existen sustitutos hoy que podrían reemplazar mi oferta?
- ¿Tengo poder de escasez?
- Es un negocio tradicional o un negocio que puede aprovechar o montar en la web.
Vos que ya iniciaste un negocio, ¿que cosas te pasaron?, ¿cómo acabaste con tu idea?, ¿cuáles fueron los desafíos? ¿cuáles eran tus preguntas?
Marcas con Amor
Todo es una cuestión de amor…
Mi mujer no pudo tener en sus manos un Iphone por más de 1 semana…, lo compró, lo usó, lo odió lo suficiente y lo vendió. Yo no me pude desprender del mío y hasta le tolero algunos bugs que si me sucedieran con otro teléfono haría que lo tire a la basura.
Ella sin embargo no resiste no comprar ropa de Tommy Hilfiger… y hasta tengo toallones Tommy en mi baño !!!…
Solemos comer en un restaurante que visto desde afuera, es un restaurante de mala muerte en Boedo, es verdad, tienen una excelente comida, somos conocidos del dueño, quien nos atiende con preferencia, pero probablemente existan cientos así en todo Buenos Aires, pero seguimos yendo a comer a ese lugar.
Un conocido del trabajo asegura que aún siendo millonario no dejaría de comprar autos Ford y que los prefiere por encima de Audi o BMW.
Qué hay en común en todas estas historias ?
Somos todos tan obtusos que no podemos comparar racionalmente ?
Hay alguna relación en la mística que yo veo en Apple y en mi admiración por Steve Jobs para seguir prefiriendo Iphone o Mac a cualquier otra cosa aún siendo lo otro mejor ?
Qué logran estas marcas ?
Lo común en todas ellas es que generan… Emociones, generan Amor.
Qué es mejor, tener un buen producto ? o tener un producto que la gente ame ? Es posible alcanzar una cosa sin la otra?. Cómo diseñamos un producto ? pensando en que sea el mejor en su tipo o pensando en cómo despertar estas emociones en el Cliente final ?
Kevin Roberts de Saatchi & Saatchi escribió Lovemarks tratando de responder a estas preguntas.
Lo que que Kevin Roberts propone es que el Amor es el componente que en el largo plazo rescata a las marcas. La pregunta a responder es Cómo conseguir fidelidad que vaya más allá de la razón ? y sugiere algunos componentes para crear Lovemarks:
Misterio: detrás de las Lovemarks hay envueltas grandes historias y grandes metáforas. Muchas de ellas están infundidas con ingredientes secretos y personajes icónicos. (Apple – Steve Jobs)
Sensualidad: Sonido, vista, olfato, tacto, gusto – Conectar con los 5 sentidos. ¿ Pero cómo es posible conectar el sentido del gusto si tengo que vender una computadora ? Mirá…
“Thinking different in 5 fruity flavors!”
Intimidad: Compromiso, empatía y pasión. La tercera firma de un Lovemark es que las personas sientan que tienen una íntima conexión con ella.
Misterio, sensualidad, intimidad: los tres suman al amor. La gente tiene que amar, amar de verdad la experiencia que ofrece.
Finalmente, todo es una cuestion de Amor…
Internet como Focus Group
Cuando hablaba en mi post de La Sabiduría de los Grupos comentaba el caso de www.mystarbucksidea.com y como la cadena de cafeterías americanas Starkbucks estaba aprovechando el feedback de sus clientes a través de este portal para mejorar sus servicios usando el ranking de ideas que finalmente pueden verse implementadas en los locales.
Sobre el tema de Starbucks y otro caso sobre Dell hay un artículo en Business Week de abril del año pasado.
Internet se ha vuelto una manera interesante de desarrollar focus groups. En el mundo del marketing los focus groups son una de las formas de los estudios cualitativos en el que se reúne a un grupo de personas para indagar acerca de actitudes y reacciones frente a un producto, servicio, concepto, publicidad, idea o empaque. En el marketing tradicional desarrollar un proceso de focus group insume un esfuerzo de planificación, ejecución y dinero que puede ser bastante importante en algunos casos.
Hoy en día la red se ha convertido en un focus group permanente donde las empresas pueden escuchar a sus clientes hablar de sus productos y a partir de esta escucha e incluso de su participación activa e interacción con ellos introducir mejoras a los mismos.
2008 fue sin dudas el año de explosión de Twitter. Si nunca escuchaste hablar de Twitter se trata de una forma fácil de compartir actualizaciones cortas de hasta 140 caracteres sobre lo que hacés, en que estas trabajando, que pensas o que descubrís, lugares donde navegas, compartir opiniones con gente que te sigue y con gente a la cual vos seguís. Quien te sigue o a a quien seguís es algo que queda bajo la elección del usuario. ( podes seguirme a mí en mi cuenta de Twitter ).
Además de su característica de red social, Twitter descubrió un uso en el mundo del marketing, que es la posibilidad para los desarrolladores de nuevos productos de escuchar las experiencias de sus usuarios.
Cómo se puede hacer esto ? Primero escuchando. Utilizando http://search.twitter.com podés ingresar una palabra (que puede ser tu marca o producto) y te devolverá todas las conversaciones que en Twitter se hablan al respecto y esto es un clásico proceso de monitoreo de marca, donde escuchas y podes participar de esa conversación.
El segundo paso para aprovechar Twitter es tener una identidad visual en la red y en Twitter. La gente de Twitterimage por ejemplo se especializan en desarrollarte una imagen para tu brand en twitter por unos U$S 100.
Por último, hay herramientas que te permiten potenciar más tu presencia en twitter, como SocialToo , con la cual, podes distribuir encuestas entre tus seguidores y hacer replies automáticos cuando alguien comienza a seguirte o automatizar el proceso de seguir a alguien cuando alguien comienza a seguirte.
Dell es una de las empresas que esta explotando Twitter para su beneficio propio con su iniciativa Dell on Twitter: http://www.dell.com/twitter que durante el año pasado le arrojo ganancias por U$S 1.000.000 al divulgar oferta de último momento.
En el mercado local de Argentina, Despegar.com también está haciendo uso de Twitter como herramienta de social marketing liberando ofertas de último momento a través de este canal. En su blog lo explican.
En Linkedin ya hay una herramienta llamada Company Buzz que permite capturar los comentarios en Twitter de la empresa en la que la persona del perfil trabaja y sumarlo como parte de la información de su perfil profesional.
Que es lo interesante de los casos de Starbuck, Dell, Despegar.com y tantos otros con respecto al uso de Twitter u otras herramientas sociales ? que es muy barato !!!! y es en tiempo real y el esfuerzo para llevar adelante una campaña de marketing por este medio es bastante pequeño y poco complejo.
Y tu marca, empresa o producto, ya tiene una cuenta en Twitter ?
Apple App Store y la competencia por precio
En mi post del 28 de noviembre sobre la Teoria del Valor de Wan Chan Kim, escribía esta frase:
“Cuando la competencia en un mercado se vuelve netamente focalizada en un producto y solo se compite por precio el resultado es mortal para las compañías, porque en el largo plazo, las batallas por precio terminan desangrando la rentabilidad de las empresas”
En el App Store de Apple esta sucediendo algo parecido y pareciera que queda poco lugar para que se pueda desarrollar software de calidad en el futuro cercano si la medida de elección de los consumidores pasa por la elección de aplicaciones de bajo costo o gratuitas.
Antes que nada, hay un buen análisis de la evolución del App Store aquí que muestra desde diferentes ángulos el increible crecimiento del repositorio aplicativo de Apple para Iphone.
Si analizamos la distribución de precios de las aplicaciones, nos encontramos con este escenario:
Fuente: aquí
Del cual se desprende que 2000 aplicaciones son gratuitas y cerca de 3200 valen apenas U$S 0,99.
Frente a esta situación Craig Hockenberry, un desarrollador que actualmente trabaja en Iconfactory (la empresa que desarrollo Twitterrific y Frenzic) le escribió una carta al CEO de Apple, Steve Jobs, donde le expone su opinión de una grave limitación al crecimiento o al posicionamiento de productos con altos costos de desarrollo si el App Store seguía sufriendo la canivalización de pricing que se viene dando en el mismo.
La traducción de la carta está extraida de ALT1040:
” Querido Steve,
Como desarrollador de iPhone que estuvo en la App Store desde su lanzamiento, estoy empezando a ver una tendencia que me atañe: los desarrolladores están bajando los precios al máximo posible para obtener lugares favorables en iTunes. Esta proliferación de 99¢ la aplicación está afectando el desarrollo del producto.
Yo no te daré sugerencias como lo hacen otros desarrolladores en lo que tienes que hacer al respecto. Vos y tu *staff* son perfectamente capaces de tratar con el problema en sus propios términos. Aunque me gustaría darte una visión en cómo estas aplicaciones están afectando mi negocio.
Ambos productos, Frenzic y Twitterrific, fueron bastante exitosas en la App Store. Frenzic está actualmente en la sección ‘What’s Hot’ y Twitterrific aparece en el top de las aplicaciones gratuitas y también en el top de las aplicaciones pagas de la tienda en el 2008. También ganó un premio ADA en los WWDC. No fue fácil, pero aprendimos cómo hacer un producto que patee culos para el iPhone.
El problema ahora es el financiamiento de esos productos.
Nosotros tenemos un montón de grandes ideas para aplicaciones de iPhone. Desafortunadamente no estamos trabajando en las ideas más complejas e interesantes. En cambio, estamos trabajando en las aplicaciones de 99¢ que tienen una limitada vida útil.
Antes de empezar un nuevo desarrollo para iPhone, miramos los números y evaluamos el riesgo de recuperación de nuestra inversión. Tanto diseñadores como desarrolladores cobran entre US$150 y US$200 por hora. Para un proyecto de tres meses en el que trabajen 3 hombres, digamos que se necesitaría US$80 mil y costos de desarrollo. Sólo para comenzar, tendríamos que vender 115 mil unidades. No es imposible con un buen concepto y algunas semanas de buena ubicación dentro iTunes…
¿Pero qué pasa cuando empezamos a hablar de proyectos más grandes? ¿Algo que toma entre 6 y meses? Eso requiere entre US$150 mil y 225$ mil en costos de desarrollo y una necesidad de venta de entre 215 mil y 322 mil unidades. A no ser que tengas un título muy *hot* vender 10-15 mil unidades al día por algunas semanas no va a suceder. Es tomar mucho riesgo.
Incrementar el precio para poder costear los costos más fácilmente es difícil porque nunca estarías bien posicionado en los *charts* (se compite contra muchos otros títulos que están más baratos). Uno también tiene que tener en cuenta el hecho de que va a estar presentado en el iTunes durante una cantidad de tiempo corta, así que se tiene que recuperar durante ese período.
Esta es la razón por la cual vamos a lo simple y barato en vez de a lo complejo y caro. No es la elección que nos gustaría tomar, pero la físicamente posible.
También estoy preocupado que esta idea de lograrlo por la cantidad de ventas que tienes no va a funcionar durante mucho tiempo más. Con 10,000 apps en la App Store ya es una pelea de gatos para ubicarse en los 100 primeros lugares. ¿Qué pasará cuando haya 20,000 apps? ¿Y 100,000 apps? Con suerte el número de aparatos y clientes se incrementará a la misma medida.
No estamos asustados de la competencia. De hecho, le damos la bienvenida para poder mejorar nuestros productos y negocios. Lo que esperamos es poder destacarnos de la competencia cuando nosotros hacemos nuestro trabajo bien, no cuando nuestros precios son más bajos.
Estuve pensando en qué es lo que está causando esta carrera de los 99¢. Lo que puedo decir es que es porque la gente está comprando nuestros productos a ciegas. Veo compradores quejándose de cuán caro es US$4.9 por una aplicación (¿Hacen lo mismo cuando entran en un Starbucks?). La única justificación que puedo encontrar a estas actitudes es que ustedes sólo tienen una foto de la evaluación y calidad de un producto. Es fácil perder un dólar en una app que luce genial en iTunes pero funciona pobremente una vez instalada.
Nuestros productos son divertidos de usar: como usted sabe bien, los clientes quieren pagar productos de calidad. Esta calidad cuesta dinero. El problema es que la gente se de cuenta que nuestro producto de US$2.00 vale tres veces más que una aplicación de 99¢ que es *crapware*.
También estoy preocupado por que este bajo costo para aplicaciones vaya a limitar la innovación en la plataforma. Seguro, aplicaciones como la Ocarina o Koi Pond son grandes apps y realmente baratas. Pero nosotros hablamos de la usabilidad de la plataforma a otro nivel.
Sería genial si las *killer apps* para el iPhone costaran 99¢, pero considerando los números que cité más arriba lo veo poco probable.
Gracias por su atención y tiempo. Espero que esta información haya sido útil.
Saludos,
Craig Hockenberry”
The Long Tail
Texto original “The Long Tail ” de Chris Anderson aparecido en Wired,
Hace tiempo que quería escribir algo en el blog al respecto del modelo de negocios “The Long Tail”.
Si bien en Internet abunda la información acerca de este modelo, primeramente quería traer aquí la traducción original del artículo de Chris Anderson (editor de la revista Wired). Ayer en una de mis clases de postgrado repasamos este mode y Pareto y llegué hoy con intención de formalizar el post.
El Long Tail es un modelo de negocios de consumo de “migajas”. Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. La reducción en los costos de almacenamiento y distribución que permiten las nuevas tecnologías (caso Amazon), hace que no sea ya necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de éxito o en aquellos que generan una gran cantidad de ventas. Ahora existen dos mercados: uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos y otro, nuevo y todavía no familiar, basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero.
En la revolución industrial, sólo mediante series largas de producción que reducían los costos unitarios al máximo podían obtenerse economías que proporcionaban ventajas competitivas. Todo el mundo podía tener un Ford Modelo T de cualquier color, siempre que ese color fuera negro. Intentar satisfacer la demanda pequeños sectores era imposible, porque no resultaba económicamente eficiente. Ofrecer al mercado gustos minoritarios fuera del llamado mainstream era imposible, y lo siguió siendo hasta que los consumidores, dotados de herramientas como Internet y los motores de búsqueda, fueron capaces de localizar ellos mismos esas ofertas, en un mercado libre de condicionantes como el espacio de almacén o estantería.
Veamos la siguiente presentación:
Veamos la traducción del artículo original:
“
En 1998 un escalador británico llamado Joe Simpson escribió un libro llamado “Touching the Void” (“Tocando el vacío”), una historia sobre situaciones cercanas a la muerte en los Andes Peruanos. Tuvo buenas críticas, pero un éxito muy modesto. Muy pronto fue olvidada. Más adelante, una década más tarde, ocurrió algo extraño. Jon Krakauer escribió “Into Thin Air” (“Con poco aire”), otro libro sobre tragedias de escaladores, que se convirtió en un éxito. De repente “Touching the Void” empezó a venderse de nuevo.
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