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Juan Carlos Rosman responde sobre Innovación Abierta y los desafíos de innovar en Argentina

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Estoy iniciando una nueva sección en el blog. Como parte de mi última etapa de estudio de campo para mi tesis tengo planeadas algunas entrevistas con personas relacionadas al mundo de la innovación, involucradas desde el plano académico, como desde el plano empresario.

Intento reflexionar con ellos el estado del arte de las prácticas de Innovación Abierta en la Argentina, compartir ideas, escuchar sus reflexiones sobre los desafíos a los que nos enfrentamos cuando pensamos en términos de innovación en nuestro país y capturar aprendizajes sobre esas organizaciones propicias sobre las que estoy escribiendo.

Éstas son mis primeras entrevistas, así que van a tener que disculpar mi inexperiencia en la materia, sin embargo, entiendo que en todos los casos la calidad de los entrevistados eclipsará mis errores.

Hoy es el turno de Juan Carlos Rosman, quien tuvo la amabilidad de aceptar participar de una de éstas entrevista.

Juan Carlos es profesor de Innovación y Creatividad en la Universidad Tecnológica Nacional y Director de IdeoGénesis, una consultora especializada en brindar asesoría y capacitación en temas relacionados a la innovación y la creatividad.

Previo a la entrevista, le envié algunas preguntas disparadoras sobre las cuales quería focalizar la misma pero a las cuales no quería atarme rígidamente. Pretendo que las mismas sean una conversación abierta sobre los temas sobre los que estoy investigando dejando al entrevistado reflexionar con grados de libertad sobre la materia.

Juan Carlos, gracias ! y espero la disfruten como lo hice yo. Toda la entrevista dura 35 minutos aproximadamente y está dividida en cuatro partes por cuestiones de requerimientos de upload de YouTube.

Primera Parte:


Segunda Parte:


Tercera Parte:


Última Parte:


Imagen: Flickr.

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El dinero es (casi) un estorbo

Para los que siguen el blog, saben de mi fuerte interés por los estudios que explican comportamientos sociales. Entender cómo reaccionamos los seres humanos ante situaciones del entorno, cómo pensamos y cómo decidimos cuando estamos solos o cuando actuamos en grupo son factores importantes para comprender nuestra naturaleza humana y tomar mejores decisiones.

La racionalidad, la irracionabilidad predecible que poseemos, la psicología y la economía van de la mano en este proceso. Dan Ariely sostiene que una mayor comprensión de estas fuerzas previamente ignoradas o incomprendidas (emociones y normas sociales) que influyen en nuestro comportamiento económico trae una variedad de oportunidades para volver a examinar la motivación individual y la elección de los consumidores, así como la política económica y educativa.

Días atrás Alberto me recomendó en un comentario que dejó aquí en el blog un video de TED que no había visto antes. El que habla es Dan Pink, autor de varios libros sobre estos temas como A Whole New Mind y Drive.

En su charla, Dan explica que es contraproducente ofrecer recompensas monetarias ante tareas que requieren de creatividad; que rendimos mejor (somos más creativos) gracias a la pasión que al dinero. No quiero que se mal interprete, Dan no quiere decir que no hay que pagar por el trabajo de un creativo. Lo que él sostiene es que ante el hecho creativo, la pasión es más fuerte que el dinero como motor de motivación. De acuerdo muchos dirán, Dan no descubrió nada. Es verdad, pero ahí está el punto, cuando expone que existe una clara divergencia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen. Me resultó profundamente cautivador ese pensamiento.

Mi pregunta es: si los estudios sociales y de comportamiento hoy son capaces de explicar tan claramente como reaccionamos a nuestro entorno, qué nos motiva más y qué menos ¿ por qué seguimos tomando decisiones de negocios desencontradas con estos hallazgos ? ¿ No me crees ? Date una vuelta por cualquier empresa tradicional o visitá muchas escuelas de negocios. Ningún MBA que conozca linkea liderazgo, management y economic behaviors.

Dan examina el problema de la motivación y lo relaciona en como resulta recompensar frente al resultado esperado de la creatividad, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero no así la mayoría de los gerentes: los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan efectivos como pensamos cuando pretendemos crear espacios de creatividad. Sí en cambio, para tareas repetitivas o que no requieren uso del hemisferio creativo del cerebro.

Finalmente expone que los condimentos indispensables para que la creatividad suceda pasan por: generar autonomía en los empleados, alcanzar maestría y tener un propósito motivador por el cual hacerlo. De los 3 he hablado aquí en el blog en reiteradas oportunidades, tal vez nada nuevo, pero las divergencias entre la ciencia y el management siguen sucediendo.

El video tiene subtítulos en castellano, sólo tienes que seleccionarlo desde la opción desplegable de idioma.

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Management e Innovacion 2.0: co-creando valor

[tweetmeme source=”martinmendez”]

Juan Carlos fue nombrado como profesor de Management 2.0 en el MBA de la UADE e invitó a hacer algunas reflexiones sobre el contenido que esta proponiendo para la materia.
El propone 4 distinciones: Marketing 2.0, Empresa 2.0, Management 2.0 y Liderazgo 2.0.

Por otro lado, Sebas se sumo en su blog con una recomendación interesante sobre el abordaje previo de la Filosofía 2.0 que tiene génesis en el ClueTrain Manifesto que me parece acertada.

Mi aporte pasa por la confluencia de todos estos aspectos y la traducción de los mismos en la posibilidad de operativizar procesos de innovación 2.0.

El entendimiento de innovación 2.0 no tiene que ver con “herramientas 2.0” (lo cual no excluye utilizarlas) sino más bien con aplicar la lógica y la filosofía 2.0 a los procesos de innovación. En el paradigma de la innovación 2.0 la lógica es simple y persuasiva: “mucha gente inteligente no trabaja EN mi empresa pero podría hacerlo PARA beneficio de ella”. ¿ Outsourcing pues ? No !, lo que se nos propone es que las fuentes externas de innovación se gestionen en igualdad de condiciones que las internas. Las fuentes externas de innovación dejan de ser recursos complementarios (paradigma del outsourcing con enfoque reduccionista de costos) para convertirse en recursos centrales (paradigma de co-creación de valor).

Cambia el paradigma de las “joyas de la corona”.

Esta distinción es fundamental y sólo sucede como un eslabón posterior de la cadena si la organización ha trabajado en al menos 3 de las 4 primeras distinciones que propone Juan Carlos (empresa, management y liderazgo).

Ayer recibí una publicación de ensayos de la Fundacion Kauffman que corresponde al año 2009. Me gustaron los dos enfoques que subrayan alrededor de todo el texto (y sobre el cual desarrollan los ensayos):

Human progress depends on new ideas and the ability to implement them. That simple truth may seem obvious, yet only in recent times has innovation been properly seen as the basis of economic growth and social reform. And the realization has been a potent one. What is now taking shape is a multifaceted, worldwide movement to encourage and support innovation in nearly every field of endeavor – in basis education and in business strategy, in science and technology, and in public policy.
Similary, we at the Kauffman Foundation have come to see innovation as a unifying theme of our two philanthropic fields, education and entrepreneurship. Education build people´s capacity to innovate. Entrepreneurship is the process of putting innovation into useful form.

Creo que la misión de sembrar (educar) management 2.0 apuntala prácticas y estilos que abren la posibilidad a nuevas fronteras de innovación. El siguiente paso es operativizar ese poder convirtiendo ese flujo creativo en términos de transformación (negocio, organización, impacto social). Y ahí esta el verdadero poder, en transformar culturas para transformar negocios.

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La paradoja de GE

De un intercambio de ideas vía Twitter con Rodo alrededor de la idea de detectar o formar líderes, surgió este post.
Mientras intercambiamos esos mensajes recordé una frase que una vez estando en un evento en los Estados Unidos un directivo de una empresa de tecnología me comentó:

En los Estados Unidos, cuando necesitamos un crédito vamos al banco, cuando necesitamos un CEO vamos a GE.

Por aquella época, poca importancia le daba a los temas de liderazgo y si bien la frase pasó bastante inadvertida, años más tarde volvió a resurgir en mi mente cuando comencé a comprender algunas complejidades de la vida en las organizaciones.

Las historias del liderazgo, management y gestión de cultura detrás de GE se volvieron famosas, en gran medida debido al aporte del archi-conocido Jack Welch, su gestión, y su exposición de temas relacionados luego de dejar la compañía. Siempre aparece GE como un icono de cuestiones que hacen al liderazgo y a la formación de líderes.

¿ Pero que hay en GE ? ¿ Es sólo una cuestión de identificación de buenos líderes o existe una cuestión de formación sistémica ?

Y la realidad es que más viejo me pongo, más escéptico soy y necesito del empirismo para convencerme de algunos temas.
Es que cuando has vivido muchos años dentro de organizaciones corporativas, sabes que cuando te hablan de liderazgo y del valor de la gente y…. bla bla bla siempre te tenes que tomar un descanso y esperar hasta que los tiempos apremien. Es ahí, cuando las organizaciones tienen problemas de subsistencia y la abundancia desaparece, dónde, a través de sus supuestos líderes se ratifica o rectifica si las otroras oratorias de los buenos tiempos eran sólo bellas retóricas o convencimiento que venía desde los tuétanos.

Pues bien, mi experiencia es que por lo general es sólo retórica.

Recuerdo la clase de mi magister donde me enseñaron que una ventaja (un recurso) es competitiva si cumple ciertos patrones:

Valioso: en qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o aprovechar las posibles oportunidades.
Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. ¿Cuántos competidores poseen el mismo recurso?
Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja competitiva no sean fáciles de imitar.
Organización: en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovechar sus recursos y capacidades.

El objetivo principal del análisis VRIO es analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a la competencia, pues si una empresa saca como conclusión que sus recursos no cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente que el producto entra en la categoría de los productos “me too”, es decir que no tiene una ventaja competitiva clara y valiosa.

Así fue que mi escepticismo quedó atrapado intentando descubrir si existía en GE (o en alguna otra empresa) alguna formulación por la cual fuera demostrable que en forma sistémica una compañía podía convertir su capacidad de formar líderes en una ventaja competitiva (siempre y cuando cumpliera con las cuatro condiciones del modelo).

Un estudio de la universidad de Western Ontario vino a demostrar con un buen approach técnico lo que había detrás de GE. El trabajo, titulado La Paradoja de GE: Ventaja Competitiva a través de la inversión en fungibles no específicos, intenta resolver dos hipótesis:

1) ¿ Posee GE una capacidad excepcional para el desarrollo de talentos de management ?
2) ¿ Cómo puede explicarse teóricamente las inversiones de GE en capacidades de gestión no propietarias ?

Dicen los autores en el Abstract:

Nuestro análisis proporciona pruebas de que GE tiene una extraordinaria capacidad de desarrollo de gestión. Nuestra teoría sugiere que el proceso de desarrollo de gestión de GE es Valioso, Raro, Inimitable, y Organizado para ser explotado, y, por tanto, una fuente de ventaja competitiva sostenida. Este proceso produce un flujo de managers con el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva temporal para GE. El flujo de salida de talento ejecutivo es un subproducto necesario del proceso.

La última frase que he resaltado es impactante. ¿ Recuerdan lo que me habían dicho en los Estados Unidos ? ¿ Es GE una escuela de managers que alimenta de líderes a otras compañías mundiales ? ¿ GE además es consiente de este proceso de salida de ejecutivos ? ¿ Es un proceso diseñado en cierta medida a voluntad con algún objetivo premeditado ?

La sabiduría convencional sugiere que General Electric (GE) se destaca en la búsqueda y desarrollo de talento gerencial. Sin embargo, muchos gerentes de GE dejan la empresa para trabajar en otros lugares. Este hecho es contrapuesto a la teoría existente en el ámbito de la gestión estratégica y no es posible explicar la inversión de GE en fungibles y recursos.

Aquí, está la paradoja:

¿Cómo puede GE beneficiarse del desarrollo de talento en management que no puede controlar y que además es fungible (consumido) por otras empresas ?

Es conocida también la frase “The GE Effect” en referencia al efecto de notables mejoras que se han logrado en muchas compañías americanas luego que éstas han capturado material gerencial de las filas de GE. De nuevo, referencia a la frase que me habían contado años atrás y que el trabajo también cita.

Voy a obviar los detalles del estudio y su metodología, el lector puede recurrir al link para entender los detalles de las evaluaciones y conclusiones del estudio de Ontario. Sin embargo, quiero resaltar algunas cuestiones que hacen al intercambio de ideas original que inspiró mi post:

  • Argumentaba en esa conversación que el foco de las organizaciones debe pasar de la detección de líderes a la formación de los mismos como un mecanismo sistémico que se encuadre a lo largo de toda la empresa con clara visión de largo plazo.
  • Está claro y es obvio que antes de formar hay que poder detectar potencial, pero mi argumento se encuadra en el hecho de la inexistencia en muchas organizaciones de planes sistémicos de formación de líderes (largo plazo). Esa ausencia hace que se ponga foco en la detección cuando hace falta cubrir posiciones de liderazgo (corto plazo) generando además la posible ausencia de muchas capacidades de conducción y de gestión.
  • GE es un outlier en términos de desarrollo de líderes. GE genera más lideres de los que va a consumir y esto genera, en términos de timining, que muchos de ellos dejen las filas de GE para aportar valor en otras compañías. Lo que ha logrado GE es sobre abastecer su propia demanda directiva. Asume que en este proceso perderá talento que emigrará hacia otras compañías, pero sabe que, dado que ha fijado una ventaja competitiva en su proceso de management, en el momento que lo requiera, cualquiera de sus unidades de negocio dispondrá de excepcionales líderes para hacerse cargo de la gestión.
  • Hay pues entonces, una prueba empírica, totalmente intencional en la generación de este proceso en GE y seguramente, al menos desde allí, es poco probable que el blog de Rodo reciba un key search sobre “como detectar líderes”.
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5 estudios brillantes

Hasta hace dos años atrás, poco me importaba la psicología y menos aún me importaba el estudio de los comportamientos humanos.
Mi visión comenzó a cambiar cuando comencé a estudiar ciencias económicas durante mi master y descubrí, más allá de las curvas de oferta y demanda, que la economía explicaba muchos de los comportamientos sociales con los cuales nos movemos por la vida. Descubrí que la economía tenía un lado divertidísimo que aparecía cuando se cruzaba con el estudio del comportamiento racional o irracional con el cual tomamos nuestras decisiones. Aprendí que tomamos decisiones en base a muchos incentivos (muchos de los cuales a veces están ocultos) y que este mundo loco tiene muchas veces un sentido totalmente predecible y entendible visto desde las métricas de la economía del comportamiento.

Primero se cruzó en mi camino Tim Harford con The Logic of Life: The rational economics of an irrational world y luego The Undecover Economist mostrando el economista encubierto que todos llevamos dentro. Luego fue Steven D. Levitt con Freakonomics: a rouge economist explores the hidden side of everything.
Pero el material sobre la racionalidad aplicada a entender sistemas complejos o la irracionalidad con la cual a veces parece condicionar nuestras decisiones no termina ahí. El análisis e interpretación de fenómenos sociales generó todo un buzz de libros en los últimos años. Fue así que encandilado con la temática sumé a mi biblioteca The Tipping Point, Blink y Outlier todos de Malcolm Gladwell, The Black Swan de Nassim Nicholas Taleb y entre mis pendientes están Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior de Ori Brafman y Predictably Irrational: the hidden forces that shape our decisions de Dan Ariely.

La mayoría de estos ensayos tienen una cosa en común, se apoyan en toda una serie de estudios sociales, antropológicos y psicológicos con el objetivo de sostener sus hipótesis.

“I have been primarily interested in how and why ordinary people do unusual things, things that seem alien to their natures. Why do good people sometimes act evil? Why do smart people sometimes do dumb or irrational things?” —Philip Zimbardo

Aquí una lista de algunos estudios y efectos brillantes que intentan explicar algunos de nuestros comportamientos sociales, la mayoría los he capturado de las lecturas que mencioné antes, otros ya son un clásico en el estudio de los “economical and social behaviors”:

El Efecto Halo: sesgo cognitivo que nos hace pensar que algunas características limitadas y observables se aplican a un todo. En otras palabras, hacemos juicios sobre los totales en base a conocimientos parciales. Este efecto es fascinante y hoy bien conocido en el mundo de los negocios. En el libro Reputation Marketing de John Marconi hay algunos casos interesantes, por ejemplo, todo libro que lleve la firma “Harvard Classic” en la tapa puede pretender un precio de hasta el doble si ese mismo libro no tuviera dicho sello. En la industria de la moda este es un efecto clásico, cualquier prenda con la firma de un buen diseñador puede pretender precios muchos más elevados que la misma prenda sin dicho respaldo.

Disonancia Cognitivia: ó ¿ Cómo y por qué nos mentimos a nosotros mismos ? propuesta por Festinger en 1957. Esta teoría asume que las personas rara vez admitimos nuestra inconsistencia y solemos preocuparnos más por justificarnos. En definitiva, Festinger cree que lo más normal no es la búsqueda de la consistencia, sino la racionalización de la inconsistencia. Cuando esta racionalización no tiene éxito sentimos un malestar psicológico que llama disonancia cognitiva.

¿ Por qué no ayudamos a los otros ?: este es uno de los casos que aparece más frecuentemente en la bibliografía que comentaba al principio, porque es un buen ejemplo de nuestro comportamiento aparentemente irracional. El efecto espectador está ejemplificado en el caso del asesinato de Kitty Genovesse. Malcolm Gladwell lo menciona en The Tipping Point y Tim Hardford en la Lógica Oculta de la Vida. Básicamente lo que este efecto demuestra es que ante la mera presencia de otras personas se inhibe nuestra propia voluntad de ayuda frente a la emergencia de un tercero. En otras palabras, si algo malo nos pasa y alguien esta cerca para poder ayudarnos, más vale que ese alguien esté solo, caso contrario, hay una buena probabilidad (como le paso a Kitty Genovesse ante su ataque frente a 30 personas) de que nadie nos ayude. Nuestra responsabilidad se ve diluída cuando la compartimos con otros, esperamos que los otros “tomen la posta”, pero lo empírico indica que todos piensan lo mismo y finalmente nadie lo hace.

El experimento de la prisión de Stanford:
también conocido como el “Efecto Lucifer“. Este experimento fue dirigido por Philip Zimbardo y hay un buena presentación suya al respecto en TED. La idea de Zimbardo era estudiar qué pasa cuando se expone a gente buena en un lugar malvado. Él se preguntaba: ¿triunfa la humanidad o la situación acabará dominando hasta al ser humano más bondadoso?. Pueden leer el desarrollo del experimento en alguno de los links, pero en definitiva, una serie de personas normales se habían corrompido absolutamente por el poder del rol que tenían y por el soporte institucional que les permitía hacer con total impunidad lo que quisieran con los presos del experimento. La conclusión fue clara: el poder tóxico de un mal contexto puede corromper cualquier “manzana” sana.

Como evitar una mala negociación: en diferentes escalas, negociar es una parte central de nuestras vidas. Entender los procesos psicológicos involucrados en las negociaciones pueden proveernos de un gran beneficio en el diario hacer de nuestras vidas. Morgan Deutsch y Robert Krauss en 1962 estudiaron dos factores centrales de los procesos de negociación: como nos comunicamos unos con otros y como manejamos las amenazas. Su experimento se basó en una serie de juegos que obligaba a negociar a dos jugadores.
La conclusión del experimento pueden ser asociada a lo que en teoría de juegos conocemos como juegos de suma cero y suma no nula.
Hay una buena frase de Bill Clinton que resume parte del concepto:

“Cuanto más complejas se vuelven las sociedades, y más complejas son las redes de interdependencia dentro y fuera de los límites de las comunidades y las naciones, un mayor número de gente estará interesada en encontrar soluciones de suma no nula. Esto es, soluciones ganancia-ganancia en lugar de soluciones ganancia-pérdida (…) Porque descubrimos que cuanto más crece nuestra interdependencia, generalmente prosperamos cuando los demás también prosperan.”

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