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Pequeño secreto malicioso del management

Cartoon: Dilbert Daily Strip

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Management’s Little Dirty Secret es el título del último post de Gary Hamel en WSJ. Me ha resultado tan pragmático y descriptivo de algunas realidades corporativa y de sus males endémicos que me tomé el trabajo de hacer una traducción libre del mismo.

Para los que siguen este blog, saben de mi admiración por Hamel. A mi entender es de los pocos autores que describen management desde el más profundo sentido común, con la habilidad de plantear que cualquier futuro posible para cualquier organización depende cada vez más (y con tendencia a una dependencia cada vez mayor) en la capacidad de transformar su manera de gestionar con una visión totalmente innovadora siendo ésta, el catalizador de una nueva economía creativa.

En palabras de Hamel, el management es de las pocas cosas que no ha sufrido innovación en los últimos 100 años.

Pero para poder transformar, primero hay que entender la realidad presente, y este post de Hamel es una perla al respecto:

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La paradoja de GE

De un intercambio de ideas vía Twitter con Rodo alrededor de la idea de detectar o formar líderes, surgió este post.
Mientras intercambiamos esos mensajes recordé una frase que una vez estando en un evento en los Estados Unidos un directivo de una empresa de tecnología me comentó:

En los Estados Unidos, cuando necesitamos un crédito vamos al banco, cuando necesitamos un CEO vamos a GE.

Por aquella época, poca importancia le daba a los temas de liderazgo y si bien la frase pasó bastante inadvertida, años más tarde volvió a resurgir en mi mente cuando comencé a comprender algunas complejidades de la vida en las organizaciones.

Las historias del liderazgo, management y gestión de cultura detrás de GE se volvieron famosas, en gran medida debido al aporte del archi-conocido Jack Welch, su gestión, y su exposición de temas relacionados luego de dejar la compañía. Siempre aparece GE como un icono de cuestiones que hacen al liderazgo y a la formación de líderes.

¿ Pero que hay en GE ? ¿ Es sólo una cuestión de identificación de buenos líderes o existe una cuestión de formación sistémica ?

Y la realidad es que más viejo me pongo, más escéptico soy y necesito del empirismo para convencerme de algunos temas.
Es que cuando has vivido muchos años dentro de organizaciones corporativas, sabes que cuando te hablan de liderazgo y del valor de la gente y…. bla bla bla siempre te tenes que tomar un descanso y esperar hasta que los tiempos apremien. Es ahí, cuando las organizaciones tienen problemas de subsistencia y la abundancia desaparece, dónde, a través de sus supuestos líderes se ratifica o rectifica si las otroras oratorias de los buenos tiempos eran sólo bellas retóricas o convencimiento que venía desde los tuétanos.

Pues bien, mi experiencia es que por lo general es sólo retórica.

Recuerdo la clase de mi magister donde me enseñaron que una ventaja (un recurso) es competitiva si cumple ciertos patrones:

Valioso: en qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o aprovechar las posibles oportunidades.
Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. ¿Cuántos competidores poseen el mismo recurso?
Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja competitiva no sean fáciles de imitar.
Organización: en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovechar sus recursos y capacidades.

El objetivo principal del análisis VRIO es analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a la competencia, pues si una empresa saca como conclusión que sus recursos no cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente que el producto entra en la categoría de los productos “me too”, es decir que no tiene una ventaja competitiva clara y valiosa.

Así fue que mi escepticismo quedó atrapado intentando descubrir si existía en GE (o en alguna otra empresa) alguna formulación por la cual fuera demostrable que en forma sistémica una compañía podía convertir su capacidad de formar líderes en una ventaja competitiva (siempre y cuando cumpliera con las cuatro condiciones del modelo).

Un estudio de la universidad de Western Ontario vino a demostrar con un buen approach técnico lo que había detrás de GE. El trabajo, titulado La Paradoja de GE: Ventaja Competitiva a través de la inversión en fungibles no específicos, intenta resolver dos hipótesis:

1) ¿ Posee GE una capacidad excepcional para el desarrollo de talentos de management ?
2) ¿ Cómo puede explicarse teóricamente las inversiones de GE en capacidades de gestión no propietarias ?

Dicen los autores en el Abstract:

Nuestro análisis proporciona pruebas de que GE tiene una extraordinaria capacidad de desarrollo de gestión. Nuestra teoría sugiere que el proceso de desarrollo de gestión de GE es Valioso, Raro, Inimitable, y Organizado para ser explotado, y, por tanto, una fuente de ventaja competitiva sostenida. Este proceso produce un flujo de managers con el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva temporal para GE. El flujo de salida de talento ejecutivo es un subproducto necesario del proceso.

La última frase que he resaltado es impactante. ¿ Recuerdan lo que me habían dicho en los Estados Unidos ? ¿ Es GE una escuela de managers que alimenta de líderes a otras compañías mundiales ? ¿ GE además es consiente de este proceso de salida de ejecutivos ? ¿ Es un proceso diseñado en cierta medida a voluntad con algún objetivo premeditado ?

La sabiduría convencional sugiere que General Electric (GE) se destaca en la búsqueda y desarrollo de talento gerencial. Sin embargo, muchos gerentes de GE dejan la empresa para trabajar en otros lugares. Este hecho es contrapuesto a la teoría existente en el ámbito de la gestión estratégica y no es posible explicar la inversión de GE en fungibles y recursos.

Aquí, está la paradoja:

¿Cómo puede GE beneficiarse del desarrollo de talento en management que no puede controlar y que además es fungible (consumido) por otras empresas ?

Es conocida también la frase “The GE Effect” en referencia al efecto de notables mejoras que se han logrado en muchas compañías americanas luego que éstas han capturado material gerencial de las filas de GE. De nuevo, referencia a la frase que me habían contado años atrás y que el trabajo también cita.

Voy a obviar los detalles del estudio y su metodología, el lector puede recurrir al link para entender los detalles de las evaluaciones y conclusiones del estudio de Ontario. Sin embargo, quiero resaltar algunas cuestiones que hacen al intercambio de ideas original que inspiró mi post:

  • Argumentaba en esa conversación que el foco de las organizaciones debe pasar de la detección de líderes a la formación de los mismos como un mecanismo sistémico que se encuadre a lo largo de toda la empresa con clara visión de largo plazo.
  • Está claro y es obvio que antes de formar hay que poder detectar potencial, pero mi argumento se encuadra en el hecho de la inexistencia en muchas organizaciones de planes sistémicos de formación de líderes (largo plazo). Esa ausencia hace que se ponga foco en la detección cuando hace falta cubrir posiciones de liderazgo (corto plazo) generando además la posible ausencia de muchas capacidades de conducción y de gestión.
  • GE es un outlier en términos de desarrollo de líderes. GE genera más lideres de los que va a consumir y esto genera, en términos de timining, que muchos de ellos dejen las filas de GE para aportar valor en otras compañías. Lo que ha logrado GE es sobre abastecer su propia demanda directiva. Asume que en este proceso perderá talento que emigrará hacia otras compañías, pero sabe que, dado que ha fijado una ventaja competitiva en su proceso de management, en el momento que lo requiera, cualquiera de sus unidades de negocio dispondrá de excepcionales líderes para hacerse cargo de la gestión.
  • Hay pues entonces, una prueba empírica, totalmente intencional en la generación de este proceso en GE y seguramente, al menos desde allí, es poco probable que el blog de Rodo reciba un key search sobre “como detectar líderes”.
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Claves para tener exito en proyectos – Parte II

Stakeholders es una palabra bastante usada en el mundo del management. El término fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Luego, el término se extendió hacia otros usos, pues en toda actividad humana, normalmente siempre existen interesados y afectados (para bien o para mal) con cualquier cambio.

Retomando un post que escribí hace un tiempo sobre cuestiones que tienen que ver con buenas prácticas para tener éxito en proyectos (aquel post estaba más orientado a cuestiones actitudinales), me propongo ahora abordar otra cuestión que tiene que ver con la importancia de tener muy claro quienes son todos los stakeholders a la hora de plantear un proyecto y abordar el tema de la complejidad de los mismos desde una visión sistémica dinámica.

Te guste o no, cuando estas planteando un nuevo proyecto, deberías contemplar como impacta el mismo en todos los interesados. Es más, seguramente tendrás que negociar cuestiones al respecto de ese impacto con ellos y alcanzar un acuerdo.

Lo peor que le puede suceder a un proyecto es sufrir un cambio de alcance. Un proyecto mal definido en cuanto a alcance implica indefectiblemente un proyecto que no terminará en tiempo, costo y forma, implica un impacto que puede generar un cambio de norte importante generando muchas veces una gran resistencia y desmotivación entre los participantes activos del mismo. Implica que un buen VAN (valor actual neto) se convierta en un proyecto con retorno negativo.

Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, esto tiene un impacto enorme, que típicamente no se refleja en forma instantánea, sino con un delay en el tiempo (tal cual se comporta muchos sistemas dinámicos) y con efectos muchas veces difíciles de estimar. Todo proyecto se comporta como un sistema complejo donde existen una gran variedad de lazos de realimentación positiva y negativa con relaciones, causas y efectos separadas en el tiempo.

De un paper muy interesante que tuve la oportunidad de leer tiempo atrás sobre la estrategia de administración de proyectos desde un punto de vista de que éstos sean tratados como sistemas dinámicos, rescaté este diagrama de causalidad de la productividad en un proyecto:

Diagrama de Causalidad

Diagrama de Causalidad

El diagrama de causalidad muestra las razones estructurales del comportamiento dinámico de la productividad y la calidad (dos factores que afectan directamente al resultado esperado del proyecto).
Existen dos factores de riesgo que desembocan en el mismo resultado:

El primero, no haber contemplado desde el inicio a todos los stakeholders. Potencialmente, cuando alguno de los interesados se ve afectado por un cambio introducido por el proyecto, intentará introducir un cambio en éste a favor de sus intereses. Si esto se produce en una etapa avanzada del proyecto, la única forma de sumar los intereses del nuevo interesado es plantear un cambio de alcance.

El segundo factor es una falla estructural en el diseño, producida por omisión, por inexperiencia, por una fase de evaluación precaria ó como muchas veces sucede por un planteo de condiciones de contorno ideales que, cuando se llevan al terreno de la práctica dejan de ser válidas generando un impacto en el producto esperado. Resultado: sucesivos cambios de alcances, replanificaciones y revisiones del diseño que finalmente generan que el plan se vuelva inviable ó que exista contradicción entre alcance, presupuesto y programación de tareas.

Volviendo al diagrama de causalidad examinemos la posibilidad de insertar un cambio de alcance en un proyecto en marcha para analizar su impacto.

Toda nueva tarea introducida como producto de un cambio de alcance provoca una reducción en la productividad y calidad esperada sobre el resultado originalmente planteado.
Como resultado del cambio de alcance o diseño (o por un plan inconsistente), el proyecto es probable que se retrase. En respuesta, el proyecto puede sumar más recursos. Sin embargo, mientras que los recursos adicionales tienen efectos positivos sobre el trabajo a realizar, también generan el inicio de efectos negativos sobre la productividad y la calidad.

Agregar nuevo personal reduce el nivel de experiencia media. Ahora las personas menos experimentada cometen más errores y trabajan más lentamente que los más experimentados. Por otro lado aumentar el número de horas de trabajo en favor de recuperar el tiempo perdido puede aumentar la eficacia del equipo de proyecto durante algún período de tiempo, pero también se generan lazos negativos dado que normalmente se suman más horas de trabajo que pueden provocar fatiga, que reduce la productividad y la calidad.

Debido a los efectos secundarios, el proyecto tendrá menos progresos de los que se esperaban. Como resultado, la productividad y la calidad de los trabajos aguas abajo sufren. El proyecto se retrasa aún más. Debido a esto se agregan más recursos y se agregan nuevas tareas para intentar “emparchar” los problemas, continuando así la espiral descendente (reinforcing loop).

Además de añadir recursos (ya sea sumando gente o sumando tareas de “patching de fallas”), una reacción natural a la insuficiencia de progresos es ejercer “presión en el calendario” del personal. Esto resulta en más presión física a los recursos lo que trae aparejado más errores (“la prisa genera residuos”) y más tareas fuera de alcance. La presión en el calendario también disminuye la moral, lo cual disminuye la productividad y la calidad llegando a aumentar en casos extremos la rotación del personal. Perder personal explícitamente o en motivación refuerza los lazos de retroalimentación negativa.

¿ Como evitar todos estos dolores de cabeza ?

  • Contemplar a todos los stakeholders desde la fase más inicial del proyecto (antes de plantear la solución). Acordar y negociar los intereses de todas las partes para que el diseño contemple el 100% de los acuerdos alcanzados. Cuanto más grandes sean las organizaciones y más áreas involucradas haya en el proyecto, esta etapa se tornará más dura, pero es imprescindible invertir tiempo y esfuerzo para fijar un alcance certero al momento de iniciar la fase de diseño.
  • Tratar de capturar la mayor cantidad de problemas en la fase de diseño: la etapa de diseño de cualquier solución no sólo tiene por objetivo generar la propia solución, eso es sólo uno de los objetivos. El segundo, es verificar la factibilidad de la misma en campo. Fallar rápido tiene que ser un objetivo permanente. El mindset en el equipo de diseño es que aún con los mejores sobre el tablero de diseño, siempre existirá algo que puede fallar, alguna condición no contemplada, algo siempre fallará. Pero la ventaja de diseñar en función a este mindset es que muchas de las posibles fallas de campo las capturaremos en un early-stage que nos permitirá decidir si la solución es viable o no. Fred Wilson hace un post interesante al respecto en “Events often overtake companies” referenciando a un post de Albert Wenger “Making vs Planning” donde expone el valor de “salir a la cancha rápido” cuando se está en la etapa de prototipo:

I would spend as little time as possible on the planning and focus instead on turning their prototype into a working system and getting that out into the real world.  They will learn more about the viability of what they are working on (and more about business) then any amount of planning could tell them.

  • Los anteproyectos de factibilidad no suman en el VAN: si un proyecto tiene VAN positivo pero el mismo depende de una etapa de análisis de factibilidad de solución, esa etapa no suma ni resta al VAN. Es un costo hundido para la organización. Si algo en el proyecto lo tengo que ejecutar más alla de que el proyecto se haga o no, ese algo no suma en el VAN.
  • En la etapa de proyecto, Cash is the King. Un proyecto de VAN positivo que comienza a sumar cambios de alcances y parches por un deficiente diseño o hasta un replanteo por la aparición de nuevos intereses generado por stakeholders no contemplados puede convertirse en un proyecto inviable. Matar un proyecto a tiempo es a efectos del cash lo mejor que la organización puede hacer. Lamentablemente en las organizaciones tradicionales los costos políticos suelen ser altos y en lugar de suspender un proyecto mal concebido se lo hace avanzar a la fuerza. Esta es una práctica perversa habitual, tal vez una de las peores que veo a diario en las organizaciones.

Post relacionado: Claves para tener éxito en proyectos – Parte I

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Talento y Neurociencias

Normalmente asociamos el talento con lo más célebre: Michael Jordan, Ludwig Van Beethoven, Mozart. Cuando vemos jugar a Jordan o escuchamos a Mozart, sabemos que detrás de cualquiera de ellos hay más de 10.000 horas de entrenamiento y toda una serie de hechos que los llevaron a sobresalir de entre sus pares. Sin embargo, también reconocemos que su arma secreta es su talento.

Tiger Woods, Robert de Niro, todos forman parte del selecto club de talento. Un club al que percibimos que solo acceden pocos. Sentimos que son personas “diferentes” a nosotros.

Sin embargo, vamos a compartir otra perspectiva que nos ponga más cerca de este grupo selecto según una reflexión que ofrece Gallup en este libro.

Todo patrón recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. Esta claro, que para lograr un desempeño excelente, se ha de encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada”.

Toda función realizada con excelencia requiere talento, porque para ser realizada con excelencia, toda función exige ciertos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento.

“Recurrente”. Los talentos son comportamientos que las personas manifestamos con frecuencia. Es un talento la capacidad recurrente de una persona para recordar nombres o para recordar caras. Es un talento la capacidad y necesidad de una persona de ordenar su ropa por color o poner orden por doquier. También es un talento el amor por los crucigramas o las fascinación por el peligro.

Independientemente de que la excelencia sea célebre o anónima, la excelencia es imposible sin talento.

Todos tenemos un filtro mental ó una forma de ver nuestro alrededor que tamiza el mundo, obligándonos a prestar atención a ciertos estímulos y dejando pasar otros totalmente desapercibidos.

La sabiduría clásica nos enseña que seleccionamos gente en base a experiencia, inteligencia y voluntad. El talento, muchas veces, queda en el olvido.
Para la experiencia, se estudia minuciosamente la historia de vida confiando que el pasado es la ventana hacia el futuro.
Creemos en la inteligencia como herramienta para resolver problemas y sopesamos los historiales académicos de primera clase.
Otra escuela de pensamiento sostiene que el éxito es un 10% inspiración y 90% esfuerzo y buscamos evidencias basadas en la tenacidad.

Aunque nadie pueda no acordar con las afirmaciones anteriores donde la experiencia deja enseñanzas valiosas, la inteligencia es un don y la voluntad es algo casi imposible de enseñar, la sabiduría convencional llega hasta ahí. No considera que existen muchos otros tipos de talentos y que probablemente en ellos estén los más indicados para sobresalir en una función.

La sabiduría convencional supone, que la empatía de un operador de call center, la firmeza de un vendedor para negociar ó ciertas habilidades de un gerente son comportamientos que se pueden enseñar una vez contratada la persona, o bien, que la importancia de estas características son relativamente inferiores comparadas con las primeras.

Los dos supuestos son falsos. Primero el talento no se enseña y luego veremos por qué esta afirmación es válida. Segundo, los talentos son el motor del desempeño laboral de una persona. No significa que experiencia, inteligencia y voluntad no sean importantes, es sencillamente que el complemento total de talentos de una persona – lo que la motiva, la manera en como piensa, la forma en que construye relaciones – es aún más importante.

Puesto que cada ser humano está bajo la guía de su filtro singular, ese del que hablamos antes, una misma situación provoca reacciones muy distintas. Lo que es ridículamente fácil para una persona puede ser extremadamente difícil para mí. Lo que constituye un estímulo para alguien sólo puede generar aburrimiento en mí.

En una multinacional del transporte de cargas en camiones, todos los conductores experimentan la misma situación: kilómetros de carretera, carga pesada y cientos de vehículos a su alrededor. Todos los conductores son capacitados por igual y muchos hasta la misma experiencia. Pero algunos conducen el doble de kilómetros que sus colegas y sufren la mitad de los accidentes. ¿Por qué?. El filtro. ¿Qué hacen los mejores conductores mientras conducen? y dijeron: “pienso en que haría si ese automóvil se saldría ahora de la carretera. Si ese peatón decidiera cruzar antes del cambio de semáforo. Si me quedo sin frenos”.
El resto de los conductores van pensando en su próxima parada de descanso.
Los mejores mantienen un juego mental de posibilidades, previendo situaciones, planificando constantemente la evasión del riesgo.

Los mismos estímulos, reacciones diferentes, desempeño muy distinto.

Este filtro del que hablamos no es un proceso consciente o racional. No sucede una vez al mes permitiéndonos dar el lujo de sentarnos a evaluar opciones y elegir el camino más sensato. El filtro trabaja sin cesar, ordena, tamiza y crea el mundo que hacemos en tiempo real. De todas las cosas posibles que podríamos hacer o sentir o pensar, nuestro filtro nos dice constantemente cuales son las pocas cosas que debemos hacer, sentir o pensar.

¿Es posible forjar talentos nuevos?

Con la mejor de las intenciones, muchas compañías creen que sí. Con la mejor de las intenciones les dicen a sus empleados que todo el mundo tiene el mismo potencial. Instan a los empleados a ser abiertos y dedicados al aprendizaje de nuevos comportamientos. Gastamos miles de dólares en capacitación orientadas a enseñar nuevos comportamientos: empatía, firmeza, construcción de relaciones, innovación, pensamiento estratégico.

Sin embargo y como veremos luego, la neurociencia nos impone un límite que podemos traducir en mantra según el estudio de Gallup:

“La gente no cambia mucho. No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos. Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe. Eso de por sí ya es difícil”.

En contra de años de peregrinaje de afirmaciones a favor del desarrollo de talentos, la neurociencia intenta explicar que esta afirmación es verdad.

“Todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento. Son un accidente congénito, el encontronazo de los cromosomas“, como lo describe el etólogo Robert Andrey.

El progreso de la neurociencias no es muy antiguo, su impulso se inicia en la década del 90 cuando el Congreso de los Estados Unidos declaró el “decenio del cerebro”. Con el desarrollo de nuevas tecnologías hemos aprendido en los últimos 20 años muchísimo sobre este misterioso órgano que llevamos de gorra.

Cuando nacemos, nuestro cerebro contiene cien mil millones de neuronas. Si bien estas neuronas son la materia prima, la mente vive en el espacio existente entre ellas, en las conexiones entre ellas. En las sinapsis.

Desde que nacemos, cada neurona en la mente del niño comienza a establecer comunicación de manera intensa enviando miles de señales, intentando comunicarse. Cada neurona, tratando de contactar a 150.000 pares. Así de vital y complejo es el cerebro de un niño.

A los 3 años, el cerebro del niño ha hecho un trabajo enorme de comunicación y contacto, hasta 15.000 conexiones sinápticas por cada una de sus cien millones de neuronas.

Durante los siguientes 10 años, su cerebro refina su red de conexiones. Las conexiones sinápticas fuertes, se hacen aún más fuertes, las más débiles se marchitan y finalmente se pierden. Harry Chugani, profesor de neurología de la Facultad de Medicina de Wayne State University, compara este proceso:

“Las carreteras más transitadas se ensanchan. Las que se usan con menos frecuencia acaban deteriorándose”

¿Se acuerdan de las 10.000 horas de entrenamiento que expone Malcolm Gladwell en Outliers?

No hay comprobación científica sobre la razón por la cual algunas autopistas mentales son más utilizadas que otras. Algunos sostienen la hipótesis de la herencia, otros alegan en la crianza un efecto determinante. Cualquiera sea el sesgo, el resultado es el mismo.

En la adolescencia, el niño tendrá la mitad de las conexiones sinápticas que tenía a los tres años. La mente a forjado su red singular de conexiones. El ñiño posee algunas autopistas veloces, de muchos carriles con conexiones rápidas y fuertes. También posee terrenos baldíos y carreteras angostas, zonas por donde no logra cruzar ninguna o muy poca señal.

Estas autopistas, según sostiene la neurociencia son nuestro filtro mental. Son el origen de nuestros patrones recurrentes, lo que nos hace únicos, irrepetibles. Definen los campos en los que hemos de sobresalir y aquellos en donde no tendremos oportunidades. Son la fuente de nuestros entusiasmos y de nuestras indiferencias.

La neurociencia nos dice, que después de la adolescencia, la transformación del caracter es limitada. Esto no quiere decir que la persona no pueda cambiar, podrá adquirir nuevas destrezas y conocimientos, podrá modificar valores, podrá desarrollar mayor conciencia en algún área.

Si existe un terreno baldío para la negociación, probablemente con mucha capacitación podremos construir un camino angosto, pero claramente, no hay oportunidad para desarrollar un talento ahí.

La neurociencia entonces, dice confirmar que los patrones recurrentes de comportamiento son permanentes y si esos patrones definen nuestro visión del mundo y son nuestra explicación a nuestras mejores virtudes, entonces, es hora de hacer coincidir ellos con nuestras funciones para alcanzar una vida más plena.

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La cultura como motor del negocio

Hace algunas semanas vengo trabajando junto a Juan Carlos intercambiando algunas ideas sobre los procesos de cambio cultural en las organizaciones.
Quiero apropiarme de algunas conversaciones que hemos mantenido y sobre la base de la coincidencia plena que tenemos en algunos aspectos que hacen al proceso de liderazgo y al desarrollo de cultura como propiedad emergente de prácticas y estilos introducir un ejemplo práctico de ésta como influencia en los resultados del negocio.

  • El liderazgo tiene que ver con la capacidad de aunar voluntades en torno a una visión compartida. Esa visión debe ser valiosa y confiable (a lo que agrego “verse como posible”) como para ser seductora para la personas. El líder tiene la capacidad de traer entusiasmo y alegría al abrir esas nuevas posibilidades.
  • Todo cambio que el líder impulsa implica un cambio cultural. La concepción de cultura es la de un “espacio de prácticas sociales”. La cultura se constituye como un espacio de practicas sociales que se organizan según su propósito, el equipamiento utilizado y los roles (identidades) que se articulan y encarnan en personas.
  • A su vez esas prácticas se coordinan en torno a un estilo, entendido como la priorización de ciertas prácticas por sobre otras definiendo lo dominante. El estilo no es solo una impronta personal, mas bien es una forma histórica de ser, que surge de la tradición historia de la cultura en cuestión.
  • De lo anterior emerge la importancia del cultivo de nuevas prácticas y estilos como parte de los procesos de cambio cultural.
  • Así no es tan importante la concepción teórica que se tenga sobre el liderazgo como la capacidad de producir el fenómeno cultural que se busca.
  • La producción de estos cambios culturales se relaciona con tres desafíos: el desarrollo de las habilidades necesarias, el proceso de coaching para la implantación de las prácticas consideradas relevantes y por último, e insoslayable hoy en día, la disposición de los escenarios de colaboración abierta y despliegue de inteligencia colectiva requeridos para potencial el alcance del cambio cultural.

Sobre la base de estos pensamientos, quiero compartir un ejemplo práctico de una empresa que ha construido toda su estrategia de negocio fundamentándola en su cultura organizacional.

Zappos.com es, al estilo Amazon, una empresa de retail online focalizada originalmente en la venta de calzados que ahora se ha diversificado en otros productos.

La compañía es una de las más exitosas de internet con más de U$S 1 Billon en ventas brutas. Pero lo interesante de Zappos probablemente no sea su capacidad de venta, sino “el cómo” lo han logrado.

Primero, los valores claros:

A menudo, los valores corporativos están plasmados en algún cuadro o cuadernillo de acabado cuidadoso que quedan en el olvido.
Existe además la tendencia a apropiarse de valores que aspiran a tener mejores personas, lo cual no está mal, pero desde mi punto de vista, valores como honestidad, respeto, trabajar con integridad son un baseline inicial que no deberían ser considerados como guía del negocio, sino como el starting point para trabajar en cualquier organización.

Los valores comienzan a hacer sentido, cuando, quienes los practican, ejercen con su ejercicio diario un resultado directo sobre la estrategia del negocio (que en el caso de Zappos es obsesión por la satisfacción del cliente).

Los valores en Zappos.com: (imprescindible…, sigan cada link y lean como Zappos linkea cada valor con lo que pretende para su compañía y su estrategia)

  1. Deliver WOW Through Service
  2. Embrace and Drive Change
  3. Create Fun and A Little Weirdness
  4. Be Adventurous, Creative, and OpenMinded
  5. Pursue Growth and Learning
  6. Build Open and Honest Relationships With Communication
  7. Build a Positive Team and Family Spirit
  8. Do More With Less
  9. Be Passionate and Determined
  10. Be Humble

Cómo crear cultura:

En el siguiente video ( Web2Expo 2008 – subtitulado), Tony Hsieh, CEO de Zappos.com habla de la historia de la compañía, sus orígenes y el valor que la empresa le pone a la creación, desarrollo y cuidado de la cultura:

Algunos puntos que rescato de la exposición de Tony Hsieh:

  • Cuando habla de LinkeXchange: su comentario que la compañía era muy buena cuando tenia 10 empleados, pero cuando creció, se dio cuenta que la cultura que había generado no era atractiva para seguir trabajando ahi, error que intentó no repetir en Zappos.
  • ¿Por qué trabajar tan fuertemente en la cultura?: la transparencia con la cual hoy expone Internet a las compañías obligan a trabajar en la cultura pensándola como la misma cara de la moneda cuando se la asocia con la marca.
  • 75% de la ventas son generadas por consumidores que repiten compras. Su estrategia de ventas es que el cliente sienta satisfacción extrema (Deliver WOW Through Service) para generar repetición de compras y efecto boca a boca.
  • “Si tenemos la cultura apropiada”, las otras cosas, como una excelente atención al cliente se construyen solas.
  • Contratar y despedir en base a la cultura: ingresar a Zappos incluye dos tipos de entrevistas, una que mide la capacidad técnica para el puesto que desean cubrir, otra que mide el alineamiento cultural entre la persona a ser contratada y la propia cultura que Zappos quiere para llevar adelante su negocio.
  • Para asegurar el compromiso de los nuevo contratados, al final de las 4 primeras semanas de entrenamiento, la compañía le hace una oferta de U$S 2000 al candidato para tentarlo a dejar su puesto. El principio es que quien renuncie a esta oferta, realmente quiere trabajar en Zappos.
  • Escriben anualmente un libro sobre su cultura, donde le piden a los empleados de cada departamento que escriban lo que entienden sobre la cultura de Zappos. De este modo pueden tener una visión de las diferentes miradas de su gente con respecto a la cultura corporativa.
  • En la evaluación de desempeño anual de los empleados, el peso de la contribución a la cultura de cada uno tiene un peso de 50%.

¿ Qué opinión les merece el caso ?

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