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Cloud Company

[tweetmeme source=”martinmendez”]

El año pasado había escrito un post titulado “Size doesn´t matter” donde hablaba de la caducidad de la propuesta de valor de las grandes corporaciones en favor de un modelo de mayor descentralización y externalización, sustentado por ideas como las de Tom Malone del MIT o el premio nobel Ronald Coase y su teoría de los Costos de Transacción.

Descubrí con agrado a dos finlandeses que están escribiendo un libro sobre esta tesis: Cloud Company.

Teemu Arina, uno de los autores argumenta los principios del libro en este post: Cloud Company – A new form of Organization.

No dejen de ver el video y presentación al pie, ambos de excelente calidad.

 

Imagen: Flickr

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El dinero es (casi) un estorbo

Para los que siguen el blog, saben de mi fuerte interés por los estudios que explican comportamientos sociales. Entender cómo reaccionamos los seres humanos ante situaciones del entorno, cómo pensamos y cómo decidimos cuando estamos solos o cuando actuamos en grupo son factores importantes para comprender nuestra naturaleza humana y tomar mejores decisiones.

La racionalidad, la irracionabilidad predecible que poseemos, la psicología y la economía van de la mano en este proceso. Dan Ariely sostiene que una mayor comprensión de estas fuerzas previamente ignoradas o incomprendidas (emociones y normas sociales) que influyen en nuestro comportamiento económico trae una variedad de oportunidades para volver a examinar la motivación individual y la elección de los consumidores, así como la política económica y educativa.

Días atrás Alberto me recomendó en un comentario que dejó aquí en el blog un video de TED que no había visto antes. El que habla es Dan Pink, autor de varios libros sobre estos temas como A Whole New Mind y Drive.

En su charla, Dan explica que es contraproducente ofrecer recompensas monetarias ante tareas que requieren de creatividad; que rendimos mejor (somos más creativos) gracias a la pasión que al dinero. No quiero que se mal interprete, Dan no quiere decir que no hay que pagar por el trabajo de un creativo. Lo que él sostiene es que ante el hecho creativo, la pasión es más fuerte que el dinero como motor de motivación. De acuerdo muchos dirán, Dan no descubrió nada. Es verdad, pero ahí está el punto, cuando expone que existe una clara divergencia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen. Me resultó profundamente cautivador ese pensamiento.

Mi pregunta es: si los estudios sociales y de comportamiento hoy son capaces de explicar tan claramente como reaccionamos a nuestro entorno, qué nos motiva más y qué menos ¿ por qué seguimos tomando decisiones de negocios desencontradas con estos hallazgos ? ¿ No me crees ? Date una vuelta por cualquier empresa tradicional o visitá muchas escuelas de negocios. Ningún MBA que conozca linkea liderazgo, management y economic behaviors.

Dan examina el problema de la motivación y lo relaciona en como resulta recompensar frente al resultado esperado de la creatividad, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero no así la mayoría de los gerentes: los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan efectivos como pensamos cuando pretendemos crear espacios de creatividad. Sí en cambio, para tareas repetitivas o que no requieren uso del hemisferio creativo del cerebro.

Finalmente expone que los condimentos indispensables para que la creatividad suceda pasan por: generar autonomía en los empleados, alcanzar maestría y tener un propósito motivador por el cual hacerlo. De los 3 he hablado aquí en el blog en reiteradas oportunidades, tal vez nada nuevo, pero las divergencias entre la ciencia y el management siguen sucediendo.

El video tiene subtítulos en castellano, sólo tienes que seleccionarlo desde la opción desplegable de idioma.

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Pequeño secreto malicioso del management

Cartoon: Dilbert Daily Strip

[tweetmeme source="martinmendez"]

Management’s Little Dirty Secret es el título del último post de Gary Hamel en WSJ. Me ha resultado tan pragmático y descriptivo de algunas realidades corporativa y de sus males endémicos que me tomé el trabajo de hacer una traducción libre del mismo.

Para los que siguen este blog, saben de mi admiración por Hamel. A mi entender es de los pocos autores que describen management desde el más profundo sentido común, con la habilidad de plantear que cualquier futuro posible para cualquier organización depende cada vez más (y con tendencia a una dependencia cada vez mayor) en la capacidad de transformar su manera de gestionar con una visión totalmente innovadora siendo ésta, el catalizador de una nueva economía creativa.

En palabras de Hamel, el management es de las pocas cosas que no ha sufrido innovación en los últimos 100 años.

Pero para poder transformar, primero hay que entender la realidad presente, y este post de Hamel es una perla al respecto:

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La paradoja de GE

De un intercambio de ideas vía Twitter con Rodo alrededor de la idea de detectar o formar líderes, surgió este post.
Mientras intercambiamos esos mensajes recordé una frase que una vez estando en un evento en los Estados Unidos un directivo de una empresa de tecnología me comentó:

En los Estados Unidos, cuando necesitamos un crédito vamos al banco, cuando necesitamos un CEO vamos a GE.

Por aquella época, poca importancia le daba a los temas de liderazgo y si bien la frase pasó bastante inadvertida, años más tarde volvió a resurgir en mi mente cuando comencé a comprender algunas complejidades de la vida en las organizaciones.

Las historias del liderazgo, management y gestión de cultura detrás de GE se volvieron famosas, en gran medida debido al aporte del archi-conocido Jack Welch, su gestión, y su exposición de temas relacionados luego de dejar la compañía. Siempre aparece GE como un icono de cuestiones que hacen al liderazgo y a la formación de líderes.

¿ Pero que hay en GE ? ¿ Es sólo una cuestión de identificación de buenos líderes o existe una cuestión de formación sistémica ?

Y la realidad es que más viejo me pongo, más escéptico soy y necesito del empirismo para convencerme de algunos temas.
Es que cuando has vivido muchos años dentro de organizaciones corporativas, sabes que cuando te hablan de liderazgo y del valor de la gente y…. bla bla bla siempre te tenes que tomar un descanso y esperar hasta que los tiempos apremien. Es ahí, cuando las organizaciones tienen problemas de subsistencia y la abundancia desaparece, dónde, a través de sus supuestos líderes se ratifica o rectifica si las otroras oratorias de los buenos tiempos eran sólo bellas retóricas o convencimiento que venía desde los tuétanos.

Pues bien, mi experiencia es que por lo general es sólo retórica.

Recuerdo la clase de mi magister donde me enseñaron que una ventaja (un recurso) es competitiva si cumple ciertos patrones:

Valioso: en qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o aprovechar las posibles oportunidades.
Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. ¿Cuántos competidores poseen el mismo recurso?
Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja competitiva no sean fáciles de imitar.
Organización: en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovechar sus recursos y capacidades.

El objetivo principal del análisis VRIO es analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a la competencia, pues si una empresa saca como conclusión que sus recursos no cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente que el producto entra en la categoría de los productos “me too”, es decir que no tiene una ventaja competitiva clara y valiosa.

Así fue que mi escepticismo quedó atrapado intentando descubrir si existía en GE (o en alguna otra empresa) alguna formulación por la cual fuera demostrable que en forma sistémica una compañía podía convertir su capacidad de formar líderes en una ventaja competitiva (siempre y cuando cumpliera con las cuatro condiciones del modelo).

Un estudio de la universidad de Western Ontario vino a demostrar con un buen approach técnico lo que había detrás de GE. El trabajo, titulado La Paradoja de GE: Ventaja Competitiva a través de la inversión en fungibles no específicos, intenta resolver dos hipótesis:

1) ¿ Posee GE una capacidad excepcional para el desarrollo de talentos de management ?
2) ¿ Cómo puede explicarse teóricamente las inversiones de GE en capacidades de gestión no propietarias ?

Dicen los autores en el Abstract:

Nuestro análisis proporciona pruebas de que GE tiene una extraordinaria capacidad de desarrollo de gestión. Nuestra teoría sugiere que el proceso de desarrollo de gestión de GE es Valioso, Raro, Inimitable, y Organizado para ser explotado, y, por tanto, una fuente de ventaja competitiva sostenida. Este proceso produce un flujo de managers con el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva temporal para GE. El flujo de salida de talento ejecutivo es un subproducto necesario del proceso.

La última frase que he resaltado es impactante. ¿ Recuerdan lo que me habían dicho en los Estados Unidos ? ¿ Es GE una escuela de managers que alimenta de líderes a otras compañías mundiales ? ¿ GE además es consiente de este proceso de salida de ejecutivos ? ¿ Es un proceso diseñado en cierta medida a voluntad con algún objetivo premeditado ?

La sabiduría convencional sugiere que General Electric (GE) se destaca en la búsqueda y desarrollo de talento gerencial. Sin embargo, muchos gerentes de GE dejan la empresa para trabajar en otros lugares. Este hecho es contrapuesto a la teoría existente en el ámbito de la gestión estratégica y no es posible explicar la inversión de GE en fungibles y recursos.

Aquí, está la paradoja:

¿Cómo puede GE beneficiarse del desarrollo de talento en management que no puede controlar y que además es fungible (consumido) por otras empresas ?

Es conocida también la frase “The GE Effect” en referencia al efecto de notables mejoras que se han logrado en muchas compañías americanas luego que éstas han capturado material gerencial de las filas de GE. De nuevo, referencia a la frase que me habían contado años atrás y que el trabajo también cita.

Voy a obviar los detalles del estudio y su metodología, el lector puede recurrir al link para entender los detalles de las evaluaciones y conclusiones del estudio de Ontario. Sin embargo, quiero resaltar algunas cuestiones que hacen al intercambio de ideas original que inspiró mi post:

  • Argumentaba en esa conversación que el foco de las organizaciones debe pasar de la detección de líderes a la formación de los mismos como un mecanismo sistémico que se encuadre a lo largo de toda la empresa con clara visión de largo plazo.
  • Está claro y es obvio que antes de formar hay que poder detectar potencial, pero mi argumento se encuadra en el hecho de la inexistencia en muchas organizaciones de planes sistémicos de formación de líderes (largo plazo). Esa ausencia hace que se ponga foco en la detección cuando hace falta cubrir posiciones de liderazgo (corto plazo) generando además la posible ausencia de muchas capacidades de conducción y de gestión.
  • GE es un outlier en términos de desarrollo de líderes. GE genera más lideres de los que va a consumir y esto genera, en términos de timining, que muchos de ellos dejen las filas de GE para aportar valor en otras compañías. Lo que ha logrado GE es sobre abastecer su propia demanda directiva. Asume que en este proceso perderá talento que emigrará hacia otras compañías, pero sabe que, dado que ha fijado una ventaja competitiva en su proceso de management, en el momento que lo requiera, cualquiera de sus unidades de negocio dispondrá de excepcionales líderes para hacerse cargo de la gestión.
  • Hay pues entonces, una prueba empírica, totalmente intencional en la generación de este proceso en GE y seguramente, al menos desde allí, es poco probable que el blog de Rodo reciba un key search sobre “como detectar líderes”.
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Empleos Escalables, Riesgos Esperables

Durante este fin de semana se cruzaron dos lecturas que confluyeron en una misma línea de pensamiento. Por una lado, repasaba algunos párrafos del Cisne Negro de Taleb que quería referenciar en algún punto de mi tesis. Por otro lado, Damián Voltes publicó este post sobre el empleo corporativo.
Ambas lecturas me hicieron reflexionar sobre la escalabilidad o no del trabajo corporativo vs. el emprendedurismo o algunas profesiones, algo que recordaba que Taleb hablaba en su libro y el tipo de riesgos al que nos exponemos al tomar un camino u otro, pero visto no como la posibilidad de alcanzar el éxito o no (en ambos casos se puede alcanzar el éxito aunque por caminos y con tiempos normalmente diferentes), sino desde el punto de las relaciones esfuerzo / recompensa.

Taleb dice que a sus veintitantos de años, alguien le dio su mejor (peor) consejo: “Un alumno de segundo curso de Wharton me dijo que debía escoger una profesión que fuera <<escalable>>, es decir, una profesión en que no te pagan por horas y, por consiguiente, no estas sometido a las limitaciones de la cantidad de tu trabajo.”

¿Qué le quisieron decir a Taleb?
Pues bien, algunas profesiones, claramente no son escalables. Dentista, consultor, masajista, panadero, oficinista. Ninguna de ellas se puede escalar, hay un tope en el número de pacientes o clientes que se pueden atender en un determinado tiempo.

Hay emprendimientos que tampoco son escalables. Si abrimos un restaurante, nuestra máxima aspiración será llenar todas las mesas todos los días (a no ser que seas ambicioso y abras una franquicia).

En cualquiera de los casos, hay un límite fijado, por mejor pagadas que estén cualquiera de estas profesiones o por mejor suerte que tengamos con nuestro lindo restaurante, la gravedad, dice Taleb, siempre nos empujará hacia abajo, el éxito depende del esfuerzo continuo de la persona más que de la calidad de las decisiones.

Sin embargo, otras profesiones permiten agregar más ceros a tus resultados (léase a tus ingresos) si trabajas bien, con una cuota de suerte y con mucho menor esfuerzo (léase proporcional en tiempo a los trabajos no escalables).

Por ejemplo, un escritor, hace el mismo esfuerzo para atraer un lector que para atraer millones. J.K. Rowling, la creadora de Harry Potter, no tiene que escribir de nuevo sus novelas cada vez que alguien quiere leerlas. Pero no le ocurre lo mismo al panadero, este tiene que hacer todas las mañanas el tope de pan que su horno le permite si quiere aspirar a obtener el máximo beneficio (que además dependerá de que pueda vender todos los panes lo cual consumirá un segundo esfuerzo de él).

Imaginemos la posibilidad de desarrollar un emprendimiento con posibilidades de éxito (léase con potencial de EXIT). El equipo emprendedor tendrá que esforzarse muchísimo, tal vez por un par de años o algo más, pero la recompensa en el EXIT puede ser enorme. Internet está plagada de estos casos. (también de los otros…, pero lo explicaré luego)

Esta visión del trabajo es interesante porque permite diferenciar las profesiones en las que uno puede aspirar a agregar ceros rápidamente de aquellas que no o aquellas que requieren añadir trabajo y tiempo (ambas cosas, de reserva limitada); en otras palabras, como dice Taleb, sometidas a la gravedad.

Las profesiones escalables sin embargo, son buenas sólo para aquellos que alcanzan el éxito; son más competitivas y producen desigualdades monstruosas. Son profesiones mucho más aleatorias. J.K. Rowling visitó 12 editores hasta que uno fue quien le prestó atención a su obra de Potter, pero, como tantos, podría haber quedado en el cementerio de los que nunca llegaron.
Las profesiones escalables tienen una gran disparidad entre el esfuerzo y la recompensa, unos pocos se pueden llevar gran parte de la torta, siguen el modelo “winners takes all”, el resto, quedarán marginados sin pena ni gloria.

Las profesiones no escalables en cambio (y aquí entran la mayoría de las corporativas y las profesiones clásicas) están impulsadas por el promedio y la moderación. El riesgo es bajo, las posibilidades de equiparar a las escalables, muy escasas. Las profesiones no escalables y en particular en las corporaciones requieren tiempo, trabajo y en la mayoría de los casos alcanzar el éxito está más alla del esfuerzo o de decisiones propias (tiene que ver con suerte, capacidad política, influencia y toda la suerte de condimentos necesarios para escalar pisos en la corporación).

Dice Taleb, las otras (por las escalables) tienen gigantes o enanos; mas exactamente, un pequeño número de gigantes y un grandísimo número de enanos.

En el emprendedurismo el factor suerte también tiene influencia, también hay esfuerzo asociado (grande), pero los resultados (buenos o malos) se obtienen a menor plazo la mayoría de las veces. El camino emprendedor puede ser duro, con mucho más riesgo (el cementerio de fracasos siempre será más grande que el podio de la gloria, la mayoría jamás saldrán del Valle de la Muerte – la zona donde el emprendimiento quema dinero sin obtener ganancias), pero si de escalabilidad de se trata…tal vez puedas estar entre los gigantes de Taleb.

Si estás dispuesto a apostar por la desigualdad extrema que otorgan las profesiones escalables, hay varias opciones, no solo la emprendedora de nuevas empresas: escritores (J.K. Rowling – Dan Brown), cantantes (Britney Spears), especuladores de bolsa (George Soros), actor (Will Smith).

Ahora pensá ¿Qué te gustaría ser cuando seas grande ? Gigante, Enano o Promedio.

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