Reflexiones de un CIO

Coonie Moore, de Forrester, publica una interesante lista con 50 puntos acerca de Business Process Management. También pueden encontrar la lista en Twitter: @cmooreforrester. Extraje algunas que me parecieron reflexiones relevantes.

Business process management es una disciplina, no una tecnología.

Esta disciplina está basada en Lean thinking y Six Sigma.

Los proyectos BPM deben ser liderados por el negocio, no por IT, para evitar fracasos.

El mejor lugar para empezar con una iniciativa BPM es en un proceso cross-funcional con alto volumen de trabajo manual que genere mucho dolor en la organización.

Un Centro de Excelencia es esencial para el éxito.

Uno de los principales desafíos de BPM es encontrar recursos capacitados en entrevistar a los usuarios del negocio, diseñar sus procesos, analizarlos y optimizarlos.

BPMS no requiere SOA, pero SOA y BPM están estrechamente relacionados y los desarrollos BPMS deberían usar Business Services siempre que sea posible.

SOA necesita de BPM para hacer que los Business Services sean relevantes a los procesos.

Las metodologías Agiles son críticas para los proyectos BPM.

Workflow no es lo mismo que BPMS. Workflow es un precursor de BPMS principalmente focalizado en el diseño y la ejecución.

Sobre BPMS y COEs:

No deja de llamarme poderosamente la atención cuando las compañías se plantean Centros de Excelencia sin haber comenzado a plantearse toda una serie de preguntas previas.

Veamos de que se trata esto de los COEs y que deberían ser según la esencia real del término y su relación con BMPS.

Tipicamente, una vez que se han completado los primeros proyectos BPM, es natural querer empezar a mirar la sostenibilidad y las mejores prácticas. Una forma típica de este enfoque es la construcción de un Centro de Excelencia (COE), y para esto, las empresas tienen que evitar lo que yo llamo «la trampa PMO», es decir, que el COE no se convierta en una mera oficina de proyectos.

¿Qué hace un COE ?

Sirve como repositorio de conocimiento de la organización sobre la estrategia de BPM, la metodología, las herramientas, los cambios del mercado, los procesos, casos de negocios, plantillas, etc. El equipo debe ser versado en múltiples enfoques para la gestión de procesos (por ejemplo, Business Process Rules, la formación de BPMG, Six Sigma , Lean) y debe comprender sobre estrategias de desarrollo sobre sistemas BPM, BI, DW y de EAI. En esencia, están actuando como consultores internos para evaluar los proyectos, crear el caso de negocios, recomendar el enfoque correcto, y asegurarse de que los equipos tengan éxito.

El COE va a responder a preguntas como:  ¿Cuánto tiempo debería llevar? ¿Son sub-procesos o servicios re-utilizable  los que se deben vincular? ¿Es este el enfoque BPMS correcto? ¿Cómo podemos integrar tal cosa o montar tal proceso con o sobre nuestro datawarehouse o document management existente? ¿Cómo analizamos los procesos? ¿Qué funciona bien? ¿Qué no está funcionando?

BPMS es toda una filosofía y modo de trabajo sustentada por muchas prácticas no tecnológicas. Pero cuidado, hay que ser sincero en las ambiciones. Si antes de iniciar o pensar en BPMS su organización no ha alcanzado un grado de madurez técnica o política como para identificar las cosas que no funcionan (todas esas quejas que está en el saber popular de su organización) y actuar inmediatamente en consecuencia, tal vez, sea el momento de pensar en esa madurez previa para luego ambicionar a disciplinas de mejora y administración de procesos de negocio. Sólo este cambio de insight ya debería revolucionar la calidad de una organización.