El director de orquesta

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Cuando ingresé a trabajar por primera vez en el mundo corporativo una de las primeras cosas de la que escuché hablar a los ejecutivos en las presentaciones era del concepto de valor y de la cadena de valor. Muchos años después, seguimos hablando de lo mismo, aunque en muchos casos hemos hecho poco o avanzado menos.

Michael Porter está equivocado.
La popularidad que alcanzó su concepto de cadena de valor ha hecho que muchas empresas no encuentren la solución más eficiente para sus desafíos. La cadena de valor, esa gran flecha con rectángulos que describen las actividades siguiendo un flujo lineal, desde la compra de materias primas, hasta la producción, comercialización y ventas, y que está en cualquier libro de gestión, parte de supuestos cuestionables: existe una cantidad definida de actividades que agregan valor, éstas son las mismas en todas las empresas y permanecen estables en el tiempo. De acuerdo a la teoría porteriana, las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena de valor.

Esta idea, sin embargo, limita la visión sobre la relación transaccional con proveedores y clientes. La cadena de valor identifica oportunidades como si estuviésemos en un gran tubo, sin poder mirar en otras direcciones. Esto inhibe el encuentro con diferentes empresas con las que interactuar y crear relaciones creativas que puedan transformarse en servicios y productos innovadores. Y, por ende, en una propuesta única.

La cadena de valor impide detectar oportunidades fuera de la venta estándar a clientes establecidos u obliga a buscar más de lo mismo. Antes que administrar una cadena de valor, el ejecutivo debe pensarse como el director de una orquesta. Una visión que comienza con supuestos distintos. El principal es que las empresas crean valor combinando en formas novedosas diferentes recursos que satisfacen una necesidad no atendida. O, si es una necesidad existente, lo hacen con una propuesta de valor más atractiva. Los recursos incluyen activos tangibles e intangibles, propios y externos.

El director de orquesta no es una persona física ubicada en lo alto de una exclusiva torre ejecutiva, o al menos debería ser más que eso. Son los individuos, las unidades de negocios y la empresa como un todo que administran recursos y los usan para llenar un vacío en el mercado. La orquestación consiste en coordinar estos recursos y proporcionar la combinación novedosa que satisfaga una demanda.

Esto requiere un nuevo lenguaje. Ya no hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino de los recursos que constituyen los bloques de construcción básicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades.

Si nos concentramos en el concepto clásico de la cadena de valor, innovaremos productos a través de la cadena. Si pensamos en términos de orquestar, innovaremos todo el modelo de negocio.

Imagen: Flickr

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5 pensamientos en “El director de orquesta

  1. No creo que Porter haya estado errado, ya que para mi su idea es cuando uno ya tiene resuelto que va a hacer, nos indica que tenemos que tener en cuenta para agregarle valor.
    Aunque es más que valido el punto de vista tuyo, que si queremos perseguir el mismo objetivo de otra forma, debemos borrar todo y pensarlo en forma integrada.

    Yo agregaría la separación entre la generación del valor, y el valor percibido por el consumidor; y también el detalle que el modelo de porter utiliza el paradigma de la simplicidad, mientras que el tuyo el de la complejidad.

    Me pregunto si podrías hacer un modelo gráfico de tu concepto, porqué me encantaría verlo de ser asi =D

    saludos

  2. rb3m dice:

    Yo tampoco creo que Porter haya estado equivocado, sino que más bien si propuesta está incompleta. Su limitación estriba en considerar cada elemento como un ente relativamente separado de los demás y no como parte de un conjunto en que cada elemento se ve afectado por el desempeño de los demás.

    Mucho más completa me parece la teoría de restriccions de Goldratt que no ve el proceso como una serie de eslabones, sino como válvulas controlando el flujo de una tubería.

  3. Martin dice:

    @Juan, gracias por tu comentario. No me imagino un modelo grafico, pero trataré de ampliar mi
    reflexion en la respuesta.
    @Ricardo, gracias por tu comentario, acuerdo con vos, la vision porteriana es incompleta, al menos en estos momentos y acuerdo tambien con la vision estanca de cada componente. La teoria de Goldratt aporta y mucho, tengo planeado escribir algo al respecto en algun momento.

    Voy a tratar de ampliar mi relfexión sobre la cadena de valor.
    Mi vision erronea de la mirada porteriana de la cadena de valor apunta exactamente al concepto de unidireccionalidad de la cadena, de hecho, esta planteado como una flecha y por eso digo que es como un tubo, una vez que ingresaste al concepto solo tenes una salida, apunta en un solo sentido, coartando la posibilidad de una mirada más holística del desafío del negocio en función a su contexto.

    La logica de la cadena de valor se centra en la innovacion del producto a traves de la cadena y a los efectos de crecer como negocio solo te deja dos salidas (la propia entrada y la propia salida), es decir, integrarse hacia atrás en materias primas o integrarse hacia adelante y competir con los clientes, en el mejor de los casos deja expandirse horizontalmente haciendo más de lo mismo a mayor escala.
    Existen algunos casos que ejemplifican como salirse de las fronteras de la cadena de valor, orquestando recursos más alla de la integracion hacia adelante o atrás que plantea Porter.
    Cemex, la cementera de Mexico, cambio el trato con clientes y competidores para proporcionar una solucion integrada. Para mejorar sus nodos de distribución incorporo 2500 distribuidores independientes en Mexico a un concepto minorista llamado Construrama (http://www.construrama.com). En él, los distribuidores pagan para unirse y convertir almacenes en tiendas Construrama, a cambio, reciben de Cemex ayuda de diseño, administración, financiación entre otros.
    En el caso de Apple, el iPod, le ha permitdo orquestar a la empresa una multitud de nuevos negocios o participar de una forma u otra en un subset de derivados orquestados a partir del primero: altavoces, estuches, software, etc.

    Entonces, lo que cuestiono de la mirada porteriana de la cadena de valor es el sentido one-way y de lo que hablo es de una visión que abraza posibilidades de desarrollo más alla de la misma.
    Descarta esto el modelo de Porter ? NO, para nada, sigue siendo válido pero argumento que hoy hace falta una mirada más alla de los límites de la propia cadena para desarrollar valor y encontrar nuevas oportunidades.

  4. Creo que mi primer comentario pudo haber sonado fuerte, en ningún momento quise decir que estuvieras equivocado en tu punto de vista, sino que me parecia demasiado duro decir que esta mal, porqué queda generalizado a todo su concepto, y no a la aplicación específica que se le da.
    Incluso estoy a favor de tu idea integradora.

    Punto aparte, lo del modelo gráfico es cómo un pequeño desafio, porqué si puedes plasmarlo de esa forma creo que tu concepto quedaría casi completo!!

    saludos

    • Martin dice:

      No Juan para nada, estar equivocado es una posibilidad, lo interesante del blog es justamente poder disentir o acordar en ideas, ambos caminos a traves de la discucion mejoran el contenido del post. De hecho los comentarios de Uds. me ayudaron a ampliar el concepto en la respuesta.
      Si claro que decir que Porter esta equivocado suena dura, es mi parte provocadora… :-), me gusta hacerlo para invitar al desafío de discutir los temas que planteo.
      Trataré de pensar un modelo grafico, y de nuevo gracias por comentar y quedate tranquilo que no sonaste fuerte.
      Abz.

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