Reflexiones de un CIO

Cartoon: Dilbert Daily Strip

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Management’s Little Dirty Secret es el título del último post de Gary Hamel en WSJ. Me ha resultado tan pragmático y descriptivo de algunas realidades corporativa y de sus males endémicos que me tomé el trabajo de hacer una traducción libre del mismo.

Para los que siguen este blog, saben de mi admiración por Hamel. A mi entender es de los pocos autores que describen management desde el más profundo sentido común, con la habilidad de plantear que cualquier futuro posible para cualquier organización depende cada vez más (y con tendencia a una dependencia cada vez mayor) en la capacidad de transformar su manera de gestionar con una visión totalmente innovadora siendo ésta, el catalizador de una nueva economía creativa.

En palabras de Hamel, el management es de las pocas cosas que no ha sufrido innovación en los últimos 100 años.

Pero para poder transformar, primero hay que entender la realidad presente, y este post de Hamel es una perla al respecto:

¿Cómo te sientes cuando un médico mata a más pacientes de los que ayuda? ¿Qué pasa con un detective de policía que comete más asesinatos que los que resuelve? ¿ O con un profesor cuyos alumnos se vuelven más tontos que inteligentes luego de pasar un año escolar? ¿Y si descubriéramos que estos resultados perversos fueron más la regla que la excepción ?, que eran características de la mayoría de los médicos, policías y profesores. Usted quedaría más que perplejo. Usted se indignaría. Usted exigiría que se haga algo !

Teniendo en cuenta esto, ¿por qué estamos satisfechos cuando nos enfrentamos con los datos que sugieren que la mayoría de los managers son más propensos a sofocar las llamas del entusiasmo de los empleados que de provocarlas, y son más propensos a frustrar logros extraordinarios que fomentarlos?

Piénse en la encuesta «Global Workforce Survey«, realizada por Towers Perrin, una consultora de recursos humanos. En un intento de medir el grado de compromiso de los empleados de todo el mundo, la compañía analizó más de 90.000 trabajadores en 18 países. La encuesta abarcó muchos de los factores clave que determinan el compromiso en el lugar de trabajo, entre ellos: la posibilidad de participar en la toma de decisiones, el impulso dado por el pensamiento innovador, la disponibilidad de habilidades para mejorar las asignaciones de trabajo y el interés mostrado por los altos ejecutivos por los empleados.

Esto es lo que los investigadores descubrieron: apenas una quinta parte (21%) de los empleados están verdaderamente comprometidos en su trabajo, en el sentido de lo que sería «la milla extra» para su empleador. Casi cuatro de cada diez (38%) están en su mayoría o totalmente desconectado, mientras que el resto están en el medio. No hay manera de disimular estos datos que representan una acusación punzante de las prácticas de gestión que se encuentran en la mayoría de las empresas.

Entonces ¿por qué no estamos escandalizados por esta información? Puedo hablar con miles de administradores cada año y para la mayoría de ellos, el compromiso del empleado no es sólo debido al tema A, B o C. ¿Cómo explicar esta falta de atención?. Hay varias hipótesis posibles:

1. Ignorancia: Puede ser que que los managers no se den cuenta de que la mayoría de sus empleados son zombis emocionales, por lo menos mientras están en el trabajo. Tal vez los líderes de las empresas no han visto los numerosos estudios que reflejan los resultados de la encuesta de Towers Perrin. O tal vez su asignación de importancia a la inteligencia emocional es tan pobre que son incapaces de distinguir entre el entusiasmo y el aburrimiento.

2. Indiferencia: Otra explicación: los gerentes saben que muchos de los empleados no dan señales de vida en el trabajo, pero tal vez simplemente no les importa, ya sea por una cultura corporativa insensible que les inhibe la empatía, o porque consideran al compromiso como económicamente poco importante, un «algo lindo de tener», pero no un imperativo para el negocio.

3. Impotencia: Podría ser que a los directivos les importe, pero no puede imaginar cómo podrían cambiar las cosas para mejor. Después de todo, una gran cantidad de puestos de trabajo son simplemente aburridos. Empleados de comercio minorista, trabajadores de fábrica, el personal de call center, auxiliares administrativos. El supuesto es que por supuesto, en estos puesto trabajan personas sin compromiso. Teniendo en cuenta este supuesto, los datos no son sorprendentes. Después de todo, los funcionarios de prisiones no se sorprenden de que sus cargos no se mencionan en Joi d’vivir, y tampoco los gerentes.

Vamos a evaluar estas hipótesis. La primera me parece poco probable. Cualquiera que haya leído alguna vez una tira de Dilbert sabe que el cinismo y la pasividad son endémicas en grandes organizaciones. Sólo un avestruz podría estar ajena a esto.

La segunda hipótesis tiene más sentido. Creo que hay muchos directivos que todavía tienen que comprender la conexión esencial entre el compromiso y el éxito financiero. Las empresas con una puntuación más alta en el compromiso tienen un mejor crecimiento de las ganancias y mejores márgenes que las que no, un hecho corroborado por otro estudio de Towers Perrin, así como por la obra del profesor Edgar Sisodia de Bentley College. Esta correlación entre el disfrute y la rentabilidad es probable que se fortalezca en los próximos años.
Permítanme utilizar el ejemplo del iPhone de Apple para explicar por qué.

Piense en esto: ¿cómo se las arregló Apple para ir al negocio de telefonía móvil de manera rápida, a pesar de una total falta de experiencia en la industria? La respuesta: mediante el acceso a una gran cantidad de conocimientos de los productos básicos que estaba disponibles en forma de componentes estandarizados en los proveedores. Aunque esto ayuda a explicar cómo Apple consiguió entrar en el negocio de manera rápida, no explica por qué el iPhone ha conseguido un éxito tan espectacular. Considere esto: en el tercer trimestre de 2009, la división del iPhone de Apple entregó $ 1.6 billones en ganancias, mientras que Nokia había ganado sólo $ 1.1 billones. Lo que hace interesante a estas cifras es que el mercado global de Nokia es de alrededor del 35%, mientras que Apple es inferior al 3%, esto de acuerdo con TechCrunch.

La lección aquí: Usted no tiene que ser el más grande para ser el más rentable, pero tiene que ser el que más se diferencia. El iPhone de Apple se convirtió en una máquina de dinero mediante la inyección de una gran cantidad de conocimientos no básicos. Cuando se estrenó en junio de 2007, el iPhone ofrecía a los usuarios una cartera única de funciones: una pantalla táctil, un reproductor integrado de música, un navegador web que funcionaba decentemente, y un conjunto de aplicaciones útiles que permiten a los usuarios comprobar el clima, controlar sus acciones y ver vídeos en YouTube.

El hecho de que los márgenes de Apple sean mucho mejor que los de Nokia reflejan una realidad muy simple: en la fabricación de un teléfono móvil, Apple añade mucha más diferenciación sobre los componentes estándar que Nokia, y Apple lo añade de una manera altamente eficiente. O para decirlo de otra manera, entre todos los diferentes actores de la cadena de valor del iPhone, Apple tiene, por lejos, la proporción más alta de la relación diferenciación / costo, y por lo tanto el mayor de los márgenes.

En un mundo de conocimiento comoditizado, los beneficios van a las empresas que pueden producir conocimiento no estándar. El éxito aquí es medir el beneficio por empleado, ajustado por la intensidad de capital. El profit de Apple per cápita es significativamente más alto que sus principales competidores, así como también lo es la relación de los beneficios a los activos fijos netos.

No importa mucho donde su empresa se encuentra en el ecosistema de la industria, ni la forma de integración vertical u horizontal que tenga, lo que importa es el share del valor al cliente en el producto final o la solución que provea, y su costo de producción. Cuanto mayor sea la proporción de la diferenciación, mayor es el poder de negociación con los socios de negocio. Del mismo modo, menor será el costo para producir ese valor, mayor será el beneficio.

Por supuesto, Apple no es inmune a las fuerzas de la comoditización. A los pocos meses de su lanzamiento, muchas de las características originales del iPhone habían sido duplicadas por sus competidores. Así que Apple ha tenido que innovar de nuevo. Invitó a desarrolladores de terceros para escribir aplicaciones para el iPhone y sentó las bases para una revolución en la informática portátil (100.000 aplicaciones hasta ahora, y sigue contando). Pero una vez más, los competidores como Blackberry y Google están en su persecución.

Entonces, ¿qué tiene todo esto que ver con el compromiso? Sólo esto: en un mundo donde los clientes despiertan cada mañana preguntando, «¿Qué hay de nuevo, qué hay diferente y qué es lo increíble hoy ?», el éxito depende de la capacidad de una empresa para desatar la iniciativa, la imaginación y la pasión de los empleados en todos los niveles, y esto sólo puede ocurrir si todas esas personas están conectados en cuerpo y alma con su trabajo, su compañía y su misión.

Permítanme descomponerlo:

– En todas las industrias, hay enormes franjas de conocimientos críticos que se han comoditizado, y lo que aún no se han comoditizado pronto lo harán.

– Teniendo en cuenta lo anterior, tenemos que decir adiós a la «economía del conocimiento» y saludar a la «economía creativa».

– Lo que importa hoy es la rapidez con que una empresa puede generar nuevas ideas y construir nuevos conocimientos de la clase que aumentan el valor al cliente.

– Para escapar de la maldición de la comoditización, una empresa tiene que ocupar un rol de cambiar las reglas de juego, y esto requiere que los empleados sean proactivos, inventivos y celosos.

– El problema es que usted no puede ordenar a la gente a ser entusiasta, creativa y apasionada.

– Estos ingredientes críticos para el éxito en la economía creativa son regalos que la gente trae a su trabajo cada día, sólo si están verdaderamente comprometidos. (Eric Raymond trajo este punto en el año 2001 cuando dijo que en la nueva economía «el disfrute predice productividad»).

Hoy en día, ningún líder puede permitirse el lujo de ser indiferentes al hecho de comprometer a los empleados en participar en la labor de crear el futuro. Participación opcional puede haber sido en el pasado, pero es casi todo el juego de hoy.

¿Qué pasa con la tercera hipótesis? Claro, (algo que Usted está pensando), el compromiso es importante, pero no nos engañemos, es fácil ver cómo los super ingenieros de Apple y sus diseñadores inteligentes pueden emocionarse creando alucinantes productos, pero mi empresa es del estilo más prosaico y muchos de los trabajos que hacemos aquí realmente adormecen la mente de cualquiera. No es que no me importa el compromiso, pero no puedo hacer un bolso de seda de la oreja de una cerdo. La razón de que tan poca de mi gente tenga un verdadero compromiso en su trabajo es porque muy pocos de sus puestos de trabajo son verdaderamente inspiradores. ¿No es eso lo que los datos nos están diciendo?

Uhmm, no. Sorprendentemente, el 86% de los empleados en el estudio de Towers Perrin dijo que quería o le gustaba su trabajo. Entonces, ¿qué ?, ¿ y los culpables ? Julie Gebauer, quien encabeza la práctica de eficacia del personal en Towers Perrin, apunta a tres cosas que son fundamentales para el compromiso: en primer lugar, el margen que tienen los empleados para aprender y avanzar, la existencia de oportunidades para crecer, en segundo lugar, la reputación de la empresa y sus compromiso de hacer una diferencia en el mundo, si se trata de una empresa que merece los mejores esfuerzos de su gente, y tercero, los comportamientos y valores de los líderes de la organización ¿ son tales que inspiren a las personas y empleados respeto y deseo de seguirlos ?.

Todas estas son cuestiones de management. Se trata de los directivos, quienes deben facultar a las personas y crear un espacio para ellos aunque exista Excel, o no. Se trata de los directivos quienes deben ayudar a articular una visión convincente y socialmente pertinente y luego a perseguirla con pasión, o no. Se trata de los gerentes que demuestran los valores loables, o no. Y muy a menudo las respuestas recaen del lado del no. Aquí, de nuevo, los datos del estudio son inquietantes.

Sólo el 38% de los empleados creen que «la alta gerencia [está] sinceramente interesada en el bienestar de los empleados». Menos de 4 de cada 10 están de acuerdo que «la comunicación de la alta dirección es de forma abierta y honesta». Un escaso 40% de los empleados creen que «la alta gerencia comunica [las razones] de las decisiones empresariales», mientras que sólo 44% cree que «la alta dirección trata de ser visible y accesible». Quizá lo peor de todo, menos de la mitad de los encuestados cree que «las decisiones de la alta gerencia [se hacen] de manera coherente con nuestros valores».

Mi conclusión de todo esto: en primer lugar, el compromiso es esencial para la competitividad de cada empresa y economía, y tenemos que mejorar mucho todo lo que somos. Tenemos que sacar el pequeño secreto malicioso del management del armario de recursos humanos y colocarlo en las salas de reuniones del board. Y en segundo lugar, si vamos a mejorar el compromiso, tenemos que empezar por admitir que el verdadero problema no es el trabajo monótono.

Si desea HACER algo acerca de este lamentable estado de cosas, me permito recomendar que empiece eligiendo dos libros que expanden la mente. El primero, “Closing the Engagement Gap”, co-escrito por Julie Gebauer; contiene una gran riqueza de ideas provocativas y recomendaciones prácticas basadas en parte en los resultados de la encuesta «Global Workforce Survey«. El segundo, “Total Engagement”, por Byron Reeves y Leighton Reed, ofrece una receta radical para tomar el trabajo de un trabajo y convertirlo en algo más cercano a un juego.

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