Reflexiones de un CIO

Cuando estudiamos Estrategia desde un punto de vista clásico, particularmente Estrategia Competitiva, existen varias herramientas que habitualmente se utilizan en las empresas para el análisis, las más conocidas (y muchas veces no muy bien utilizadas) son el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), 5 Fuerzas de Porter y Benchmarking.

Ahora bien, ¿ para que se hace análisis estratégico en las empresas ? Hay una sola razón por la cual se debería invertir tiempo en esta práctica y es para crear una «ventaja competitiva», es decir, definir lo que tiene esa empresa para ganar el juego. Cualquier otro intento o destino de la estrategia competitiva es pérdida de tiempo.

Hay diferentes fuentes de ventajas competitivas, una son las Competencias Centrales de las que ya hablé en un post previo. Pero también existen otras formas de conseguir o descubrir ventajas competitivas y es parte de lo cual quiero comentar en este post.

Wan Chan Kim y Renée Mauborgne proponen un enfoque nuevo para la búsqueda de ventajas competitivas que no tienen que ver con la competencia en sí misma sino con la búsqueda de nuevas fuentes de valor.

Cuando la competencia en un mercado se vuelve netamente focalizada en un producto y solo se compite por precio el resultado es mortal para las compañías, porque en el largo plazo, las batallas por precio terminan desangrando la rentabilidad de las empresas.

Se hace necesario entonces, descubrir de que forma un negocio puede diferenciarse de sus competidores sin la necesidad de tener que focalizarse totalmente en las bruscas batallas de precios y costos.

A esto, la Teoria del Valor lo llama Diferenciacion por Valor.

Existen muchos casos en el mundo donde este concepto a llevado a las compañías al desarrollo de diferenciales que las apartaron del promedio de su sector: Cirque du Soleil supo ver que en el mercado de circo habían potenciales si se veia al circo cómo un espectáculo mas parecido al show del teatro que al circo clásico, por dar un ejemplo.

Home Depot supo extender el concepto de un mall de ventas de productos para el hogar a un modelo de ventas mas servicios.

Bloomberg desplazó del mercado a Routers porque supo ver que el cliente final de sus servicios no eran los gerentes de sistemas a los cuales le proveían de pequeñas pantallas con datos financieros sino que el cliente final era el usuario de las mesas de dinero y les ofrecio grandes pantallas con servicios de valor agregado.

Entonces, para evitar las igualaciones de ventajas competitivas y no llegar a que mi producto sea meramente copiado e ingresar en una competencia por precio, debemos pensar en alguna herramienta que nos permita ser diferente consiguiéndolo desde una visión distinta. Esto implica analizar:

• Potenciales Sustitutos: ellos están ahi afuera, sólo que es muy dificil verlos y probablemente cuando lo hagamos sea demasiado tarde. Cuando Barnes & Noble se dió cuenta que del mercado de Internet había nacido alguien como Amazon era demasiado tarde y esta última la desplazo por un buen tiempo del mercado de venta de libros y le impidio ser la número uno en la venta online de libros. Simplemente B&N no vio este sustituto probablemente porque analizaba su competencia dentro de la caja en la cual estaba acostumbrado a hacerlo. La aparición de Napster y las redes P2P terminaron desvastando a la industria discográfica, que tampoco vio un sustituto y amenza que aparecía desde el mundo online.

• Clientes: redefinir quienes son nuestros clientes nos puede servir para redefinir nuestro mercado y alcance. Este es el caso de Bloomberg que comentaba antes o el caso de los laboratorios y los remedios. ¿ Se pusieron a pensar alguna vez quienes son los clientes de los laboratorios ?, según la definición actual los remedios tienen dos características, nombres que se asocian con la droga con la cual estan producidos (lo cual le sirve a uno de sus clientes, los médicos) y cajas tipicamente muy parecidas, del mismo tamaño que le sirven a sus otros clientes, las farmacias. ¿ Y los consumidores ?,  el mercado de farmacias esta cambiando, acaso no viste que hoy una farmacia se parece mas a un shopping que a la vieja farmacia de barrio, se busca la compra por impulso. Este es un caso de buscar clientes más alla de los que hoy tengo. Esto es pasar del Océano Rojo al Océano Azul del que habla Wan Chan Kim en los videos que están al pie.

• Servicios Complementarios: este es el caso del cine, durante muchos años y con la aparición del VHS la industria del cine perdió adeptos (principalmente porque la calidad y el confort de las salas tradicionales era muy pobre), hasta que Bert y Claeys en Bruselas en 1988 desarrollaron Kinepolis como un centro de diversión y emoción agregando valor a las salas de cine, confort y servicios pasando de un negocio de conveniencia a un negocio de destinación y capturando un 60% del mercado.

• Grupos Estratégicos: cruzando precio, producto o servicio puede resultar el encuentro de espacios para ocupar, lo mismo si cruzamos precio y marca. Los casos de los Hoteles Formula 1 de Accor que se reinventaron para un segmento de mercado especializando su servicio en la necesidad de ese segmento o el caso de Barnes & Noble que supo agregar valor en sus tiendas permitiendo tomar varios libros y leerlos comodamente en los cafés que desarrollo dentro de sus locales o el caso de Polo que encontró un nicho al cruzar un alto valor en moda (emoción) a bajo precio son casos de Grupos Estratégicos.

El tema es muy interesante y este post solo pretende ser una introducción, les dejo dos videos, uno introduciendo la Teoria del Valor y otro con una entrevista a Wan Chan Kim realizada por HSM.