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SAP Gravity, BPM tool for Google Wave

Es verdad que al principio Wave parece una herramienta bastante poco menos impactante de lo que las vistas previas prometían.

También es cierto que cuando logras participar de una buena discusión en una ola con 14 o más participantes discutiendo un tema o haciendo brainstorming, algo de sentido la herramienta comienza a tener.

También es verdad que varias funcionalidades en Wave aún no están disponibles y que la plataforma a veces se comporta inestable.

Pero la realidad es que Wave se vuelve muy interesante cuando ves el potencial que puede tener para el trabajo colaborativo dentro de una empresa e integrado con otras aplicaciones corporativas. Y ahí es donde me gusta ver a Wave.

The enterprise implications of Google Wave, un artículo en ZDNET da un buen preview de potenciales uso de Wave dentro de la empresa.

Pero hay más, la gente de SAP Research en Australia ha desarrollado un concepto colaborativo en la nube para el desarrollo de modelado de procesos de negocios integrando la plataforma de SAP con Wave.

Me pareció un concepto fantástico. El prototipo se llama Gravity. Se vienen tiempos de muchas olas.

Sólo recién cuando podamos ver a Wave como una gran caja de herramienta colaborativa empresaria, donde integremos nuestras herramientas productivas clásicas, vamos a poder entender por que probablemente este producto puede revolucionar la forma en que trabajamos en las compañías.

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2009 MIT Sloan CIO Symposium

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50 things I know about BPM

Coonie Moore, de Forrester, publica una interesante lista con 50 puntos acerca de Business Process Management. También pueden encontrar la lista en Twitter: @cmooreforrester. Extraje algunas que me parecieron reflexiones relevantes.

  • Business process management es una disciplina, no una tecnología.
  • Esta disciplina está basada en Lean thinking y Six Sigma.
  • Los proyectos BPM deben ser liderados por el negocio, no por IT, para evitar fracasos.
  • El mejor lugar para empezar con una iniciativa BPM es en un proceso cross-funcional con alto volumen de trabajo manual que genere mucho dolor en la organización.
  • Un Centro de Excelencia es esencial para el éxito.
  • Uno de los principales desafíos de BPM es encontrar recursos capacitados en entrevistar a los usuarios del negocio, diseñar sus procesos, analizarlos y optimizarlos.
  • BPMS no requiere SOA, pero SOA y BPM están estrechamente relacionados y los desarrollos BPMS deberían usar Business Services siempre que sea posible.
  • SOA necesita de BPM para hacer que los Business Services sean relevantes a los procesos.
  • Las metodologías Agiles son críticas para los proyectos BPM.
  • Workflow no es lo mismo que BPMS. Workflow es un precursor de BPMS principalmente focalizado en el diseño y la ejecución.

Sobre BPMS y COEs:

No deja de llamarme poderosamente la atención cuando las compañías se plantean Centros de Excelencia sin haber comenzado a plantearse toda una serie de preguntas previas.

Veamos de que se trata esto de los COEs y que deberían ser según la esencia real del término y su relación con BMPS.

Tipicamente, una vez que se han completado los primeros proyectos BPM, es natural querer empezar a mirar la sostenibilidad y las mejores prácticas. Una forma típica de este enfoque es la construcción de un Centro de Excelencia (COE), y para esto, las empresas tienen que evitar lo que yo llamo “la trampa PMO”, es decir, que el COE no se convierta en una mera oficina de proyectos.

¿Qué hace un COE ?

Sirve como repositorio de conocimiento de la organización sobre la estrategia de BPM, la metodología, las herramientas, los cambios del mercado, los procesos, casos de negocios, plantillas, etc. El equipo debe ser versado en múltiples enfoques para la gestión de procesos (por ejemplo, Business Process Rules, la formación de BPMG, Six Sigma , Lean) y debe comprender sobre estrategias de desarrollo sobre sistemas BPM, BI, DW y de EAI. En esencia, están actuando como consultores internos para evaluar los proyectos, crear el caso de negocios, recomendar el enfoque correcto, y asegurarse de que los equipos tengan éxito.

El COE va a responder a preguntas como:  ¿Cuánto tiempo debería llevar? ¿Son sub-procesos o servicios re-utilizable  los que se deben vincular? ¿Es este el enfoque BPMS correcto? ¿Cómo podemos integrar tal cosa o montar tal proceso con o sobre nuestro datawarehouse o document management existente? ¿Cómo analizamos los procesos? ¿Qué funciona bien? ¿Qué no está funcionando?

BPMS es toda una filosofía y modo de trabajo sustentada por muchas prácticas no tecnológicas. Pero cuidado, hay que ser sincero en las ambiciones. Si antes de iniciar o pensar en BPMS su organización no ha alcanzado un grado de madurez técnica o política como para identificar las cosas que no funcionan (todas esas quejas que está en el saber popular de su organización) y actuar inmediatamente en consecuencia, tal vez, sea el momento de pensar en esa madurez previa para luego ambicionar a disciplinas de mejora y administración de procesos de negocio. Sólo este cambio de insight ya debería revolucionar la calidad de una organización.

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2009 MIT Sloan CIO Symposium

El pasado 20 de mayo se realizo el MIT Sloan CIO Symposium en su edición nro. 6 correspondiente al año 2009. Podés seguir novedades del evento via Twitter.
El CIO Symposium es una conferencia anual que dura un día y que se realiza el el campus del MIT en Boston, Massachusetts, donde CIOs (Chief Information Officer) y ejecutivos de todo el mundo se reunen para explorar como investigaciones académicas de punta y tecnologías innovadoras pueden ayudar a afrontar los desafíos de los entornos económicos cambiantes de hoy en el cual las compañías y la sociedad se ven inmersas.

El tema de este año fue “El liderazgo sostenido del CIO en una economía cambiante”. Dentro de este marco, dos fueron los temas relevantes que se trataron: Cloud Computing y la evolución del rol del CIO.

En cuanto a Cloud Computing, el consenso de los panelistas estuvo focalizado en las ventajas de este modelo de procesamiento. He hablado bastante aquí en el blog sobre los beneficios de la nube como un nuevo modelo de procesamiento así que sólo subrayar que esta tendencia se afianza tanto en modelos de servicios públicos, privados y un mix de ambos.
Una reflexión de un panelista que me gustó:

The benefits of cloud computing start and end with the dollars you can saveBut it can also help getting your best people away from working in areas that can be outsourced to the cloudThis way you can allow your best people to focus on an area that drives differentiation for your company.”

Otra de las discusiones interesantes rondó en el tema de las Organizaciones Virtuales. Creo que todos acordamos que las clásicas organizaciones jerárquicas de la era industrial no escalan bien en un entorno de compañías globales integradas que deben administrar cambios rápidos, una realidad que hoy invade a los negocios. Lo que se requiere es este nuevo concepto de organización con approach colaborativo y distribuido, modelo que las organizaciones virtuales ofrecen.

Las organizaciones virtuales están diseñadas para ayudar a reunir a diferentes grupos de dentro y fuera de la organización, para que puedan trabajar mejor y compartir ideas entre sí. El surgimiento de organizaciones virtuales en la última década ha sido habilitado por las tecnologías de Internet, los canales múltiples de comunicación, redes sociales y la Web 2.0.

Sobre el cambio de rol del CIO: asumiendo que en un futuro mediano gran parte de las infraestructuras comoditizadas de IT correrán en “la nube” a través de servicios de terceros, la pregunta es, ¿ hace falta aún tener un CIO que administre las infraestructuras de IT ? ¿ Hacia dónde evolucionará el rol de este señor ?

El consenso en el MIT Sloan CIO Symposium estuvo dado en que el rol del CIO cambiará de manera significativa en los próximos años. Su nombre, CIO, evolucionará seguramente a algo que represente mejor sus nuevas responsabilidades y funciones.
Sin lugar a dudas el CIO seguirá asumiendo la responsabilidad de adquirir y administrar tecnología como lo hace hoy, pero ésta será la parte “fácil” de su trabajo.

Con una IT cada vez más crítica para correr los procesos de negocio, se necesitará alguien que no esté centrado en la “I” de CIO (Information), será alguien más parecido a un Chief Process Optimization and Transformation Officer.
He aqui el cambio de paradigma, alguien que hasta hoy administra y gestiona infraestructura y en el mejor de los casos hace una gestión eficiente de la información que circula en el negocio se convertirá en la pieza clave de un proceso de Transformación a partir de Procesos de Negocios.

Una de las mejores formas de mostrar este cambio de paradigma esta asociada en el siguiente ejemplo:

Mr. ERP es un CIO clásico, Mr. BPM es más parecido al rol del nuevo CIO que hablábamos antes.
Sus personalidades son completamente distintas, a Mr. ERP le gustan los parámetros y los modelos integrados monolíticos. Mr. ERP gusta de automatizar transacciones y generar integración entre varias funciones, pero Mr. ERP falla en orquestar procesos de negocio de inicio a fin. Mr. ERP nunca notifica a los participantes de la realización de la tarea previa por lo que se tiene que recurrir a medios externos a él (como la intervención manual) para continuar con un proceso.

Mr. ERP además es un tipo poco flexible. A pesar de que Mr. ERP podría automatizar la lógica de las transacciones necesarias para generar un pedido y podría también calcular la fecha estimada de entrega del mismo, para incorporar la actividad de verificación de crédito habría que desarrollar personalizaciones sobre las capacidades de flujos de trabajo para que este pudiera cubrir el alcance total de este proceso, lo que demanda altos esfuerzos por parte del área de TI y no es tampoco una práctica recomendable si se desea automatizar y gestionar procesos de negocio a través de toda la organización.

Mr. BPM en cambio es un tipo de caracter más abierto. Mr. BPM ofrece una visión que permite a la organización gestionar procesos de negocio independientemente de los sistemas que utiliza el negocio. ¿Pero, qué queremos decir con gestionar procesos de negocio exactamente? Pues nos referimos a tener las capacidades para poder definir, ejecutar, controlar, monitorear y mejorar los procesos de negocio.

A diferencia de su par, Mr. BPM ejecuta procesos de inicio a fin, pasando las tareas o el trabajo de participante en participante por medio de flujos de trabajo. De esta manera el participante siempre sabe que tareas tiene asignadas, con que prioridad y para cuando se deben realizar.

En la organización que orquesta Mr. BPM los supervisores pueden monitorear tanto el proceso como las instancias que se están ejecutando en él, establecer sus propios indicadores claves de performance (KPIs) y tomar acción de manera proactiva (Ej…: Balancear carga de trabajo, alertar sobre tareas pendientes) contra los cuellos de botellas, retrasos u otras excepciones que se puedan presentar en el proceso.

En la organización que gestiona Mr. ERP los supervisores tienden a reaccionar de manera reactiva y responder a las demoras o excepciones mediante estímulos externos como la llamada de un cliente preguntando por la demora de un despacho o la de un proveedor por la demora en un pago. Aun los que tienen capacidades de flujos de trabajo no brindan la sofisticación de definición, control y monitoreo de procesos.

Mr. ERP es conocido como el CIO de la Estandarización, Mr. BPM es conocido como el CIO de la Diferenciación.
Mr. ERP esta enfocado en las transacciones, ha hecho un gran trabajo automatizando inventarios, ventas, compras, producción y las demás prácticas de su industria, pero lamentablemente lo único que ha logrado Mr. ERP es ser igual a su competencia.

Mr. BPM en cambio ha llevado a su organización la capacidad de poder analizar la información de procesos a partir de métricas en tiempo real y poder optimizar los mismos en función de las oportunidades que aparecen. Mr. BPM además a trascendido las fronteras de su organización, algo que su par nunca pudo lograr, y se ha integrado de manera cercana con clientes, proveedores y partners.

Hace uno tiempo leí esta frase: BPM es la disciplina que hace que el rendimiento excepcional sea una cuestión de diseño y no de suerte”.

Este tipo de organizaciones y roles son las que afrontará el CIO del que se habló en MIT Sloan CIO Symposium. Como sea que se llame en el futuro, su rol será seguramente mucho más transformador que el actual, su organización ya no será medida por una buena ejecución de budget cuyo principal objetivo es manterner la luz encendida sino por su poder de transformación e integración. En esta nueva organización de IT será común ver a especialistas en prácticas Lean y Six Sigma y los proyectos se organizarán sobre metodología Agile y SCRUM para un rápido desarrollo e implementación.

CIOs: El nombre podrá cambiar, pero la posición está más viva que nunca y con grandes desafíos por delantes.

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