Uno de los temas en los que suelo hacer hincapié en mis charlas de innovación es sobre la necesidad de replantear algunas miradas sobre las capacidades competitivas que las empresas han venido utilizando a lo largo de los últimos 20 o 30 años para hacer frente al cambio acelerado del entorno al que nos enfrentan los avances de la tecnología.

Con respecto de este aceleramiento salvaje de los cambios, algunos autores vislumbran una aceleración cada vez mayor y hasta disruptiva ocasionada principalmente por el carácter exponencial del propio progreso.

En este contexto suelo hablar brevemente de la Singularidad Tecnológica o Singularidad simplemente, y a esta altura la audiencia suele empezar a buscar donde escondí la botella de vodka pues lo que les cuento suena más a ciencia ficción que a una realidad posible cercana.

La Singularidad representa un momento crucial de la historia, que se presume tendrá lugar en un futuro a mediano plazo, en el cual se producirá una aceleración súbita del desarrollo tecnológico. El nombre viene dado por analogía con las singularidades descriptas en la física teórica, en la que las reglas universales conocidas dejan de ser válidas y la convergencia hacia valores infinitos imposibilita definir una función.

Existen 3 frentes de cambio tecnológico que potencialmente nos llevarán a la Singularidad: el poder de cómputo y las capacidades de comunicación (tecnología de la información), la nanotecnología y las ciencias tecnológicas aplicadas a la biología humana. Raymond Kurzweil, tecnólogo y futurólogo es uno de los defensores de esta predicción. En 2001 publicó un ensayo llamado La Ley de los Rendimientos Acelerados donde expresaba que la Ley de Moore, formulada en 1965 por el co-fundador de Intel, Gordon E. Moore (que enuncia que aproximadamente cada dos años se duplica la velocidad de procesamiento de un ordenador), se puede extender más allá de los transistores. Cada vez que la ley se va a incumplir, al aparecer una barrera tecnológica, aparece otra tecnología o material que permite superar dicha barrera. Según Kurzweil, esta tendencia nos llevará indefectiblemente a la Singularidad hacia el año 2050 y afirma que el patrón de desarrollo tecnológico culminará en un modo en el que la distinción entre hombre y máquina será borrosa hacia finales del siglo XXI. Kurzweil define así el transhumanismo, hombres evolucionados gracias a la convergencia de estos 3 frentes que mencioné anteriormente.

Robin Hanson expone estos cambios en términos de impacto económico. El autor argumenta que los cambios dramáticos en el crecimiento de la economía han ocurrido en el pasado debido a los avances tecnológicos. Basado en el aumento de la población, la economía se dobló cada 250.000 años desde el Paleolítico hasta la Revolución Neolítica. Con la aparición de la agricultura la economía se comenzó a doblar cada 900 años, lo que ya representó un incremento notable en la tasa de aceleración. Con la Revolución Industrial, la economía duplicaba su tamaño cada 15 años, esto es 60 veces más rápido que en la era agrícola. Si las predicciones de Kurzweil son correctas y el transhumanismo se hace realidad causando una nueva revolución, podemos esperar que la economía se duplique al menos trimestralmente.

La siguiente figura, muestra el carácter exponencial de la tasa de aceleración de la economía desde el 5000 A.C. hasta nuestra era según la tesis de Hanson.

Como un derivado de esta alta tasa de cambio, con beneficios y perjuicios ocasionados por el proceso de globalización y aceleración impuestos por la tecnología, algunos autores como Fernando Flores plantean la necesidad estratégica de pensar desde la perspectiva de la existencia de nuevas abundancias y escaseces para poder discriminar lo importante de lo accesorio. En este sentido, según Flores, hoy abunda el capital, las tecnologías de la información y el acceso al conocimiento especializado, pero por otro lado, son escasos recursos como el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalización. Destaca también que para hacer frente a esta nueva realidad hace falta cultivar habilidades sociales y emprendedoras, habilidades innovadoras y habilidades para crear identidades sólidas.

Para argumentar que no tomo vodka, hoy me crucé con este video del programa Redes para la Ciencia de Eduardo Punset donde entrevista a Kevin Warwick, un investigador en el campo de la robótica y la inteligencia artificial que ha devenido en uno de los primeros cyborgs. Imperdible la experiencia con su mujer que relata en el video. Vale la pena verlo y da mucho para pensar al respecto, no por las cuestiones tecnológicas, sino por las morales y éticas que implica. Santiago tiene un buen post al respecto.

Sólo un adelanto del mundo cercano por venir… tal vez.

Imagen: Flickr

Durante TED 2008, auspiciado por Autodesk e IDEO se llevó a cabo un experimento de una tecnología (en realidad es un remix de varias) llamada BIGVIZ.

BIGVIZ es una exploración en la visualización de las grandes ideas presentadas en el escenario principal de TED.
Durante dicho evento TED, David Sibbet (Grove) y Kevin Richards (Autodesk), crearon más de 700 dibujos espontáneos de las ideas de los presentadores. Sibbet y Richards utilizaron un software de Autodesk que ejecutaban con ayuda de tabletas gráficas y que proyectaban en una pantalla multi-touch.
Con estas herramientas, se presentó el poder de la visualización interactiva para comunicar ideas visualmente.

El resultado de esta experiencia esta recopilado en un documento de 200 páginas disponibles en este link. (…y realmente vale la pena descargarlo)

Que una “imagen vale mas que mil palabras” es un frase repetida hasta el cansancio. Ahora bien, en términos de neurociencia ¿ eso que significa ?.
Para responder a este interrogante hay una buen charla en TED de Tom Wujec donde explica como nuestro cerebro crea significado a partir de las imágenes o de la propia interrogación visual que hacemos de nuestro entorno.

Particularmente yo tengo una tendencia natural a intentar explicar todo en términos de diagramas, dibujos, bosquejos. Si no puedo construir un mapa mental de un problema o de una solución que pueda traducir en algo dibujable, a mi cerebro le cuesta razonar. En términos prácticos, mi mente necesita visualizar para clarificar ideas. Es por ello que me acompaña a todos lados un cuadernos de notas que cuando lo reviso, esta plagado de dibujos que pueden ser entendidos como meros garabatos, pero que a la hora de intentar resolver un problema, me son de gran utilidad.

Tom Wujec se ocupa de explicar la relación entre la creación de significado en nuestro cerebro a partir de la forma en que visualizamos el mundo y como podemos mejorar este proceso para resolver algunos problemas.

Wujec dice en su charla:

• Las imágenes sirven para clarificar el mensaje que queremos transmitir.
• Si esas imágenes son interactivas, se puede reforzar aún más el mensaje.
• Tercero, podemos dejar un rastro de persistencia en nuestra memoria al crear modelos mentales formulados en forma colaborativa, para ello, Wujec cita como construyen planes estratégicos en Autodesk sobre una gran pared sobre la cual los equipos colaboran en su construcción.

 

En definitiva, hay 3 conceptos fundamentales a la hora de transmitir ideas:

1) Hacerlas claras, visualizándolas.
2) Hacerlas interactivas.
3) Hacerlas persistentes.

El primer punto es claro, usar una imagen en lugar de texto transmite mucho más a la audiencia.

La segunda puede resultar un poco más compleja, no todos disponemos de la tecnología BIGVIZ para presentar ideas. Pero el foco del concepto va más allá y Wujec lo deja claro con el ejemplo de los trabajos en equipo dentro de Autodesk. El ejemplo cita como al crear esos planes estratégicos toda la información esta en una sola página (un gran mural en realidad) que alrededor de un diseño adecuado crea un ámbito de co-creación colaborativo. Lo más importante es que esta página, se construye, no se proyecta.
De esta manera podemos llegar a la audiencia para absorber y adoptar lo que se les presenta al permitir un debate interactivo, y a su vez les da la oportunidad de participar con nuestro material y reflexionar sobre él en el propio momento de la construcción.

En cualquiera de los casos, lo que intentábamos con estas herramientas es auto evaluar en forma permanente nuestro negocio para descubrir formas de diferenciarnos de la competencia y salir del terreno de la competencia por precio.

Un modelo de negocios es válido cuando la gente está dispuesta a pagar a cambio de algo que quiere y no puede obtener de otra manera más que pagando por eso que desea, pero el progreso científico y tecnológico tiende a hacer triviales a muchas cosas, tiende a cero el precio de los productos que las personas quieren. Entiendo que hay un subconjunto de bienes que son casi ajenos a este efecto (donde la ciencia o la tecnología trivializa su precio), pero en general, el efecto es reproducible en muchísimos casos, con lo cual, me voy a apoyar en esta generalización.

Para sobrevivir, los modelos de negocios necesitan que algunas cosas sean posibles y algunas cosas sean imposibles.

Por ejemplo, la tecnología de la línea de montaje de Ford hizo de la producción de automóviles una industria suficientemente barata para que muchas personas puedan acceder a uno.

Por otro lado, esa misma tecnología hace que sea casi prohibitivo montar una fábrica para producir automóviles en serie dado que existen barreras de entrada suficientemente elevadas como para que la puesta en marcha de una fábrica de automóviles no sea algo tan sencillo de alcanzar.

Sin embargo, el progreso tecnológico que hizo posible la primera condición (abaratar los procesos productivos para acercar nuevos productos a los consumidores), recientemente ha hecho también posible a la segunda (derribando barreras de entrada), haciendo obsoleto cualquier modelo de negocios que depende por ejemplo de la dificultad de copiar, almacenar y/o distribuir información.

En su momento la tecnología permitió masificar la música generando un negocio donde gracias a la tecnología era posible acceder a medios “baratos” para acceder al contenido y a su reproducción. Durante mucho tiempo, este fue un modelo de negocio válido, dado que la propia tecnología imponía ciertas barreras que impedían que la gente pueda acceder a una copia en forma casi gratuita.

Cuando la tecnología avanzó sobre dicho modelo de protección y rompió la barrera de entrada, destruyó el modelo. Todo el mundo podía conseguir música a muy bajo precio o sin pagar, dejando inválido el modelo de negocio de la industria discográfica clásica.

Los modelos de negocios son frágiles y la única forma de saber cuan frágiles son es un ataque recurrente y proactivo a ellos. Sin esta práctica en las organizaciones, la primera señal de advertencia será despertar un día para encontrar que el modelo y la empresa se han vuelto obsoletos… too late.

La cuestión es que, descubrir vulnerabilidades en los modelos de negocios es, además, un arma significativa para desplazar competencia. Las empresas que dependen de la administración y gestión de la información han descubierto como muchos de los hoy grandes de Internet ( Google, Amazon, etc) construyen servicios y tecnologías que derriban barreras de entradas, comoditizan productos, eliminan competidores, arrebatan mercados y vuelven a su competencia obsoleta.

Por otro lado, hacer trivial (y mejor aún gratis) lo que solía ser la base del negocio de alguien es una de las mejores maneras de obtener voluntad legítima de la gente. Al mejorar sus vidas con productos por los cuales no tienen que pagar, significa que estarán favorablemente predispuestos a escucharlo cuando les ofrezca algo por lo que tengan que pagar. Particularmente sobre la temática de la tendencia a cero del precio de muchos productos, Chris Anderson desarrolló su idea y libro Free y ya en 2003 Fred Wilson hablaba del modelo de negocio Freemium. Malcolm Gladwell le respondió así. Cómo sea, estemos o no 100% de acuerdo en el modelo de tendencia a cero de precios, la realidad es que la tecnología permite trivializar modelos de negocios y muchas organizaciones que hoy parecen inmunes a este efecto, algún día podrían verse afectadas. Es mejor estar preparados.

De eso se trata, de cambiar un poco el mundo en favor de cuestionarse algunas modelos que hoy funcionan, pero mañana, pueden dejar de hacerlo.

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¿ Por qué ?, mirá todo lo que hizo en los últimos años (hacé click en la imagen para ver la infografía que armó la gente de Fortune):

Post Update:  Los siguientes son algunos comentarios de personalidades del mundo corporativo en Estados Unidos sobre Steve Jobs: (via CNNExpansion)

“A todos nos gusta pensar que estamos enfocados en el consumidor y en la experiencia del usuario tanto como lo está Steve: tiene una pasión maniaca por crear el mejor teléfono, el mejor reproductor MP3, la mejor PC, la mejor experiencia de venta… Hace que suene muy simple, pero hace cosas extraordinariamente complejas y argumentablemente riesgosas (…) Siento que soy parte de la creación de la historia.” (Andrea Jung, presidenta ejecutiva de Avon e integrante de la junta directiva de Apple)

“Cuando hablamos de Steve hay que saber distinguir entre el Jobs que inició Apple y el Jobs que regresó a Apple para reinventarla (…) No hay ninguna otra compañía tecnológica que haya comenzado como un gran negocio central y haya desarrollado otro igual de fuerte. El resto de nosotros tiene suerte si lo hacemos bien una vez.” (Andy Grove, ex presidente y CEO de Intel)

“Recuerdo cuando Steve era mi vecino en Woodside, California, y no tenía muebles. Me sorprendió que no hubiera muebles lo suficientemente buenos para Steve en el mundo. Prefirió no tener nada que no fuera perfecto (…) Si toman en cuenta cuánto batalla al crear un teléfono o una computadora, él realmente busca la perfección técnica o estética.” (Larry Ellison, cofundador y presidente ejecutivo de Oracle)

“Algo muy importante de Steve es su forma de crear expectativas de la gente. Trabajé para (el legendario presidente de ABC News) Roone Arledge por diez años; él exigía perfección, nunca mediocridad. Steve es igual. Lo puedo ver en la forma en la que maneja a su equipo. Él se hace expectativas de calidad, retando el status quo, y nunca acepta un no.” (Bob Iger, presidente ejecutivo de Disney)

“Nunca lo he visto no intenso. No ha habido un día en la vida de Steve que no se levante, piense en la compañía para la que trabaja y en lo que va a hacer después (…) Quiere crear algo con valor, y esto tiene un legado (…) Lo más importante para mí fue verlo contratar: es un entrevistador increíble. Él entiende lo que quiere, y sabe cómo hacerse de gente genial.” (Bill Campbell, ex presidente ejecutivo de Intuit)

“Encontró la forma de implementar el sistema operativo Mac en un dispositivo pequeño. Ahí fue cuando me cayó el veinte: este dispositivo iba a cambiar a la industria para siempre, y lo ha hecho. Hizo que Estados Unidos se volviera el epicentro del desarrollo de teléfonos inteligentes.” (Ralph de la Vega, presidente ejecutivo de AT&T Mobility)

Business process management es una disciplina, no una tecnología.

Esta disciplina está basada en Lean thinking y Six Sigma.

Los proyectos BPM deben ser liderados por el negocio, no por IT, para evitar fracasos.

El mejor lugar para empezar con una iniciativa BPM es en un proceso cross-funcional con alto volumen de trabajo manual que genere mucho dolor en la organización.

Un Centro de Excelencia es esencial para el éxito.

Uno de los principales desafíos de BPM es encontrar recursos capacitados en entrevistar a los usuarios del negocio, diseñar sus procesos, analizarlos y optimizarlos.

BPMS no requiere SOA, pero SOA y BPM están estrechamente relacionados y los desarrollos BPMS deberían usar Business Services siempre que sea posible.

SOA necesita de BPM para hacer que los Business Services sean relevantes a los procesos.

Las metodologías Agiles son críticas para los proyectos BPM.

Workflow no es lo mismo que BPMS. Workflow es un precursor de BPMS principalmente focalizado en el diseño y la ejecución.

Sobre BPMS y COEs:

No deja de llamarme poderosamente la atención cuando las compañías se plantean Centros de Excelencia sin haber comenzado a plantearse toda una serie de preguntas previas.

Veamos de que se trata esto de los COEs y que deberían ser según la esencia real del término y su relación con BMPS.

Tipicamente, una vez que se han completado los primeros proyectos BPM, es natural querer empezar a mirar la sostenibilidad y las mejores prácticas. Una forma típica de este enfoque es la construcción de un Centro de Excelencia (COE), y para esto, las empresas tienen que evitar lo que yo llamo “la trampa PMO”, es decir, que el COE no se convierta en una mera oficina de proyectos.

¿Qué hace un COE ?

Sirve como repositorio de conocimiento de la organización sobre la estrategia de BPM, la metodología, las herramientas, los cambios del mercado, los procesos, casos de negocios, plantillas, etc. El equipo debe ser versado en múltiples enfoques para la gestión de procesos (por ejemplo, Business Process Rules, la formación de BPMG, Six Sigma , Lean) y debe comprender sobre estrategias de desarrollo sobre sistemas BPM, BI, DW y de EAI. En esencia, están actuando como consultores internos para evaluar los proyectos, crear el caso de negocios, recomendar el enfoque correcto, y asegurarse de que los equipos tengan éxito.

El COE va a responder a preguntas como:  ¿Cuánto tiempo debería llevar? ¿Son sub-procesos o servicios re-utilizable  los que se deben vincular? ¿Es este el enfoque BPMS correcto? ¿Cómo podemos integrar tal cosa o montar tal proceso con o sobre nuestro datawarehouse o document management existente? ¿Cómo analizamos los procesos? ¿Qué funciona bien? ¿Qué no está funcionando?

BPMS es toda una filosofía y modo de trabajo sustentada por muchas prácticas no tecnológicas. Pero cuidado, hay que ser sincero en las ambiciones. Si antes de iniciar o pensar en BPMS su organización no ha alcanzado un grado de madurez técnica o política como para identificar las cosas que no funcionan (todas esas quejas que está en el saber popular de su organización) y actuar inmediatamente en consecuencia, tal vez, sea el momento de pensar en esa madurez previa para luego ambicionar a disciplinas de mejora y administración de procesos de negocio. Sólo este cambio de insight ya debería revolucionar la calidad de una organización.

Presenciamos la desaparición de grandes compañías (iconos de la era que estamos abandonando) y la transformación de industrias a un ritmo nunca antes imaginado. Desde la industria hasta los servicios, los ecosistemas productivos están viviendo un cambio de era.

Aerolíneas, bancos, industria automotriz, medios, telecomunicaciones, no hay industria donde tener reparo en el marco de una crisis económica y financiera que ha acelerado la cuenta regresiva del preludio a una muerte anunciada.

En un artículo en la revista Wired, Chris Anderson titula “The New New Economy: More startups, fewer Giants, Infinite Opportunity“ argumentando las razones de estos cambios.

Hacia fines de los 80′s cuando internet empezaba a perfilarse como nuevo paradigma para la consolidación de la llamada “sociedad de la información”, el profesor del MIT, Tom Malone, comenzó a imaginarse las posibles repercusiones de esta nueva faceta de la humanidad.

Su trabajo, plasmado en distintos artículos definía proyecciones concretas para esta nueva era. Entre ellas aparecía una condena contra las grandes megacorporaciones y los modelos de empresas top-down del siglo XX al afirmar su “descentralización y externalización“, lo cual eventualmente derivaría en un modelo económico e industrial formados por redes de nodos cuya conexión es posible por la aparición de la red y la evolución de la tecnología. Evidentemente este escenario que Malone previó hace 20 años no contempla la supervivencia del tradicional modelo corporativo.

Mi experiencia personal, con 12 años en la espalda de vida corporativa, me enseñó que vivir inmerso en el mundo de estos gigantes adormece cierta parte de nuestra conciencia. Uno comienza a sentir un halo invencible, porque atribuimos (erróneamente claro) que el tamaño es el único atributo que a una compañía le asegura su subsistencia.

Por otro lado, el mundo nos muestra como nos resistimos a este cambio de era. Es natural, son décadas post revolución industrial donde aprendimos erróneamente de nuevo, que el destino de una empresa era crecer y crecer sin importar la escala de asociación con el valor que generaba, la estrategia que construía, las personas con las que contaba o quienes eran sus actuales competidores o peor aún, nos olvidamos de buscar nuevas ventajas competitivas.
En ese contexto, se abre el debate del estado ingresando como rescatista de grandes empresas. Los casos de General Motors, Bank of America y AIG dejan al desnudo nuestros temores a dejar a la deriva a empresas que se volvieron demasiado grandes y salvarlas por el sólo hecho (por más loable que esto sea) de rescatar a sus empleados.

Sin embargo, la nueva era que Malone anunciaba tiene sus fundamentos y alternativas.

En una entrevista hecha en 1998, Malone afirmaba en la revista Wired:

“Imagina a un AT&T que se fragmenta no en dos o tres grandes compañías, sino en doscientos o trescientos mil pequeñas compañías”

Dos escenarios posibles para las grandes corporaciones que han dominado sus respectivos mercados durante los últimos 20, 30 o 50 años: agonizar lentamente y desmoronarse, o descentralizares voluntariamente en pro de modelos orgánicos de organización laboral.

“Esta especie de radical y voluntaria descentralización, representa una atractiva y viable alternativa para las grandes compañías”

Por su parte Paul Graham, referente en el mundo de los startups de tecnología, explica así la insostenibilidad corporativa:

“Resulta ser que la regla que afirma que las organizaciones grandes y disciplinadas triunfan, necesita ahora un pequeño apéndice al final con la advertencia: únicamente en escenarios que cambian lentamente. Nadie sabía lo que pasaría cuando el ritmo del cambio alcanzara cierta velocidad”

¿Por qué ya no tiene sentido el modelo clásico de crecimiento perpetuo buscado por los modelos de la era industrial ?

Tal vez los trabajos de Ronald Coase (Nobel Economía 1991) y su teoría de los costos de transacción nos den la respuesta según cita el artículo de Wired.

La gran integración vertical de las grandes corporaciones fue creada para minimizar el costo de transacción (costos implícitos en la coordinación y el intercambio de información) entre los equipos de sus cadenas de producción.
Es decir, la existencia de un área de empresa tiene sentido cuando los costos para realizar una transacción dentro de la misma compañía son menores que si se decidiera tercerizarla.

Sin embargo, con el desarrollo de la tecnología y la aparición de la red, hoy se pueden obtener los mismos resultados, de forma más eficiente y a costos menores fuera de las paredes de las grandes corporaciones. He aquí donde la teoría de los costos de transacción hacen desvanecer el sentido de la verticalidad de las megacorporaciones.

Hoy se puede ser “grande” en el core-business concentrándose en las funciones de valor de la empresa y tercerizando a través de la tecnología las funciones que otrora estaban integradas en la cadena de valor.

Este fenómeno resulta en que pequeñas organizaciones tienen la misma efectividad de interconexión que las grandes corporaciones verticales, gozando además de otros beneficios: flexibilidad, inmediatez, agilidad, y cooperación orgánica, mientras que los gigantes en la búsqueda de integración vertical y economía de escala perdieron esas mismas capacidades.

El tamaño ha dejado de ser una ventaja competitiva, y sí, somos afortunados, nos encaminamos hacia una nueva era apasionante.

Cuando hablo de aplicaciones práctica, pienso en aplicaciones médicas, industriales, militares, domésticas, entretenimiento y gaming, cientos. El límite es la imaginación.
Aquí hay un ejemplo de BMW, un uso posible en la industria automotriz:

Imaginate ahora todo lo que se podría hacer con este tipo de tecnología. Imaginate por un momento ingresar al museo de Louvre en París, que te entreguen en la entrada un par de anteojos con geolocalización y que puedas recorrer el museo recibiendo en tu retina información complementaria a las obras que vas observando a lo largo de tu recorrido.

El concepto es enorme. La idea de poder enriquecer con “metadata” nuestro entorno real habilita a inifinidad de aplicaciones prácticas.
Pattie Maes es directora e investigadora en el MediaLab del MIT. Ella dice estar intrigada con la posibilidad de desarrollar un “sexto sentido” que le posibilite a los humanos acceder a esa “metadata” y que pueda ser relevante en el momento de tomar una decisión.
En su presentación en TED (subtitulada en español) habla y demuestra con ejemplos de aplicación real los usos de esta tecnología que, como se ve en el video, aún esta en plena etapa de desarrollo, pero con un grado de avance significativo.

En el futuro cercano veremos cada vez más la aparición de estas nuevas formas de interactuar con el mundo que nos rodea invadiendo cientos de espacios donde hoy tenemos carencias de información ó en su defecto, donde la suma de esta información al mundo real pueda potenciar nuestro realidad cercana.

Las oportunidades de desarrollo de nuevos negocios en este campo también son inmensas. Interesante para monitorear y seguir.

El año pasado fue el turno de Cuil, que tuvo sus cinco minutos de fama. Si no lo recuerdan, no se preocupen, desaparecieron tan rápido como llegaron y sólo demostraron que con una buena campaña de PR se puede hacer mucho ruido en la web….pero nada más.

El nuevo actor en escena es este señor de la foto: Stephen Wolfram que acaba de generar un revuelo importante al anunciar en su blog que estaría pronto a liberar Wolfram Alpha, un motor de respuestas a preguntas en lenguaje natural.

¿Y quien es este señor?. Para los que venimos de mundo ingenieril, es el creador de uno de los programas (lenguaje en realidad) más usado en muchos ámbitos científicos y académicos: Mathematica. Todavía recuerdo en mis años de universidad las horas que he pasado jugando con este software, para nosotros, unos nerds con ambiciones de ingenieros facinados por el cálculo, este programita hacía maravillas.

Pero Wolfram ya está acostumbrado a hacer ruido. En 2002, publicó un libro llamado New Kind of Science donde propone una controvertida teoría que sostiene que todos los procesos producidos por el humano o por la naturaleza pueden verse como cálculos computacionales o son reducibles a algoritmos que calculen la interacción entre pequeños programas. Y ya en el comienzo aclara que esto, en definitiva, es la continuación de algo que empezó hace tiempo. “Hace trescientos años la ciencia fue transformada por la dramática nueva idea de que reglas basadas en ecuaciones matemáticas podrían ser usadas para describir el mundo natural. Mi propósito en este libro es iniciar otra transformación similar e introducir una nueva clase de ciencia basada en tipos de reglas mucho más generales, que pueden tomar cuerpo en la forma de simples programas de computación“.

Todo indicaría que este señor no vende humo, pero para saberlo a ciencia cierta hay que esperar hasta mayo que es la promesa de lanzamiento.

¿Qué es lo interesante en Wolfram Alpha? : la lógica subyacente en los buscadores actuales se basa en la devolución de links dónde en teoría está la respuesta a nuestras búsquedas, si buscamos en Wikipedia, la devolución son documentos relativos al tema en cuestión. Lo que ésta tecnología propone es construir (o calcular como dicen ellos) respuestas a preguntas concretas. Hay un buen ejemplo de esto en una experiencia del grupo de computación científica e inteligencia artificial del MIT: Start.

Entonces, ¿podrá este hombre destronar al rey? En un principio no, dado que lo que se propone no es un buscador de contenidos en la web o un intermediario entre el usuario final y la inmensidad de sitios y contenidos de Internet.

De todos modos el desafío es enorme, ambicioso y no hay tecnología de web semántica detrás de Wolfram Alpha, lo que supone sería el futuro de la web.

Link: Wolfram Alpha is coming and it could be as important as Google.

No conozco a ciencia cierta quien le desarrolla a Microsoft estos videos futuristas, pero al igual que otros que ha presentado tiempo atrás, son realmente creativos, asombrosos e inspiradores.

Bienvenidos a un futuro con conexión permanente y dispositivos controlados por tacto según la visión de Microsoft.

Durante años, la industria ha progresado siguiendo la ley de Moore, derivados de una observación formulada en 1965 por Gordon Moore, cofundador de Intel. Su formulación original era más bien técnica, y se basa en el número de transistores que pueden ser integrados en un chip, pero fue adoptado como una hoja de ruta por parte de la industria, de modo que se convirtió en una profecía autocumplida. En la práctica, se reduce a lo siguiente: el costo de una cantidad dada de potencia cae a la mitad aproximadamente cada 18 meses, por lo que la cantidad de potencia de cálculo disponible a un determinado precio se duplica durante el mismo período.

Esto ha dado lugar a un incremento geométrico en el poder de procesamiento de las computadoras de escritorio, computadoras portátiles, teléfonos móviles, etc. y ha dado lugar a la mejora constante de las características más significativas que se puede añadir a estos productos cada año, sin aumentar el precio. En cierto modo, el razonamiento del consumidor era que cada vez que compraba una máquina nueva, costaría alrededor de lo mismo que la anterior, pero con la cual podría hacer muchas más cosas.

Pero ahora las cosas están cambiando, en parte porque la industria está madurando, en parte debido a la recesión, en parte debido a los cambios de hábitos en el uso de las computadoras. De repente hay mucho más interés en los productos a los que se les puede aplicar la otra cara de la ley de Moore: en lugar de proporcionar cada vez mayor rendimiento al mismo precio, proporcionan un nivel de rendimiento particular a un precio cada vez más bajo.

La manifestación más visible de esta tendencia es el aumento de las Netbooks, o portátiles de bajo costo. Las Netbooks son ideales para navegar por la web, revisar informes en un avión, correo en un aeropuerto, visitar clientes, realizar en general las tareas típicas de oficina. No podrás ejecutar la última versión de un juego y te verás limitado en la capacidad de almacenamiento y potencia de procesamiento. Se trata, en suma, de ordenadores comparables tal vez con los que existían hace 3 años atrás. Pero son baratos. Cuestan alrededor de U$S 300 en Estados Unidos y durante el 2008 fueron los productos estrellas en ventas pasando de 182.000 unidades en 2007 a 11 Millones en 2008, y llegará a 21 Millones durante este año, según IDC. Para tareas comunes, tales como leer correo electrónico, comprar en línea, editar documentos online, entre otras actividades, son lo suficientemente buenas y superan en comodidad de uso a los germinales teléfonos móviles inteligentes.

Después de todo, el uso de la computadora, se ha vuelto, mayormente, un instrumento de conexión a la red, el browser se ha vuelto en realidad “el sistema operativo” de las PCs.
Que Google se haya metido en el mercado de los navegadores con Chrome, no significa que quiera competir con Microsoft o Firefox por tener un mejor navegador, es simplemente la respuesta a una estrategia que responde a que el procesamiento ya no es local en la computadora del usuario, sino en la nube, lugar donde, en mayor o menor tiempo los usuarios procesaran la mayor parte de sus actividades diarias.

La idea ya no es valorar “el poder de procesamiento”, dado que, para el usuario promedio, el poder de cómputo de cualquier sistema actual es “suficientemente bueno” (good enough computing).

El enfoque del “good enough computing” también funciona con el software. El suministro de “software como servicio”, a través de la web, como lo ha hecho Salesforce.com por lo general significa sacrificar cientos de funcionalidades que en definitivas no son usadas por los usuarios. Google Docs carece de la fantasía características de Microsoft Word, por ejemplo. Pero casi nadie utiliza todas las características de todos modos, y Google Docs es gratuito. Una vez más, muchos usuarios están encantados de evitar un mayor rendimiento con el fin de ahorrar dinero. Incluso Microsoft ha pensado en esto para su próxima versión de Windows, su objetivo no es hacerla más compleja y con más funcionalidades que Vista (que justamente por esto demostró ser un fracaso) sino para correr más rápido y utilizar menos recursos. Si es así, será la primera versión de Windows que hace que los ordenadores funcionen más rápido que la versión anterior.
La ley de Moore no ha sido derogada, pero más personas están tomando el dividendo en efectivo que proporciona, en lugar de los ciclos de procesador.