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La paradoja de GE

De un intercambio de ideas vía Twitter con Rodo alrededor de la idea de detectar o formar líderes, surgió este post.
Mientras intercambiamos esos mensajes recordé una frase que una vez estando en un evento en los Estados Unidos un directivo de una empresa de tecnología me comentó:

En los Estados Unidos, cuando necesitamos un crédito vamos al banco, cuando necesitamos un CEO vamos a GE.

Por aquella época, poca importancia le daba a los temas de liderazgo y si bien la frase pasó bastante inadvertida, años más tarde volvió a resurgir en mi mente cuando comencé a comprender algunas complejidades de la vida en las organizaciones.

Las historias del liderazgo, management y gestión de cultura detrás de GE se volvieron famosas, en gran medida debido al aporte del archi-conocido Jack Welch, su gestión, y su exposición de temas relacionados luego de dejar la compañía. Siempre aparece GE como un icono de cuestiones que hacen al liderazgo y a la formación de líderes.

¿ Pero que hay en GE ? ¿ Es sólo una cuestión de identificación de buenos líderes o existe una cuestión de formación sistémica ?

Y la realidad es que más viejo me pongo, más escéptico soy y necesito del empirismo para convencerme de algunos temas.
Es que cuando has vivido muchos años dentro de organizaciones corporativas, sabes que cuando te hablan de liderazgo y del valor de la gente y…. bla bla bla siempre te tenes que tomar un descanso y esperar hasta que los tiempos apremien. Es ahí, cuando las organizaciones tienen problemas de subsistencia y la abundancia desaparece, dónde, a través de sus supuestos líderes se ratifica o rectifica si las otroras oratorias de los buenos tiempos eran sólo bellas retóricas o convencimiento que venía desde los tuétanos.

Pues bien, mi experiencia es que por lo general es sólo retórica.

Recuerdo la clase de mi magister donde me enseñaron que una ventaja (un recurso) es competitiva si cumple ciertos patrones:

Valioso: en qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o aprovechar las posibles oportunidades.
Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. ¿Cuántos competidores poseen el mismo recurso?
Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja competitiva no sean fáciles de imitar.
Organización: en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovechar sus recursos y capacidades.

El objetivo principal del análisis VRIO es analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a la competencia, pues si una empresa saca como conclusión que sus recursos no cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente que el producto entra en la categoría de los productos “me too”, es decir que no tiene una ventaja competitiva clara y valiosa.

Así fue que mi escepticismo quedó atrapado intentando descubrir si existía en GE (o en alguna otra empresa) alguna formulación por la cual fuera demostrable que en forma sistémica una compañía podía convertir su capacidad de formar líderes en una ventaja competitiva (siempre y cuando cumpliera con las cuatro condiciones del modelo).

Un estudio de la universidad de Western Ontario vino a demostrar con un buen approach técnico lo que había detrás de GE. El trabajo, titulado La Paradoja de GE: Ventaja Competitiva a través de la inversión en fungibles no específicos, intenta resolver dos hipótesis:

1) ¿ Posee GE una capacidad excepcional para el desarrollo de talentos de management ?
2) ¿ Cómo puede explicarse teóricamente las inversiones de GE en capacidades de gestión no propietarias ?

Dicen los autores en el Abstract:

Nuestro análisis proporciona pruebas de que GE tiene una extraordinaria capacidad de desarrollo de gestión. Nuestra teoría sugiere que el proceso de desarrollo de gestión de GE es Valioso, Raro, Inimitable, y Organizado para ser explotado, y, por tanto, una fuente de ventaja competitiva sostenida. Este proceso produce un flujo de managers con el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva temporal para GE. El flujo de salida de talento ejecutivo es un subproducto necesario del proceso.

La última frase que he resaltado es impactante. ¿ Recuerdan lo que me habían dicho en los Estados Unidos ? ¿ Es GE una escuela de managers que alimenta de líderes a otras compañías mundiales ? ¿ GE además es consiente de este proceso de salida de ejecutivos ? ¿ Es un proceso diseñado en cierta medida a voluntad con algún objetivo premeditado ?

La sabiduría convencional sugiere que General Electric (GE) se destaca en la búsqueda y desarrollo de talento gerencial. Sin embargo, muchos gerentes de GE dejan la empresa para trabajar en otros lugares. Este hecho es contrapuesto a la teoría existente en el ámbito de la gestión estratégica y no es posible explicar la inversión de GE en fungibles y recursos.

Aquí, está la paradoja:

¿Cómo puede GE beneficiarse del desarrollo de talento en management que no puede controlar y que además es fungible (consumido) por otras empresas ?

Es conocida también la frase “The GE Effect” en referencia al efecto de notables mejoras que se han logrado en muchas compañías americanas luego que éstas han capturado material gerencial de las filas de GE. De nuevo, referencia a la frase que me habían contado años atrás y que el trabajo también cita.

Voy a obviar los detalles del estudio y su metodología, el lector puede recurrir al link para entender los detalles de las evaluaciones y conclusiones del estudio de Ontario. Sin embargo, quiero resaltar algunas cuestiones que hacen al intercambio de ideas original que inspiró mi post:

  • Argumentaba en esa conversación que el foco de las organizaciones debe pasar de la detección de líderes a la formación de los mismos como un mecanismo sistémico que se encuadre a lo largo de toda la empresa con clara visión de largo plazo.
  • Está claro y es obvio que antes de formar hay que poder detectar potencial, pero mi argumento se encuadra en el hecho de la inexistencia en muchas organizaciones de planes sistémicos de formación de líderes (largo plazo). Esa ausencia hace que se ponga foco en la detección cuando hace falta cubrir posiciones de liderazgo (corto plazo) generando además la posible ausencia de muchas capacidades de conducción y de gestión.
  • GE es un outlier en términos de desarrollo de líderes. GE genera más lideres de los que va a consumir y esto genera, en términos de timining, que muchos de ellos dejen las filas de GE para aportar valor en otras compañías. Lo que ha logrado GE es sobre abastecer su propia demanda directiva. Asume que en este proceso perderá talento que emigrará hacia otras compañías, pero sabe que, dado que ha fijado una ventaja competitiva en su proceso de management, en el momento que lo requiera, cualquiera de sus unidades de negocio dispondrá de excepcionales líderes para hacerse cargo de la gestión.
  • Hay pues entonces, una prueba empírica, totalmente intencional en la generación de este proceso en GE y seguramente, al menos desde allí, es poco probable que el blog de Rodo reciba un key search sobre “como detectar líderes”.
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Gary Hamel y la inercia organizacional

Rescato algunos párrafos del último post de Gary Hamel en su blog de Wall Street Journal, recomiendo leer el post original que en general tiene un pragmatismo brillante al mejor estilo Hamel:

En la mayoría de las organizaciones, el cambio viene en dos sabores: trivial ó traumático. Revisando la historia de las organizaciones descubrirá largos períodos de jugueteos incrementales interrumpidos por momentos ocasionales de cambio frenético, impulsados por la crisis. La dinámica no es diferente de la arteriosclerosis: después de años de relativa inactividad, la acumulación lenta de la placa arterial de repente se pone de manifiesto por el equivalente de un infarto de miocardio en el negocio. La única opción en ese momento es un bypass cuádruple: recortar el equipo de liderazgo y el head count, descargarse de los activos que no son parte del core, revisar y ajustar el balance.

¿Por qué el cambio tiene que ocurrir de esta manera? ¿Por qué una empresa tiene que frustrar a sus accionistas, a sus clientes y dilapidar gran parte de su legado antes de que pueda reinventarse a sí misma? Es fácil culpar a los líderes que han caído presa de la negación y la nostalgia, pero el problema es más profundo que eso. Las organizaciones son inerciales por naturaleza. Como un giróscopo, giran con rapidez tal que no pueden ser fácilmente desequilibradas, giran alrededor del eje de sus creencias inquebrantable y rutinas bien ensayadas, y generalmente, es una fuerza dramática externa la que desestabiliza el sistema de auto-refuerzo de sus políticas y prácticas (…)

Leer el resto del post original…

Empresas con arteriosclerosis o Alzheimer sometidas a bypass cuádruple… una gran analogía con un pragmatismo más vigente que nunca y que no para de repetirse.

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Ojos brillantes

Hoy un amigo me envio un email con un link a este video de TEDBenjamin Zander. Son 20 minutos que se disfrutan muchísimo. El video esta subtitulado en castellano.

El director de una orquesta no produce ningún sonido. Su poder depende de su habilidad de hacer poderosas a otras personas.
Me di cuenta que mi trabajo era despertar posibilidades en otras personas.
¿Como saberlo?
Mira a los ojos, si los ojos estan brillando, lo estas haciendo. Si no brillan, tienes que preguntarte:
¿Quien estoy siendo, que los ojos de mis músicos no estan brillando?
El éxito no se trata de dinero, poder o fama. Se trata de cuantos ojos brillantes tengo alrededor.

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La cultura como motor del negocio

Hace algunas semanas vengo trabajando junto a Juan Carlos intercambiando algunas ideas sobre los procesos de cambio cultural en las organizaciones.
Quiero apropiarme de algunas conversaciones que hemos mantenido y sobre la base de la coincidencia plena que tenemos en algunos aspectos que hacen al proceso de liderazgo y al desarrollo de cultura como propiedad emergente de prácticas y estilos introducir un ejemplo práctico de ésta como influencia en los resultados del negocio.

  • El liderazgo tiene que ver con la capacidad de aunar voluntades en torno a una visión compartida. Esa visión debe ser valiosa y confiable (a lo que agrego “verse como posible”) como para ser seductora para la personas. El líder tiene la capacidad de traer entusiasmo y alegría al abrir esas nuevas posibilidades.
  • Todo cambio que el líder impulsa implica un cambio cultural. La concepción de cultura es la de un “espacio de prácticas sociales”. La cultura se constituye como un espacio de practicas sociales que se organizan según su propósito, el equipamiento utilizado y los roles (identidades) que se articulan y encarnan en personas.
  • A su vez esas prácticas se coordinan en torno a un estilo, entendido como la priorización de ciertas prácticas por sobre otras definiendo lo dominante. El estilo no es solo una impronta personal, mas bien es una forma histórica de ser, que surge de la tradición historia de la cultura en cuestión.
  • De lo anterior emerge la importancia del cultivo de nuevas prácticas y estilos como parte de los procesos de cambio cultural.
  • Así no es tan importante la concepción teórica que se tenga sobre el liderazgo como la capacidad de producir el fenómeno cultural que se busca.
  • La producción de estos cambios culturales se relaciona con tres desafíos: el desarrollo de las habilidades necesarias, el proceso de coaching para la implantación de las prácticas consideradas relevantes y por último, e insoslayable hoy en día, la disposición de los escenarios de colaboración abierta y despliegue de inteligencia colectiva requeridos para potencial el alcance del cambio cultural.

Sobre la base de estos pensamientos, quiero compartir un ejemplo práctico de una empresa que ha construido toda su estrategia de negocio fundamentándola en su cultura organizacional.

Zappos.com es, al estilo Amazon, una empresa de retail online focalizada originalmente en la venta de calzados que ahora se ha diversificado en otros productos.

La compañía es una de las más exitosas de internet con más de U$S 1 Billon en ventas brutas. Pero lo interesante de Zappos probablemente no sea su capacidad de venta, sino “el cómo” lo han logrado.

Primero, los valores claros:

A menudo, los valores corporativos están plasmados en algún cuadro o cuadernillo de acabado cuidadoso que quedan en el olvido.
Existe además la tendencia a apropiarse de valores que aspiran a tener mejores personas, lo cual no está mal, pero desde mi punto de vista, valores como honestidad, respeto, trabajar con integridad son un baseline inicial que no deberían ser considerados como guía del negocio, sino como el starting point para trabajar en cualquier organización.

Los valores comienzan a hacer sentido, cuando, quienes los practican, ejercen con su ejercicio diario un resultado directo sobre la estrategia del negocio (que en el caso de Zappos es obsesión por la satisfacción del cliente).

Los valores en Zappos.com: (imprescindible…, sigan cada link y lean como Zappos linkea cada valor con lo que pretende para su compañía y su estrategia)

  1. Deliver WOW Through Service
  2. Embrace and Drive Change
  3. Create Fun and A Little Weirdness
  4. Be Adventurous, Creative, and OpenMinded
  5. Pursue Growth and Learning
  6. Build Open and Honest Relationships With Communication
  7. Build a Positive Team and Family Spirit
  8. Do More With Less
  9. Be Passionate and Determined
  10. Be Humble

Cómo crear cultura:

En el siguiente video ( Web2Expo 2008 – subtitulado), Tony Hsieh, CEO de Zappos.com habla de la historia de la compañía, sus orígenes y el valor que la empresa le pone a la creación, desarrollo y cuidado de la cultura:

Algunos puntos que rescato de la exposición de Tony Hsieh:

  • Cuando habla de LinkeXchange: su comentario que la compañía era muy buena cuando tenia 10 empleados, pero cuando creció, se dio cuenta que la cultura que había generado no era atractiva para seguir trabajando ahi, error que intentó no repetir en Zappos.
  • ¿Por qué trabajar tan fuertemente en la cultura?: la transparencia con la cual hoy expone Internet a las compañías obligan a trabajar en la cultura pensándola como la misma cara de la moneda cuando se la asocia con la marca.
  • 75% de la ventas son generadas por consumidores que repiten compras. Su estrategia de ventas es que el cliente sienta satisfacción extrema (Deliver WOW Through Service) para generar repetición de compras y efecto boca a boca.
  • “Si tenemos la cultura apropiada”, las otras cosas, como una excelente atención al cliente se construyen solas.
  • Contratar y despedir en base a la cultura: ingresar a Zappos incluye dos tipos de entrevistas, una que mide la capacidad técnica para el puesto que desean cubrir, otra que mide el alineamiento cultural entre la persona a ser contratada y la propia cultura que Zappos quiere para llevar adelante su negocio.
  • Para asegurar el compromiso de los nuevo contratados, al final de las 4 primeras semanas de entrenamiento, la compañía le hace una oferta de U$S 2000 al candidato para tentarlo a dejar su puesto. El principio es que quien renuncie a esta oferta, realmente quiere trabajar en Zappos.
  • Escriben anualmente un libro sobre su cultura, donde le piden a los empleados de cada departamento que escriban lo que entienden sobre la cultura de Zappos. De este modo pueden tener una visión de las diferentes miradas de su gente con respecto a la cultura corporativa.
  • En la evaluación de desempeño anual de los empleados, el peso de la contribución a la cultura de cada uno tiene un peso de 50%.

¿ Qué opinión les merece el caso ?

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Valores

Probablemente hayan pocas cosas tan importante en la vida de las personas y particularmente en la dinámica de las organizaciones como la fijación de “valores” claros.

Los valores son nada más y nada menos que conductas, deben ser específicos, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la imaginación.

En una organización o en un equipo de trabajo, cualquiera sea el fin que tengan, deben ser usados como órdenes de movilización, son el “como” de la misión, el medio para lograr el fin.

Aquel que trabaje en una organización debería evaluar cuidadosamente cuales son sus valores porque si aceptamos que son el “como” de la misión, implica entonces que su aceptación o negación son las condiciones de permanencia dentro de dicha organización.

Por otro lado, la propia organización deberá honrar esos valores, demostrando en todo momento que corromper los mismos no es una posibilidad aceptada o que es un atentado contra la propia organización. Casos de desconexión entre valores y misión llevaron al ocaso a grandes compañías como Arthur Andersen, Enron, entre otras, con lo cual, aunque probablemente aún este sea un tema de poca importancia en la agenda de muchos ejecutivos hoy en día, cuando estas falencias ocurren, los resultados finales son una tragedia que implica la pérdida de trabajo para muchísimas personas.

Seguramente en toda organización exisitirán valores orientados a la concreción de la visión y otros que serán las conductas intra o interpersonales que se esperan de los individuos.

Hoy quiero hablar del segundo tipo de valores, no tanto de aquellos que están más orientados al tipo de negocio, sino aquellos que potencian las capacidades fundamentales de las personas que trabajan en una organización.

Mi padre fue un hijo de inmigrantes españoles, mi abuelo, médico de profesión, dejó España en la década del cuarenta huyendo de la política dictatorial de Franco. Los vaivenes de la vida lo llevó a él y a su familia a un pequeño pueblo del sur de la provincia de Buenos Aires en Argentina, donde fue el clásico “medico de pueblo” por más de 35 años. Fue también el padre de toda una generación en ese pueblo, pues dio a luz a más de 1000 bebés que nacieron durante el tiempo que ejerció su profesión.
Allí creció mi padre y luego yo, por algunos años, hasta que nos mudamos a otro lugar. La vida no le favoreció a mi padre con ganancias económicas, sin embargo, Bernardo, que era una persona extremadamente culta, apasionado de la lectura y un padre ejemplar para mí, supo dejarme una gran herencia como fortuna personal: Valores.

Hace algunas semanas, en una de las materias de mi magister, tuve la fortuna de compartir una mesa redonda con líderes y directivos exitosos de empresas (experiencia a la que seguramente dedicaré un post aparte en algún momento). De esa reunión, recibí de Alejandro Lammertyn un libro autobiográfico sobre Ricardo Lammertyn, su padre y ex funcionario y líder de Grupo Techint.
El libro – Reflexiones -, es una autobiografía de Ricardo de un profundo valor humano y recomendable porque describe los desafíos de liderar una transformación en una organización del tamaño y las complejidades de Siderar. Sin lugar a dudas que si hoy, Tenaris es una de las empresas con alcance global más importantes de nuestro país, gran parte se debe a la capacidad de liderazgo de Ricardo y su equipo de trabajo.

¿ Y por qué traigo esto acá ?
porque en las primeras páginas del libro aparece un “Cuadro de Valores” que Ricardo refiere como la suma de cualidades con las que debería contar el hombre de la empresa del futuro.
Cuando los vi, no pude parar de leerlos y de volverlos a leer porque son muy cercanos a esos valores que hablaba de la herencia de mi padre. Su lectura me emocionó hasta el alma.

Voy a apropiarme de ellos para transmitirlos aquí:

  • Las carreras meteóricas no sirven. La mayoría de las veces madurar de golpe es madurar a los golpes.
  • El trabajo es un elemento vital en la realización de las personas.
  • Hay que rescatar el valor del esfuerzo, de la lucha cotidiana, de los logros profesionales que fortalecen, y de las caídas que a la larga fortalecen aún más.
  • El éxito es producto de un 10% de inspiración y un 90% de transpiración.
  • La educación es absolutamente fundamental. Las vocaciones, la elección de carrera son temas mayores.
  • Cuando se quiere, se puede.
  • La auto estima es imprescindible para seguir adelante y no claudicar ante los problemas.
  • Si se llega a ser autoridad, la confianza o la amistad bien entendida no interfieren cuando uno logra ser justo.
  • El hombre no es el eslabón perdido de la empresa, sino el de oro.
  • Hay que sentir amor por lo que se hace, tener un respeto trascendente hacia el prójimo, hacer las cosas bien con ansias de perfección, vivir con fuerza y sentido ético de la vida, ser sensible a los problemas de la sociedad. Es necesario sentir una sincera preocupación por lo que les sucede a las personas que trabajan con uno.
  • Los problemas se resuelven trabajando en equipo.
  • El cliente es de todos (no sólo del área comercial)
  • Es necesario abrazar los desafíos con pasión, enfrentarlos hasta vencer, llevar grandes proyectos adelante aún con oposiciones, abiertas y encubiertas, pero con la meta fija en el objetivo final, y en el bien de la empresa y el país.
  • Tener una relación de confianza con proveedores estratégicos en lugar de hacerla tirante y soberbia permite entender mejor el camino tecnológico de los líderes.
  • Vale la pena mirar al futuro aún en los peores momentos. Después de todo, siempre que llovió, paró…aún en el diluvio universal.
  • La amistad, la hermandad y la camaradería solidifican la fe del prójimo.
  • Siempre hay tiempo para escuchar música, para hacer ejercicio. No es sólo placer, es una necesidad.
  • No hay que olvidarse de cuidar el tesoro más preciado: la familia.

A las cuales yo le sumaría mis propios valores o conductas que quiero rescatar como trascendentes para el trabajo en la empresa:

  • Ser honesto y honrado bajo cualquier condición. Eso dignifica y legitima a cualquier persona.
  • Ser humilde. La soberbia termina envenenando el alma.
  • Es necesario ser sincero, expresarse con franqueza. Muchas personas no se abren, por el contrario, guardan por años comentarios y críticas, cierran la boca para hacer que otros se sientan mejor o evitar conflictos y endulzan las malas noticias a fin de cubrir las apariencias. La falta de sinceridad hace más fácil la vida de quien no es sincero, no la de los demás.
  • Las personas deben tener ambición sana, ser emprendedoras y no depender de sus jefes para que les exijan resultados o les digan que hacer diariamente.
  • Es necesario forma equipos con hambre de crecimiento, con ganas de crecer y de superarse.
  • Las organizaciones cada vez más requieren personas comprometidas con su trabajo, que comprendan que cada nuevo aporte que hacen, ayuda a alcanzar el éxito de la empresa, en todos los rincones de ésta, no importa la jerarquía.
  • Si sólo trabajas por dinero, serás un desdichado toda tu vida.
  • Las organizaciones sanas no son ciegas, los líderes capaces sabrán leer tu esfuerzo y si honras estos valores. Mucha gente se frustra porque el esfuerzo propio no es igual a su par que sienta a dos monitores de distancia. Si tu jefe no es un nabo sabrá leer esto y premiará a su debido tiempo dicho esfuerzo.
  • Tu trabajo le da legitimidad a tu vida, debes disfrutar de él, debes encontrar el que así lo haga y no debes claudicar en su búsqueda. La vida es demasiado corta para pasarla en un lugar donde no te agrada estar o haciendo algo que no te gusta hacer. Pero la responsabilidad del cambio es personal, no de la organización.
  • Debemos ser protagonista de nuestras vidas. Vivir en posición de víctima solo te hace perder tiempo. Sólo tú tienes el volante de ella y por lo tanto, sólo tu podrás conducirla a un lugar mas confortable parati. El entorno es solo una circunstancia.
  • Hay que sentir que se es parte de la empresa, no sólo un empleado, creer en ella, en sus productos y entender que tu trabajo, las ideas y los aportes contribuyen a su crecimiento.
  • Valorar el aprendizaje y crecimiento que la empresa y tu vida profesional ofrece.
  • Esfuerzo, esfuerzo y esfuerzo, esa es la clave.

Hay pocas cosas tan importante en la vida profesional con honrar valores como éstos.
Mi mejor resumen lo voy a tomar de Steve Jobs y su famoso discurso en Stanford: “Stay hungry, stay foolish“.

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