Jack Welch fue el CEO de General Electric (GE) desde 1981 hasta 2001. En 1999, la revista Fortune lo escogió el «Mánager del Siglo» y el Financial Times lo nombró uno de los tres líderes de negocio más admirados en el mundo. Su libro mas popular es Winning donde relata gran parte de su historia como manager de GE. Bajo su mando, GE multiplicó 30 veces su valor. Para lograrlo, declaró a la burocracia como el principal obstáculo e implementó lo que se conoce como el GE Way, un camino compuesto por principios y prácticas que limpian el bullshit basado en los siguientes principios:- Aniquilación de la Burocracia: «Cultivamos el odio a la burocracia en nuestra compañía. Los burócratas deben ser ridiculizados y removidos. La burocracia frustra a la gente, distorciona sus prioridades, limita sus sueños y vuelve hacia adentro la cara de la empresa entera».
Bullshits típicos del burócrata son «el sistema no lo permite», «dile al cliente que espere no más» o «es necesario pasar por el comité primero». - Acción Inmediata: «Se recogen ideas de cada empleado, en cada función, y se transforman en accion, usualmente en el momento. Como resultado, sus ideas empiezan a fluir en torrentes. El principio es usar la inteligencia de todos los trabajadores».
El bullshit aparece cuando todo toma mucho tiempo y requiere de extensos estudios. O cuando se necesitan muchos diplomas y o peso político para poder tomar decisiones. - Comportamiento Sin Barreras: Consiste en remover todo obstáculo al libre flujo de las conversaciones y las ideas. «Medimos este comportamiento sin barreras en nuestro liderazgo y recompensamos o removemos gente basado en esto».
Ejemplo de Bullshits: «No puedo hacer nada porque esto cae bajo la responsabilidad de otro departamento» o «¿Cómo voy a hablar con el jefe de su jefe?». - Integridad y Confianza: «La integridad establece la confianza que hace que nuestros valores funcionen. Con esa confianza, los empleados pueden tomar riesgos y creernos cuando decimos que un olvido no significa un daño en la carrera. No se necesitan testigos, ni tampoco ponerlo por escrito. Basta nuestra palabra».
Este principio desafía los juicios comunes de: «No se puede confiar en la gente»; «Se van a aprovechar»; «Deben tener alguna intención oculta». - Pasión por el Cambio: Welch postula que aprender a amar los cambios no es un acto natural en una organización, pero su compañía los veía como una fuente de excitación, como oportunidad más que como amenaza o crisis.
Un bullshit típico es considerar que el cambio es bueno, pero de vez en cuando y de a poco. - Promesas al Cliente: El concepto clave era el «span», que es la ventana de tiempo entre la fecha de pedido del cliente y la fecha de entrega. Cero span es siempre el objetivo.
Ese foco mata los bullshits como: «Es que no puedo comprometerme, porque dependo de las promesas de los demás para cumplir… y nunca se sabe». - Usar el Tamaño: «Uno de los mayores errores que pueden cometer las organizaciones grandes es permitirse la compulsión de ‘administrar’ su tamaño. Esto a menudo conduce a más estructura y burocracia».
Es recurrente el bullshit de que «es normal que cueste que las cosas salgan, si es tan grande esta empresa…». - Confianza en Uno Mismo, Simplicidad y Velocidad: «La confianza en sí mismo es la característica indispensable del liderazgo, y a su vez permite comunicar con simpleza y claridad, sin la jerga de negocios, los gráficos saturados, complicados memos y presentaciones incomprensibles que los líderes inseguros usan para enmascarar sus propias dudas».
El bullshit aquí sería que, en una fábrica de turbinas de avión, es evidente que los procesos no pueden ser sino muy complejos. - Informalidad: «La informalidad no es vista como una característica cultural importante en la mayoría de las grandes instituciones, pero sí lo es en la nuestra». En la GE de Welch existía una atmósfera en la cual cualquiera podía entregar una visión o una idea y era escuchada y valorada.
Basta de los bullshits como: «No sé si podamos llevar esto directamente a la gerencia, sería saltarnos la jerarquía» y «para qué vamos a decir lo que está mal si son los jefes los que deciden». - Personas: «Nuestra tecnología, negocios, recursos y alcance no son suficientes para hacernos los mejores del mundo, a menos que tengamos siempre a la mejor gente».
En cada evaluación, Jack Welch separaba a sus colaboradores en tres segmentos: el 20% mejor, el 70% de desempeño promedio y el 10% inferior. «Los primeros deben ser cuidados y recompensados (en el alma y la billetera), y perder uno de ellos debe considerarse como un pecado del liderazgo. El segmento intermedio suele moverse con el de arriba. Pero el grupo inferior, en nuestra experiencia, tiende a permanecer ahí. Una compañía que apueste su futuro en su gente, debe remover ese 10% inferior».
Welch despeja otro bullshit: «Mantener ese 10% es falsa bondad, una forma de crueldad, porque inevitablemente entrará un nuevo líder al negocio y sacará a ese 10% de inmediato!.
Finalmente, resume sus conceptos en 4 principios claves:
Maximizar el intelecto de la organización: el secreto del trabajo del CEO es tomar las mejores ideas de algunos y transferirlas a todos.
La gente primero, la estrategia después: es más difícil encontrar a la gente apropiada para los trabajos que desarrollar una estrategia.
Informalidad: la burocracia es asfixiante; la informalidad, liberadora.
Celebraciones: festejar es una excelente manera de “energizar” a la organización. El lugar de trabajo debe ser productivo y, al mismo tiempo, divertido.»
Reflexiones de un CIO 