Archivo de la categoría: Ciencia y Tecnología

Nuestro mundo bajo las reglas de la Ley de los Rendimientos Acelerados

[tweetmeme source=”martinmendez”]

Uno de los temas en los que suelo hacer hincapié en mis charlas de innovación es sobre la necesidad de replantear algunas miradas sobre las capacidades competitivas que las empresas han venido utilizando a lo largo de los últimos 20 o 30 años para hacer frente al cambio acelerado del entorno al que nos enfrentan los avances de la tecnología.

Con respecto de este aceleramiento salvaje de los cambios, algunos autores vislumbran una aceleración cada vez mayor y hasta disruptiva ocasionada principalmente por el carácter exponencial del propio progreso.

En este contexto suelo hablar brevemente de la Singularidad Tecnológica o Singularidad simplemente, y a esta altura la audiencia suele empezar a buscar donde escondí la botella de vodka pues lo que les cuento suena más a ciencia ficción que a una realidad posible cercana.

La Singularidad representa un momento crucial de la historia, que se presume tendrá lugar en un futuro a mediano plazo, en el cual se producirá una aceleración súbita del desarrollo tecnológico. El nombre viene dado por analogía con las singularidades descriptas en la física teórica, en la que las reglas universales conocidas dejan de ser válidas y la convergencia hacia valores infinitos imposibilita definir una función.

Existen 3 frentes de cambio tecnológico que potencialmente nos llevarán a la Singularidad: el poder de cómputo y las capacidades de comunicación (tecnología de la información), la nanotecnología y las ciencias tecnológicas aplicadas a la biología humana. Raymond Kurzweil, tecnólogo y futurólogo es uno de los defensores de esta predicción. En 2001 publicó un ensayo llamado La Ley de los Rendimientos Acelerados donde expresaba que la Ley de Moore, formulada en 1965 por el co-fundador de Intel, Gordon E. Moore (que enuncia que aproximadamente cada dos años se duplica la velocidad de procesamiento de un ordenador), se puede extender más allá de los transistores. Cada vez que la ley se va a incumplir, al aparecer una barrera tecnológica, aparece otra tecnología o material que permite superar dicha barrera. Según Kurzweil, esta tendencia nos llevará indefectiblemente a la Singularidad hacia el año 2050 y afirma que el patrón de desarrollo tecnológico culminará en un modo en el que la distinción entre hombre y máquina será borrosa hacia finales del siglo XXI. Kurzweil define así el transhumanismo, hombres evolucionados gracias a la convergencia de estos 3 frentes que mencioné anteriormente.

Robin Hanson expone estos cambios en términos de impacto económico. El autor argumenta que los cambios dramáticos en el crecimiento de la economía han ocurrido en el pasado debido a los avances tecnológicos. Basado en el aumento de la población, la economía se dobló cada 250.000 años desde el Paleolítico hasta la Revolución Neolítica. Con la aparición de la agricultura la economía se comenzó a doblar cada 900 años, lo que ya representó un incremento notable en la tasa de aceleración. Con la Revolución Industrial, la economía duplicaba su tamaño cada 15 años, esto es 60 veces más rápido que en la era agrícola. Si las predicciones de Kurzweil son correctas y el transhumanismo se hace realidad causando una nueva revolución, podemos esperar que la economía se duplique al menos trimestralmente.

La siguiente figura, muestra el carácter exponencial de la tasa de aceleración de la economía desde el 5000 A.C. hasta nuestra era según la tesis de Hanson.

Como un derivado de esta alta tasa de cambio, con beneficios y perjuicios ocasionados por el proceso de globalización y aceleración impuestos por la tecnología, algunos autores como Fernando Flores plantean la necesidad estratégica de pensar desde la perspectiva de la existencia de nuevas abundancias y escaseces para poder discriminar lo importante de lo accesorio. En este sentido, según Flores, hoy abunda el capital, las tecnologías de la información y el acceso al conocimiento especializado, pero por otro lado, son escasos recursos como el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalización. Destaca también que para hacer frente a esta nueva realidad hace falta cultivar habilidades sociales y emprendedoras, habilidades innovadoras y habilidades para crear identidades sólidas.

Para argumentar que no tomo vodka, hoy me crucé con este video del programa Redes para la Ciencia de Eduardo Punset donde entrevista a Kevin Warwick, un investigador en el campo de la robótica y la inteligencia artificial que ha devenido en uno de los primeros cyborgs. Imperdible la experiencia con su mujer que relata en el video. Vale la pena verlo y da mucho para pensar al respecto, no por las cuestiones tecnológicas, sino por las morales y éticas que implica. Santiago tiene un buen post al respecto.

Sólo un adelanto del mundo cercano por venir… tal vez.

[blip.tv ?posts_id=4461412&dest=-1]

Imagen: Flickr

Anuncios
Etiquetado , , ,

Una imagen vale mas que mil palabras, pero interactiva y persistente, aún mas…

[tweetmeme source=”martinmendez”]

Durante TED 2008, auspiciado por Autodesk e IDEO se llevó a cabo un experimento de una tecnología (en realidad es un remix de varias) llamada BIGVIZ.

BIGVIZ es una exploración en la visualización de las grandes ideas presentadas en el escenario principal de TED.
Durante dicho evento TED, David Sibbet (Grove) y Kevin Richards (Autodesk), crearon más de 700 dibujos espontáneos de las ideas de los presentadores. Sibbet y Richards utilizaron un software de Autodesk que ejecutaban con ayuda de tabletas gráficas y que proyectaban en una pantalla multi-touch.
Con estas herramientas, se presentó el poder de la visualización interactiva para comunicar ideas visualmente.

El resultado de esta experiencia esta recopilado en un documento de 200 páginas disponibles en este link. (…y realmente vale la pena descargarlo)

Que una “imagen vale mas que mil palabras” es un frase repetida hasta el cansancio. Ahora bien, en términos de neurociencia ¿ eso que significa ?.
Para responder a este interrogante hay una buen charla en TED de Tom Wujec donde explica como nuestro cerebro crea significado a partir de las imágenes o de la propia interrogación visual que hacemos de nuestro entorno.

Particularmente yo tengo una tendencia natural a intentar explicar todo en términos de diagramas, dibujos, bosquejos. Si no puedo construir un mapa mental de un problema o de una solución que pueda traducir en algo dibujable, a mi cerebro le cuesta razonar. En términos prácticos, mi mente necesita visualizar para clarificar ideas. Es por ello que me acompaña a todos lados un cuadernos de notas que cuando lo reviso, esta plagado de dibujos que pueden ser entendidos como meros garabatos, pero que a la hora de intentar resolver un problema, me son de gran utilidad.

Tom Wujec se ocupa de explicar la relación entre la creación de significado en nuestro cerebro a partir de la forma en que visualizamos el mundo y como podemos mejorar este proceso para resolver algunos problemas.

Wujec dice en su charla:

  • Las imágenes sirven para clarificar el mensaje que queremos transmitir.
  • Si esas imágenes son interactivas, se puede reforzar aún más el mensaje.
  • Tercero, podemos dejar un rastro de persistencia en nuestra memoria al crear modelos mentales formulados en forma colaborativa, para ello, Wujec cita como construyen planes estratégicos en Autodesk sobre una gran pared sobre la cual los equipos colaboran en su construcción.

 

En definitiva, hay 3 conceptos fundamentales a la hora de transmitir ideas:

1) Hacerlas claras, visualizándolas.
2) Hacerlas interactivas.
3) Hacerlas persistentes.

El primer punto es claro, usar una imagen en lugar de texto transmite mucho más a la audiencia.

La segunda puede resultar un poco más compleja, no todos disponemos de la tecnología BIGVIZ para presentar ideas. Pero el foco del concepto va más allá y Wujec lo deja claro con el ejemplo de los trabajos en equipo dentro de Autodesk. El ejemplo cita como al crear esos planes estratégicos toda la información esta en una sola página (un gran mural en realidad) que alrededor de un diseño adecuado crea un ámbito de co-creación colaborativo. Lo más importante es que esta página, se construye, no se proyecta.
De esta manera podemos llegar a la audiencia para absorber y adoptar lo que se les presenta al permitir un debate interactivo, y a su vez les da la oportunidad de participar con nuestro material y reflexionar sobre él en el propio momento de la construcción.

Etiquetado , , , , ,

SAP Gravity, BPM tool for Google Wave

Es verdad que al principio Wave parece una herramienta bastante poco menos impactante de lo que las vistas previas prometían.

También es cierto que cuando logras participar de una buena discusión en una ola con 14 o más participantes discutiendo un tema o haciendo brainstorming, algo de sentido la herramienta comienza a tener.

También es verdad que varias funcionalidades en Wave aún no están disponibles y que la plataforma a veces se comporta inestable.

Pero la realidad es que Wave se vuelve muy interesante cuando ves el potencial que puede tener para el trabajo colaborativo dentro de una empresa e integrado con otras aplicaciones corporativas. Y ahí es donde me gusta ver a Wave.

The enterprise implications of Google Wave, un artículo en ZDNET da un buen preview de potenciales uso de Wave dentro de la empresa.

Pero hay más, la gente de SAP Research en Australia ha desarrollado un concepto colaborativo en la nube para el desarrollo de modelado de procesos de negocios integrando la plataforma de SAP con Wave.

Me pareció un concepto fantástico. El prototipo se llama Gravity. Se vienen tiempos de muchas olas.

Sólo recién cuando podamos ver a Wave como una gran caja de herramienta colaborativa empresaria, donde integremos nuestras herramientas productivas clásicas, vamos a poder entender por que probablemente este producto puede revolucionar la forma en que trabajamos en las compañías.

Post relacionados:

50 things I know about BPM

2009 MIT Sloan CIO Symposium

Add to FacebookAdd to DiggAdd to Del.icio.usAdd to StumbleuponAdd to RedditAdd to BlinklistAdd to TwitterAdd to TechnoratiAdd to Yahoo BuzzAdd to Newsvine

Etiquetado , , ,

Talento y Neurociencias

Normalmente asociamos el talento con lo más célebre: Michael Jordan, Ludwig Van Beethoven, Mozart. Cuando vemos jugar a Jordan o escuchamos a Mozart, sabemos que detrás de cualquiera de ellos hay más de 10.000 horas de entrenamiento y toda una serie de hechos que los llevaron a sobresalir de entre sus pares. Sin embargo, también reconocemos que su arma secreta es su talento.

Tiger Woods, Robert de Niro, todos forman parte del selecto club de talento. Un club al que percibimos que solo acceden pocos. Sentimos que son personas “diferentes” a nosotros.

Sin embargo, vamos a compartir otra perspectiva que nos ponga más cerca de este grupo selecto según una reflexión que ofrece Gallup en este libro.

Todo patrón recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. Esta claro, que para lograr un desempeño excelente, se ha de encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada”.

Toda función realizada con excelencia requiere talento, porque para ser realizada con excelencia, toda función exige ciertos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento.

“Recurrente”. Los talentos son comportamientos que las personas manifestamos con frecuencia. Es un talento la capacidad recurrente de una persona para recordar nombres o para recordar caras. Es un talento la capacidad y necesidad de una persona de ordenar su ropa por color o poner orden por doquier. También es un talento el amor por los crucigramas o las fascinación por el peligro.

Independientemente de que la excelencia sea célebre o anónima, la excelencia es imposible sin talento.

Todos tenemos un filtro mental ó una forma de ver nuestro alrededor que tamiza el mundo, obligándonos a prestar atención a ciertos estímulos y dejando pasar otros totalmente desapercibidos.

La sabiduría clásica nos enseña que seleccionamos gente en base a experiencia, inteligencia y voluntad. El talento, muchas veces, queda en el olvido.
Para la experiencia, se estudia minuciosamente la historia de vida confiando que el pasado es la ventana hacia el futuro.
Creemos en la inteligencia como herramienta para resolver problemas y sopesamos los historiales académicos de primera clase.
Otra escuela de pensamiento sostiene que el éxito es un 10% inspiración y 90% esfuerzo y buscamos evidencias basadas en la tenacidad.

Aunque nadie pueda no acordar con las afirmaciones anteriores donde la experiencia deja enseñanzas valiosas, la inteligencia es un don y la voluntad es algo casi imposible de enseñar, la sabiduría convencional llega hasta ahí. No considera que existen muchos otros tipos de talentos y que probablemente en ellos estén los más indicados para sobresalir en una función.

La sabiduría convencional supone, que la empatía de un operador de call center, la firmeza de un vendedor para negociar ó ciertas habilidades de un gerente son comportamientos que se pueden enseñar una vez contratada la persona, o bien, que la importancia de estas características son relativamente inferiores comparadas con las primeras.

Los dos supuestos son falsos. Primero el talento no se enseña y luego veremos por qué esta afirmación es válida. Segundo, los talentos son el motor del desempeño laboral de una persona. No significa que experiencia, inteligencia y voluntad no sean importantes, es sencillamente que el complemento total de talentos de una persona – lo que la motiva, la manera en como piensa, la forma en que construye relaciones – es aún más importante.

Puesto que cada ser humano está bajo la guía de su filtro singular, ese del que hablamos antes, una misma situación provoca reacciones muy distintas. Lo que es ridículamente fácil para una persona puede ser extremadamente difícil para mí. Lo que constituye un estímulo para alguien sólo puede generar aburrimiento en mí.

En una multinacional del transporte de cargas en camiones, todos los conductores experimentan la misma situación: kilómetros de carretera, carga pesada y cientos de vehículos a su alrededor. Todos los conductores son capacitados por igual y muchos hasta la misma experiencia. Pero algunos conducen el doble de kilómetros que sus colegas y sufren la mitad de los accidentes. ¿Por qué?. El filtro. ¿Qué hacen los mejores conductores mientras conducen? y dijeron: “pienso en que haría si ese automóvil se saldría ahora de la carretera. Si ese peatón decidiera cruzar antes del cambio de semáforo. Si me quedo sin frenos”.
El resto de los conductores van pensando en su próxima parada de descanso.
Los mejores mantienen un juego mental de posibilidades, previendo situaciones, planificando constantemente la evasión del riesgo.

Los mismos estímulos, reacciones diferentes, desempeño muy distinto.

Este filtro del que hablamos no es un proceso consciente o racional. No sucede una vez al mes permitiéndonos dar el lujo de sentarnos a evaluar opciones y elegir el camino más sensato. El filtro trabaja sin cesar, ordena, tamiza y crea el mundo que hacemos en tiempo real. De todas las cosas posibles que podríamos hacer o sentir o pensar, nuestro filtro nos dice constantemente cuales son las pocas cosas que debemos hacer, sentir o pensar.

¿Es posible forjar talentos nuevos?

Con la mejor de las intenciones, muchas compañías creen que sí. Con la mejor de las intenciones les dicen a sus empleados que todo el mundo tiene el mismo potencial. Instan a los empleados a ser abiertos y dedicados al aprendizaje de nuevos comportamientos. Gastamos miles de dólares en capacitación orientadas a enseñar nuevos comportamientos: empatía, firmeza, construcción de relaciones, innovación, pensamiento estratégico.

Sin embargo y como veremos luego, la neurociencia nos impone un límite que podemos traducir en mantra según el estudio de Gallup:

“La gente no cambia mucho. No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos. Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe. Eso de por sí ya es difícil”.

En contra de años de peregrinaje de afirmaciones a favor del desarrollo de talentos, la neurociencia intenta explicar que esta afirmación es verdad.

“Todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento. Son un accidente congénito, el encontronazo de los cromosomas“, como lo describe el etólogo Robert Andrey.

El progreso de la neurociencias no es muy antiguo, su impulso se inicia en la década del 90 cuando el Congreso de los Estados Unidos declaró el “decenio del cerebro”. Con el desarrollo de nuevas tecnologías hemos aprendido en los últimos 20 años muchísimo sobre este misterioso órgano que llevamos de gorra.

Cuando nacemos, nuestro cerebro contiene cien mil millones de neuronas. Si bien estas neuronas son la materia prima, la mente vive en el espacio existente entre ellas, en las conexiones entre ellas. En las sinapsis.

Desde que nacemos, cada neurona en la mente del niño comienza a establecer comunicación de manera intensa enviando miles de señales, intentando comunicarse. Cada neurona, tratando de contactar a 150.000 pares. Así de vital y complejo es el cerebro de un niño.

A los 3 años, el cerebro del niño ha hecho un trabajo enorme de comunicación y contacto, hasta 15.000 conexiones sinápticas por cada una de sus cien millones de neuronas.

Durante los siguientes 10 años, su cerebro refina su red de conexiones. Las conexiones sinápticas fuertes, se hacen aún más fuertes, las más débiles se marchitan y finalmente se pierden. Harry Chugani, profesor de neurología de la Facultad de Medicina de Wayne State University, compara este proceso:

“Las carreteras más transitadas se ensanchan. Las que se usan con menos frecuencia acaban deteriorándose”

¿Se acuerdan de las 10.000 horas de entrenamiento que expone Malcolm Gladwell en Outliers?

No hay comprobación científica sobre la razón por la cual algunas autopistas mentales son más utilizadas que otras. Algunos sostienen la hipótesis de la herencia, otros alegan en la crianza un efecto determinante. Cualquiera sea el sesgo, el resultado es el mismo.

En la adolescencia, el niño tendrá la mitad de las conexiones sinápticas que tenía a los tres años. La mente a forjado su red singular de conexiones. El ñiño posee algunas autopistas veloces, de muchos carriles con conexiones rápidas y fuertes. También posee terrenos baldíos y carreteras angostas, zonas por donde no logra cruzar ninguna o muy poca señal.

Estas autopistas, según sostiene la neurociencia son nuestro filtro mental. Son el origen de nuestros patrones recurrentes, lo que nos hace únicos, irrepetibles. Definen los campos en los que hemos de sobresalir y aquellos en donde no tendremos oportunidades. Son la fuente de nuestros entusiasmos y de nuestras indiferencias.

La neurociencia nos dice, que después de la adolescencia, la transformación del caracter es limitada. Esto no quiere decir que la persona no pueda cambiar, podrá adquirir nuevas destrezas y conocimientos, podrá modificar valores, podrá desarrollar mayor conciencia en algún área.

Si existe un terreno baldío para la negociación, probablemente con mucha capacitación podremos construir un camino angosto, pero claramente, no hay oportunidad para desarrollar un talento ahí.

La neurociencia entonces, dice confirmar que los patrones recurrentes de comportamiento son permanentes y si esos patrones definen nuestro visión del mundo y son nuestra explicación a nuestras mejores virtudes, entonces, es hora de hacer coincidir ellos con nuestras funciones para alcanzar una vida más plena.

Etiquetado , , ,

50 things I know about BPM

Coonie Moore, de Forrester, publica una interesante lista con 50 puntos acerca de Business Process Management. También pueden encontrar la lista en Twitter: @cmooreforrester. Extraje algunas que me parecieron reflexiones relevantes.

  • Business process management es una disciplina, no una tecnología.
  • Esta disciplina está basada en Lean thinking y Six Sigma.
  • Los proyectos BPM deben ser liderados por el negocio, no por IT, para evitar fracasos.
  • El mejor lugar para empezar con una iniciativa BPM es en un proceso cross-funcional con alto volumen de trabajo manual que genere mucho dolor en la organización.
  • Un Centro de Excelencia es esencial para el éxito.
  • Uno de los principales desafíos de BPM es encontrar recursos capacitados en entrevistar a los usuarios del negocio, diseñar sus procesos, analizarlos y optimizarlos.
  • BPMS no requiere SOA, pero SOA y BPM están estrechamente relacionados y los desarrollos BPMS deberían usar Business Services siempre que sea posible.
  • SOA necesita de BPM para hacer que los Business Services sean relevantes a los procesos.
  • Las metodologías Agiles son críticas para los proyectos BPM.
  • Workflow no es lo mismo que BPMS. Workflow es un precursor de BPMS principalmente focalizado en el diseño y la ejecución.

Sobre BPMS y COEs:

No deja de llamarme poderosamente la atención cuando las compañías se plantean Centros de Excelencia sin haber comenzado a plantearse toda una serie de preguntas previas.

Veamos de que se trata esto de los COEs y que deberían ser según la esencia real del término y su relación con BMPS.

Tipicamente, una vez que se han completado los primeros proyectos BPM, es natural querer empezar a mirar la sostenibilidad y las mejores prácticas. Una forma típica de este enfoque es la construcción de un Centro de Excelencia (COE), y para esto, las empresas tienen que evitar lo que yo llamo “la trampa PMO”, es decir, que el COE no se convierta en una mera oficina de proyectos.

¿Qué hace un COE ?

Sirve como repositorio de conocimiento de la organización sobre la estrategia de BPM, la metodología, las herramientas, los cambios del mercado, los procesos, casos de negocios, plantillas, etc. El equipo debe ser versado en múltiples enfoques para la gestión de procesos (por ejemplo, Business Process Rules, la formación de BPMG, Six Sigma , Lean) y debe comprender sobre estrategias de desarrollo sobre sistemas BPM, BI, DW y de EAI. En esencia, están actuando como consultores internos para evaluar los proyectos, crear el caso de negocios, recomendar el enfoque correcto, y asegurarse de que los equipos tengan éxito.

El COE va a responder a preguntas como:  ¿Cuánto tiempo debería llevar? ¿Son sub-procesos o servicios re-utilizable  los que se deben vincular? ¿Es este el enfoque BPMS correcto? ¿Cómo podemos integrar tal cosa o montar tal proceso con o sobre nuestro datawarehouse o document management existente? ¿Cómo analizamos los procesos? ¿Qué funciona bien? ¿Qué no está funcionando?

BPMS es toda una filosofía y modo de trabajo sustentada por muchas prácticas no tecnológicas. Pero cuidado, hay que ser sincero en las ambiciones. Si antes de iniciar o pensar en BPMS su organización no ha alcanzado un grado de madurez técnica o política como para identificar las cosas que no funcionan (todas esas quejas que está en el saber popular de su organización) y actuar inmediatamente en consecuencia, tal vez, sea el momento de pensar en esa madurez previa para luego ambicionar a disciplinas de mejora y administración de procesos de negocio. Sólo este cambio de insight ya debería revolucionar la calidad de una organización.

Etiquetado , , ,
A %d blogueros les gusta esto: