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Una imagen vale mas que mil palabras, pero interactiva y persistente, aún mas…

Durante TED 2008, auspiciado por Autodesk e IDEO se llevó a cabo un experimento de una tecnología (en realidad es un remix de varias) llamada BIGVIZ.

BIGVIZ es una exploración en la visualización de las grandes ideas presentadas en el escenario principal de TED.
Durante dicho evento TED, David Sibbet (Grove) y Kevin Richards (Autodesk), crearon más de 700 dibujos espontáneos de las ideas de los presentadores. Sibbet y Richards utilizaron un software de Autodesk que ejecutaban con ayuda de tabletas gráficas y que proyectaban en una pantalla multi-touch.
Con estas herramientas, se presentó el poder de la visualización interactiva para comunicar ideas visualmente.

El resultado de esta experiencia esta recopilado en un documento de 200 páginas disponibles en este link. (…y realmente vale la pena descargarlo)

Que una “imagen vale mas que mil palabras” es un frase repetida hasta el cansancio. Ahora bien, en términos de neurociencia ¿ eso que significa ?.
Para responder a este interrogante hay una buen charla en TED de Tom Wujec donde explica como nuestro cerebro crea significado a partir de las imágenes o de la propia interrogación visual que hacemos de nuestro entorno.

Particularmente yo tengo una tendencia natural a intentar explicar todo en términos de diagramas, dibujos, bosquejos. Si no puedo construir un mapa mental de un problema o de una solución que pueda traducir en algo dibujable, a mi cerebro le cuesta razonar. En términos prácticos, mi mente necesita visualizar para clarificar ideas. Es por ello que me acompaña a todos lados un cuadernos de notas que cuando lo reviso, esta plagado de dibujos que pueden ser entendidos como meros garabatos, pero que a la hora de intentar resolver un problema, me son de gran utilidad.

Tom Wujec se ocupa de explicar la relación entre la creación de significado en nuestro cerebro a partir de la forma en que visualizamos el mundo y como podemos mejorar este proceso para resolver algunos problemas.

Wujec dice en su charla:

  • Las imágenes sirven para clarificar el mensaje que queremos transmitir.
  • Si esas imágenes son interactivas, se puede reforzar aún más el mensaje.
  • Tercero, podemos dejar un rastro de persistencia en nuestra memoria al crear modelos mentales formulados en forma colaborativa, para ello, Wujec cita como construyen planes estratégicos en Autodesk sobre una gran pared sobre la cual los equipos colaboran en su construcción.

 

En definitiva, hay 3 conceptos fundamentales a la hora de transmitir ideas:

1) Hacerlas claras, visualizándolas.
2) Hacerlas interactivas.
3) Hacerlas persistentes.

El primer punto es claro, usar una imagen en lugar de texto transmite mucho más a la audiencia.

La segunda puede resultar un poco más compleja, no todos disponemos de la tecnología BIGVIZ para presentar ideas. Pero el foco del concepto va más allá y Wujec lo deja claro con el ejemplo de los trabajos en equipo dentro de Autodesk. El ejemplo cita como al crear esos planes estratégicos toda la información esta en una sola página (un gran mural en realidad) que alrededor de un diseño adecuado crea un ámbito de co-creación colaborativo. Lo más importante es que esta página, se construye, no se proyecta.
De esta manera podemos llegar a la audiencia para absorber y adoptar lo que se les presenta al permitir un debate interactivo, y a su vez les da la oportunidad de participar con nuestro material y reflexionar sobre él en el propio momento de la construcción.

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Storytelling

Me encontré con esta presentación de Eva Snijders sobre Storytelling y quiero rescatar la idea central

El Storytelling es una disciplina que convierte la información en Emoción.

Donald Calne, neurólogo lo explica así:

La información lleva a conclusiones, mientras la emoción lleva a la Acción.


Serás recordado por las historias que cuentes, no por los datos que presentes.

Has que tu presentación sea Memorable. Antonio Nuñez dice en su libro ¡Será mejor que lo cuentes!

Un relato está cargado de conflictos, personajes, emociones, sensaciones. Un relato es una propuesta lúdica que hará que tu mensaje llegue directamente al corazón de tu audiencia.

 

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La economía conductual

El acercamiento clásico con el que normalmente nos introducimos al estudio de la economía es el de la presunción de que como seres humanos, somos seres racionales, es decir, que conocemos toda la información relacionada con las decisiones que tomamos, que conocemos el valor de todas las opciones entre las cuales podemos elegir y que en función de ello, somos agentes que intentamos siempre maximizar nuestros beneficios.

Lo anterior nos hace deducir que bajo la perspectiva de la economía tradicional, los seres humanos somos seres que tomamos decisiones lógicas y sensatas y aunque si bien solemos equivocarnos, aprendemos de nuestros errores ya sea por medios propios o porque nos ayudan a hacerlo los mecanismos del mercado.

Bajo este paradigma de un humano racional, los economistas extraen conclusiones de largo plazo, fijan precios, explican las leyes de la oferta y la demanda y se toman muchas otras decisiones.

Esta sabiduría fue el modelo clásico del estudio económico durante mucho tiempo hasta la aparición de una nueva rama de la economía que es la economía conductual (behavioral economics).

Bajo la lupa de esta nueva economía las decisiones que tomamos son explicadas por un humano mucho menos racional que aquel que presupone la economía clásica. Este humano es un agente que constantemente comete errores, en forma sistémica y mayormente previsible.

Alguna vez se han preguntado ¿por qué compramos cosas que realmente no necesitamos? o ¿por qué nuestra voluntad se ve a menudo diezmada a la hora de continuar una dieta o intentar dejar de fumar? o ¿por qué no podemos resistir a esa maravillosa oferta del supermercado de compre X y llévese Z gratis?. Analizado bajo la lupa de la economía tradicional, nuestra impecable capacidad de análisis racional nos llevaría siempre a maximizar los beneficios de estas decisiones y no andaríamos tentados por la vida comprando cosas que realmente no nos hacen falta o convenciéndonos a nosotros mismos que es mejor mañana el mejor día para iniciar nuestra dilatada dieta.

De estos temas, a través de muchos experimentos que demuestran lo ridículo que somos tomando decisiones, habla Dan Ariely en su libro Predictably Irrational. Pero no es el único, otros como El Economista Camuflado de Tim Harford o Freakonomics de Steven Levitt hablan más o menos de lo mismo.

A mi particularmente me ha sorprendido siempre lo débiles que somos a las ofertas “gratis”. Supongamos, dice Ariely, que yo le propongo elegir entre un cheque regalo de Amazon por un valor de 10 dólares que se le ofrece “gratis” y otro por valor de 20 dólares por el que se le cobra 7. Piense rápido, ¿cual elegiría?. Si escogió el cheque gratis ha actuado como la mayoría de las personas, sin embargo, la opción del cheque de 20 por el que paga 7 tiene un beneficio de 13 dólares, lo cual, bajo la lupa de la economía clásica es la decisión sabia y racional que los humanos deberíamos escoger siempre pues es la que maximiza el beneficio.

¿Por qué no lo hacemos? sencillamente porque somos seres mucho más irracionales que lo que en realidad creemos ser y hay muchas marcas y empresas aprovechándose de nuestra inconsciente irracionalidad para tentarnos con trampas como ésta.

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El dinero es (casi) un estorbo

Para los que siguen el blog, saben de mi fuerte interés por los estudios que explican comportamientos sociales. Entender cómo reaccionamos los seres humanos ante situaciones del entorno, cómo pensamos y cómo decidimos cuando estamos solos o cuando actuamos en grupo son factores importantes para comprender nuestra naturaleza humana y tomar mejores decisiones.

La racionalidad, la irracionabilidad predecible que poseemos, la psicología y la economía van de la mano en este proceso. Dan Ariely sostiene que una mayor comprensión de estas fuerzas previamente ignoradas o incomprendidas (emociones y normas sociales) que influyen en nuestro comportamiento económico trae una variedad de oportunidades para volver a examinar la motivación individual y la elección de los consumidores, así como la política económica y educativa.

Días atrás Alberto me recomendó en un comentario que dejó aquí en el blog un video de TED que no había visto antes. El que habla es Dan Pink, autor de varios libros sobre estos temas como A Whole New Mind y Drive.

En su charla, Dan explica que es contraproducente ofrecer recompensas monetarias ante tareas que requieren de creatividad; que rendimos mejor (somos más creativos) gracias a la pasión que al dinero. No quiero que se mal interprete, Dan no quiere decir que no hay que pagar por el trabajo de un creativo. Lo que él sostiene es que ante el hecho creativo, la pasión es más fuerte que el dinero como motor de motivación. De acuerdo muchos dirán, Dan no descubrió nada. Es verdad, pero ahí está el punto, cuando expone que existe una clara divergencia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen. Me resultó profundamente cautivador ese pensamiento.

Mi pregunta es: si los estudios sociales y de comportamiento hoy son capaces de explicar tan claramente como reaccionamos a nuestro entorno, qué nos motiva más y qué menos ¿ por qué seguimos tomando decisiones de negocios desencontradas con estos hallazgos ? ¿ No me crees ? Date una vuelta por cualquier empresa tradicional o visitá muchas escuelas de negocios. Ningún MBA que conozca linkea liderazgo, management y economic behaviors.

Dan examina el problema de la motivación y lo relaciona en como resulta recompensar frente al resultado esperado de la creatividad, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero no así la mayoría de los gerentes: los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan efectivos como pensamos cuando pretendemos crear espacios de creatividad. Sí en cambio, para tareas repetitivas o que no requieren uso del hemisferio creativo del cerebro.

Finalmente expone que los condimentos indispensables para que la creatividad suceda pasan por: generar autonomía en los empleados, alcanzar maestría y tener un propósito motivador por el cual hacerlo. De los 3 he hablado aquí en el blog en reiteradas oportunidades, tal vez nada nuevo, pero las divergencias entre la ciencia y el management siguen sucediendo.

El video tiene subtítulos en castellano, sólo tienes que seleccionarlo desde la opción desplegable de idioma.

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Inteligencia Social e Innovación Colectiva

Daniel Goleman dice que la reacción por defecto del ser humano es ayudar, pero que vivimos absortos en una mirada egoísta hacia nuestro interior que nos prohibe ver más allá de nosotros mismos. A pesar de vivir en un mundo cada vez más conectado, parecería que nuestra humanidad vive cada día en una desconexión mayor respecto de los otros, vivimos inmersos en una caparazón unipersonal.
La neurociencia es una rama bastante nueva del estudio del cerebro.
En su libro, Inteligencia Social, Goleman plantea el cerebro social, el sistema de circuitos nerviosos que instrumentan nuestras interacciones y habla de la “neurociencia social”, la ciencia que lo estudia.
Nuestro cerebro social representa el único sistema biológico en nuestro cuerpo que continuamente nos sintoniza con las personas con las que estamos y que a su vez se deja influir por el estado interno de esas personas. Todos nuestros otros sistemas biológicos regulan su actividad con receptores que son sintonizados con señales que surgen desde dentro del cuerpo.

Somos una máquina de conexión. Cuando interactuamos en pares o grupos, nos interconectamos, nos influenciamos mutuamente. Las interacciones sociales desempeñan un papel enorme en el remodelado de nuestro cerebro, por medio de algo que hoy se conoce como “neuroplasticidad“, que implica que repetidas experiencias, esculpen en forma, tamaño y cantidad las conexiones sinápticas. Somos en alguna medida, la reprogramación que nos imponen nuestras relaciones y experiencias.

Hace un tiempo había escrito este post sobre la relación entre el Talento y las Neurociencias y lo vuelvo a abordar aquí desde otro ángulo, porque, ignorar como funciona nuestro cerebro trae muchas consecuencias, alguna concientes y otras no, pero de cualquier modo, estar atento a las trampas que surgen de las interacciones entre las personas nos puede servir para realizar una mejor gestión o interceder en favor de un mejor resultado cuando detectamos algunos de nuestros “comportamientos sociales”.

La Paradoja de Albilene es un clásico. Todos nos hemos visto envueltos en situaciones de este tipo. El fenómeno que explica esta paradoja es que por paradójico que parezca muchas veces cuando actuamos en grupo, tomamos decisiones totalmente contrarias a nuestros deseos. La especie humana suele sentirse desanimada para actuar en contra de la tendencia del resto del grupo. Cada uno de los miembros del grupo accedió a hacer algo que no quería hacer porque creyó que los otros querían hacerlo. La consecuencia fue que nadie quedó contento.

Llevemos esto al plano de la organización y pongámoslo en términos de la capacidad de innovación de los equipos de trabajo.

Generar espacios para la divergencia es vital en el proceso de innovación. Si un equipo vive en la paradoja de Albilene hay pocas oportunidades de que emergan.

Imagen: Flickr

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