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Moonshots

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En mayo de 2008, treinta y cinco pensadores y academicos sobre management se reunieron para comenzar a definir una agenda sobre la innovación de los modelos de gestión del siglo 21. Esta brigada de “renegados” como se autodenominan incluyó a personas de la talla de Gary Hamel, Peter Senge, CK Prahalad (quien falleció lamentablemente hace unos pocos días), Jeffrey Pfeffer, Yves Doz, y Tom Malone, pensadores de la nueva era de la gestión como James Surowiecki y McAfee Andrew, CEOs progresistas como John Mackey (Whole Foods), Eric Schmidt (Google), Terri Kelly (WL Gore), Tim Brown (IDEO), y Vineet Nayar (HCL Technologies).

Hay dos resultados sobresalientes de este grupo de personas y que recomiendo seguir.
Por un lado y con el apoyo del London Business School of Management la creación de MLABs, un laboratorio de investigación, una especie de Thinktank sobre Management 2.0.

De este grupo de trabajo ya están apareciendo algunos resultados como este nuevo libro escrito por Julian Birkinshaw, co-fundador del MLAB: Reinventing Management. Por otro lado, MLAB tiene una publicación mensual que puede descargarse desde su web.

Finalmente, la formación de un proyecto de Innovación Abierta: Management Innovation Exchange que tiene por objetivo agregar inteligencia colectiva en este proceso de pensamiento sobre las prácticas y estilos del futuro de la gestión, explorar los “moonshots”, las barreras, las implementaciones exitosas o las ideas novedadosas que algunas empresas ya están implementando en el seno de sus organizaciones.

“Los renegados” han propuesto 25 “Moonshots (léase aceleradores hacia un modelo de gestión 2.0) divididos en 6 categorías y una competencia, M-Prize, que premiará con reconocimiento las mejores historias y hacks alrededor de estos 25 tópicos.

Creo relevantes todos los propuestos, pero me gustó ver Create internal markets for ideas, talent & resources, tema al que le dediqué un (espero) buen análisis en mi trabajo de Tesis que pronto publicaré. Los mercados de ideas y predicciones son una herramienta genial para agregar la inteligencia colectiva de las organizaciones. Un modelo de Open Innovation interno a las organizaciones con un potencial enorme de capitalización de innovación.

Moonshots

Para terminar, y dado que lo mencioné más arriba, quiero dejar aquí mi humilde tributo a C.K. Prahalad, fallecido el 16 de Abril pasado. Quiero dejar evidenciado este tributo en sus propias palabras. Palabras que elegí como introducción y descripción del espíritu de mi Tesis sobre  Innovación Abierta:

Las empresas van a tener que desaprender mucho de su pasado y también olvidarlo. Su futuro no será una extrapolación del pasado. Al igual que un cohete espacial en su camino a la luna, una empresa tiene que estar dispuesta a deshacerse de las partes de su pasado que ya no contienen combustible para el viaje y que se están convirtiendo, de hecho, en su exceso de equipaje. Esto es especialmente difícil para los altos directivos que construyeron ese pasado, y que todavía tienen un gran cantidad de capital emocional invertido en él. Si desea escapar de la atracción gravitacional del pasado, se tiene que estar dispuesto a retar a la propia ortodoxia, para regenerar las estrategias básicas y repensar los supuestos más fundamentales sobre cómo va a competir. La mayoría de las veces se necesita una crisis para que una empresa está dispuesta a hacer eso. (C.K. Prahalad)

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Lecciones de W.L.Gore

[tweetmeme source=”martinmendez”]

Te propongo un ejercicio.

¿ Qué crees que te respondería tu jefe si le preguntaras ?:

¿ Cómo lograrías que las cosas sucedan si te quitaran tu “título”, no tuvieras “subordinados” y no tuvieras la oportunidad de “impartir órdenes directas” ?

La segunda pregunta: (y te voy a pedir que la reflexiones algunos segundos)

¿ Te animarías realmente a preguntarle esto a tu jefe ?

Si tu respuesta fue SI, es una gran señal, estás más cerca de un líder que de un jefe.

Si tu respuesta fue NO, mi recomendación es que no te preocupes, no es tu culpa. Es tu miedo. Ese que moviliza a la mayoría de las organizaciones hoy. Y no por accidente, sino por diseño. El miedo es una de las emociones más potentes con la que disponemos los seres humanos y los animales. Nos ha traído hasta aquí, nos ha ayudado a sobrevivir miles de años. Es provocado por la sensación de peligro, real o aparente. Es nuestra emoción primate y primaria derivada de nuestra aversión natural al riesgo. Es la que nos aleja de las amenazas.

¿ Cómo una herramienta tan potente no iba a ser utilizada hace 100 años para diseñar la forma de gestionar las organizaciones ?

“…En gran medida, quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración “moderna” por allá en los primeros años del siglo XX. Son los espíritus burlones que habitan en la maquinaria oxidada de la administración.(…) Tan predominante es la influencia de esos patriarcas que la tecnología de la administración varía apenas ligeramente de una empresa a otra. (…) De ahí que les sea tan fácil a los directores ejecutivos y presidentes saltar de una compañía a otra: las palancas y tableros de mando son mas o menos iguales en todas las cabinas de los pilotos corporativos”. Gary Hamel

Entonces ¿ existe otro management posible ? Sí, conocelo en este post sobre las revolucionaria forma de gestionar en W.L. Gore, elegida por Fast Company como una de las 50 compañías más innovadora del 2009 en los Estados Unidos.

W.L. Gore: Lessons from a Management Revolutionary (inglés).

En esa maquinaria oxidada de la administración de la que habla Hamel, regalo de patriarcas como Taylor, Fayol o Ford existen cinco pilares que sostienen nuestra gestión actual:

1) la jerarquía y el control, basada en la suposición de que alguien debe tomar la responsabilidad por ejercer poder y fijar una dirección, así como también la idea de que esta tarea debe quedar confinada a unos pocos en la organización;

2) la división del trabajo, basada en la suposición que la especialización del trabajo es el corazón de una buena organización y que los especialistas con habilidades complementarias serán más productivos que los generalistas con superposición de ignorancias;

3) la estandarización de los procesos, basada en la suposición de que los procesos coordinan las actividades de mucha gente y que los buenos procesos se vuelven más eficientes con el paso del tiempo;

4) la planificación de los resultados, basada en la suposición de que el futuro es suficientemente predecible para que la planificación sea confiable;

5) la motivación por dinero, basada en la suposición de que la gente sólo responde a incentivos y en particular que el dinero es un gran motivador.
Ninguno de estos pilares es el motor de la innovación en Gore. Curioso ¿ verdad ?

Me gustó una frase que me compartieron vía Twitter hace uno días atrás y que encierra el espíritu de este post, también de Hamel: “Es difícil ver el futuro cuando se es parte de la corriente principal”.

Cada vez es más notaria y singular la tendencia: las empresas que triunfen en los próximos años serán aquellas que innoven desde sus prácticas de management, cultivando nuevos saberes y disciplinas, descubriendo la humanidad que hay detrás de cada uno de los empleados de la organización.

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Pequeño secreto malicioso del management

Cartoon: Dilbert Daily Strip

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Management’s Little Dirty Secret es el título del último post de Gary Hamel en WSJ. Me ha resultado tan pragmático y descriptivo de algunas realidades corporativa y de sus males endémicos que me tomé el trabajo de hacer una traducción libre del mismo.

Para los que siguen este blog, saben de mi admiración por Hamel. A mi entender es de los pocos autores que describen management desde el más profundo sentido común, con la habilidad de plantear que cualquier futuro posible para cualquier organización depende cada vez más (y con tendencia a una dependencia cada vez mayor) en la capacidad de transformar su manera de gestionar con una visión totalmente innovadora siendo ésta, el catalizador de una nueva economía creativa.

En palabras de Hamel, el management es de las pocas cosas que no ha sufrido innovación en los últimos 100 años.

Pero para poder transformar, primero hay que entender la realidad presente, y este post de Hamel es una perla al respecto:

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Gary Hamel y la inercia organizacional

Rescato algunos párrafos del último post de Gary Hamel en su blog de Wall Street Journal, recomiendo leer el post original que en general tiene un pragmatismo brillante al mejor estilo Hamel:

En la mayoría de las organizaciones, el cambio viene en dos sabores: trivial ó traumático. Revisando la historia de las organizaciones descubrirá largos períodos de jugueteos incrementales interrumpidos por momentos ocasionales de cambio frenético, impulsados por la crisis. La dinámica no es diferente de la arteriosclerosis: después de años de relativa inactividad, la acumulación lenta de la placa arterial de repente se pone de manifiesto por el equivalente de un infarto de miocardio en el negocio. La única opción en ese momento es un bypass cuádruple: recortar el equipo de liderazgo y el head count, descargarse de los activos que no son parte del core, revisar y ajustar el balance.

¿Por qué el cambio tiene que ocurrir de esta manera? ¿Por qué una empresa tiene que frustrar a sus accionistas, a sus clientes y dilapidar gran parte de su legado antes de que pueda reinventarse a sí misma? Es fácil culpar a los líderes que han caído presa de la negación y la nostalgia, pero el problema es más profundo que eso. Las organizaciones son inerciales por naturaleza. Como un giróscopo, giran con rapidez tal que no pueden ser fácilmente desequilibradas, giran alrededor del eje de sus creencias inquebrantable y rutinas bien ensayadas, y generalmente, es una fuerza dramática externa la que desestabiliza el sistema de auto-refuerzo de sus políticas y prácticas (…)

Leer el resto del post original…

Empresas con arteriosclerosis o Alzheimer sometidas a bypass cuádruple… una gran analogía con un pragmatismo más vigente que nunca y que no para de repetirse.

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Video sobre el Futuro del Management de Hamel

En algunos post ya he hablado de un libro que leí y recomendé por su mirada trascendente del management actual y futuro.

Aquí les dejo una presentación en vídeo (castellano) de Antonella Broglia (quien trabaja para varias multinacionales y estudia tendencias de consumo e impacto de las nuevas tecnologías) donde sintetiza claves del libro, sobre el final del video hay algunos comentarios del propio Hamel.

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