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Gary Hamel y la inercia organizacional

Rescato algunos párrafos del último post de Gary Hamel en su blog de Wall Street Journal, recomiendo leer el post original que en general tiene un pragmatismo brillante al mejor estilo Hamel:

En la mayoría de las organizaciones, el cambio viene en dos sabores: trivial ó traumático. Revisando la historia de las organizaciones descubrirá largos períodos de jugueteos incrementales interrumpidos por momentos ocasionales de cambio frenético, impulsados por la crisis. La dinámica no es diferente de la arteriosclerosis: después de años de relativa inactividad, la acumulación lenta de la placa arterial de repente se pone de manifiesto por el equivalente de un infarto de miocardio en el negocio. La única opción en ese momento es un bypass cuádruple: recortar el equipo de liderazgo y el head count, descargarse de los activos que no son parte del core, revisar y ajustar el balance.

¿Por qué el cambio tiene que ocurrir de esta manera? ¿Por qué una empresa tiene que frustrar a sus accionistas, a sus clientes y dilapidar gran parte de su legado antes de que pueda reinventarse a sí misma? Es fácil culpar a los líderes que han caído presa de la negación y la nostalgia, pero el problema es más profundo que eso. Las organizaciones son inerciales por naturaleza. Como un giróscopo, giran con rapidez tal que no pueden ser fácilmente desequilibradas, giran alrededor del eje de sus creencias inquebrantable y rutinas bien ensayadas, y generalmente, es una fuerza dramática externa la que desestabiliza el sistema de auto-refuerzo de sus políticas y prácticas (…)

Leer el resto del post original…

Empresas con arteriosclerosis o Alzheimer sometidas a bypass cuádruple… una gran analogía con un pragmatismo más vigente que nunca y que no para de repetirse.

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La cultura como motor del negocio

Hace algunas semanas vengo trabajando junto a Juan Carlos intercambiando algunas ideas sobre los procesos de cambio cultural en las organizaciones.
Quiero apropiarme de algunas conversaciones que hemos mantenido y sobre la base de la coincidencia plena que tenemos en algunos aspectos que hacen al proceso de liderazgo y al desarrollo de cultura como propiedad emergente de prácticas y estilos introducir un ejemplo práctico de ésta como influencia en los resultados del negocio.

  • El liderazgo tiene que ver con la capacidad de aunar voluntades en torno a una visión compartida. Esa visión debe ser valiosa y confiable (a lo que agrego “verse como posible”) como para ser seductora para la personas. El líder tiene la capacidad de traer entusiasmo y alegría al abrir esas nuevas posibilidades.
  • Todo cambio que el líder impulsa implica un cambio cultural. La concepción de cultura es la de un “espacio de prácticas sociales”. La cultura se constituye como un espacio de practicas sociales que se organizan según su propósito, el equipamiento utilizado y los roles (identidades) que se articulan y encarnan en personas.
  • A su vez esas prácticas se coordinan en torno a un estilo, entendido como la priorización de ciertas prácticas por sobre otras definiendo lo dominante. El estilo no es solo una impronta personal, mas bien es una forma histórica de ser, que surge de la tradición historia de la cultura en cuestión.
  • De lo anterior emerge la importancia del cultivo de nuevas prácticas y estilos como parte de los procesos de cambio cultural.
  • Así no es tan importante la concepción teórica que se tenga sobre el liderazgo como la capacidad de producir el fenómeno cultural que se busca.
  • La producción de estos cambios culturales se relaciona con tres desafíos: el desarrollo de las habilidades necesarias, el proceso de coaching para la implantación de las prácticas consideradas relevantes y por último, e insoslayable hoy en día, la disposición de los escenarios de colaboración abierta y despliegue de inteligencia colectiva requeridos para potencial el alcance del cambio cultural.

Sobre la base de estos pensamientos, quiero compartir un ejemplo práctico de una empresa que ha construido toda su estrategia de negocio fundamentándola en su cultura organizacional.

Zappos.com es, al estilo Amazon, una empresa de retail online focalizada originalmente en la venta de calzados que ahora se ha diversificado en otros productos.

La compañía es una de las más exitosas de internet con más de U$S 1 Billon en ventas brutas. Pero lo interesante de Zappos probablemente no sea su capacidad de venta, sino “el cómo” lo han logrado.

Primero, los valores claros:

A menudo, los valores corporativos están plasmados en algún cuadro o cuadernillo de acabado cuidadoso que quedan en el olvido.
Existe además la tendencia a apropiarse de valores que aspiran a tener mejores personas, lo cual no está mal, pero desde mi punto de vista, valores como honestidad, respeto, trabajar con integridad son un baseline inicial que no deberían ser considerados como guía del negocio, sino como el starting point para trabajar en cualquier organización.

Los valores comienzan a hacer sentido, cuando, quienes los practican, ejercen con su ejercicio diario un resultado directo sobre la estrategia del negocio (que en el caso de Zappos es obsesión por la satisfacción del cliente).

Los valores en Zappos.com: (imprescindible…, sigan cada link y lean como Zappos linkea cada valor con lo que pretende para su compañía y su estrategia)

  1. Deliver WOW Through Service
  2. Embrace and Drive Change
  3. Create Fun and A Little Weirdness
  4. Be Adventurous, Creative, and OpenMinded
  5. Pursue Growth and Learning
  6. Build Open and Honest Relationships With Communication
  7. Build a Positive Team and Family Spirit
  8. Do More With Less
  9. Be Passionate and Determined
  10. Be Humble

Cómo crear cultura:

En el siguiente video ( Web2Expo 2008 – subtitulado), Tony Hsieh, CEO de Zappos.com habla de la historia de la compañía, sus orígenes y el valor que la empresa le pone a la creación, desarrollo y cuidado de la cultura:

Algunos puntos que rescato de la exposición de Tony Hsieh:

  • Cuando habla de LinkeXchange: su comentario que la compañía era muy buena cuando tenia 10 empleados, pero cuando creció, se dio cuenta que la cultura que había generado no era atractiva para seguir trabajando ahi, error que intentó no repetir en Zappos.
  • ¿Por qué trabajar tan fuertemente en la cultura?: la transparencia con la cual hoy expone Internet a las compañías obligan a trabajar en la cultura pensándola como la misma cara de la moneda cuando se la asocia con la marca.
  • 75% de la ventas son generadas por consumidores que repiten compras. Su estrategia de ventas es que el cliente sienta satisfacción extrema (Deliver WOW Through Service) para generar repetición de compras y efecto boca a boca.
  • “Si tenemos la cultura apropiada”, las otras cosas, como una excelente atención al cliente se construyen solas.
  • Contratar y despedir en base a la cultura: ingresar a Zappos incluye dos tipos de entrevistas, una que mide la capacidad técnica para el puesto que desean cubrir, otra que mide el alineamiento cultural entre la persona a ser contratada y la propia cultura que Zappos quiere para llevar adelante su negocio.
  • Para asegurar el compromiso de los nuevo contratados, al final de las 4 primeras semanas de entrenamiento, la compañía le hace una oferta de U$S 2000 al candidato para tentarlo a dejar su puesto. El principio es que quien renuncie a esta oferta, realmente quiere trabajar en Zappos.
  • Escriben anualmente un libro sobre su cultura, donde le piden a los empleados de cada departamento que escriban lo que entienden sobre la cultura de Zappos. De este modo pueden tener una visión de las diferentes miradas de su gente con respecto a la cultura corporativa.
  • En la evaluación de desempeño anual de los empleados, el peso de la contribución a la cultura de cada uno tiene un peso de 50%.

¿ Qué opinión les merece el caso ?

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2009 MIT Sloan CIO Symposium

El pasado 20 de mayo se realizo el MIT Sloan CIO Symposium en su edición nro. 6 correspondiente al año 2009. Podés seguir novedades del evento via Twitter.
El CIO Symposium es una conferencia anual que dura un día y que se realiza el el campus del MIT en Boston, Massachusetts, donde CIOs (Chief Information Officer) y ejecutivos de todo el mundo se reunen para explorar como investigaciones académicas de punta y tecnologías innovadoras pueden ayudar a afrontar los desafíos de los entornos económicos cambiantes de hoy en el cual las compañías y la sociedad se ven inmersas.

El tema de este año fue “El liderazgo sostenido del CIO en una economía cambiante”. Dentro de este marco, dos fueron los temas relevantes que se trataron: Cloud Computing y la evolución del rol del CIO.

En cuanto a Cloud Computing, el consenso de los panelistas estuvo focalizado en las ventajas de este modelo de procesamiento. He hablado bastante aquí en el blog sobre los beneficios de la nube como un nuevo modelo de procesamiento así que sólo subrayar que esta tendencia se afianza tanto en modelos de servicios públicos, privados y un mix de ambos.
Una reflexión de un panelista que me gustó:

The benefits of cloud computing start and end with the dollars you can saveBut it can also help getting your best people away from working in areas that can be outsourced to the cloudThis way you can allow your best people to focus on an area that drives differentiation for your company.”

Otra de las discusiones interesantes rondó en el tema de las Organizaciones Virtuales. Creo que todos acordamos que las clásicas organizaciones jerárquicas de la era industrial no escalan bien en un entorno de compañías globales integradas que deben administrar cambios rápidos, una realidad que hoy invade a los negocios. Lo que se requiere es este nuevo concepto de organización con approach colaborativo y distribuido, modelo que las organizaciones virtuales ofrecen.

Las organizaciones virtuales están diseñadas para ayudar a reunir a diferentes grupos de dentro y fuera de la organización, para que puedan trabajar mejor y compartir ideas entre sí. El surgimiento de organizaciones virtuales en la última década ha sido habilitado por las tecnologías de Internet, los canales múltiples de comunicación, redes sociales y la Web 2.0.

Sobre el cambio de rol del CIO: asumiendo que en un futuro mediano gran parte de las infraestructuras comoditizadas de IT correrán en “la nube” a través de servicios de terceros, la pregunta es, ¿ hace falta aún tener un CIO que administre las infraestructuras de IT ? ¿ Hacia dónde evolucionará el rol de este señor ?

El consenso en el MIT Sloan CIO Symposium estuvo dado en que el rol del CIO cambiará de manera significativa en los próximos años. Su nombre, CIO, evolucionará seguramente a algo que represente mejor sus nuevas responsabilidades y funciones.
Sin lugar a dudas el CIO seguirá asumiendo la responsabilidad de adquirir y administrar tecnología como lo hace hoy, pero ésta será la parte “fácil” de su trabajo.

Con una IT cada vez más crítica para correr los procesos de negocio, se necesitará alguien que no esté centrado en la “I” de CIO (Information), será alguien más parecido a un Chief Process Optimization and Transformation Officer.
He aqui el cambio de paradigma, alguien que hasta hoy administra y gestiona infraestructura y en el mejor de los casos hace una gestión eficiente de la información que circula en el negocio se convertirá en la pieza clave de un proceso de Transformación a partir de Procesos de Negocios.

Una de las mejores formas de mostrar este cambio de paradigma esta asociada en el siguiente ejemplo:

Mr. ERP es un CIO clásico, Mr. BPM es más parecido al rol del nuevo CIO que hablábamos antes.
Sus personalidades son completamente distintas, a Mr. ERP le gustan los parámetros y los modelos integrados monolíticos. Mr. ERP gusta de automatizar transacciones y generar integración entre varias funciones, pero Mr. ERP falla en orquestar procesos de negocio de inicio a fin. Mr. ERP nunca notifica a los participantes de la realización de la tarea previa por lo que se tiene que recurrir a medios externos a él (como la intervención manual) para continuar con un proceso.

Mr. ERP además es un tipo poco flexible. A pesar de que Mr. ERP podría automatizar la lógica de las transacciones necesarias para generar un pedido y podría también calcular la fecha estimada de entrega del mismo, para incorporar la actividad de verificación de crédito habría que desarrollar personalizaciones sobre las capacidades de flujos de trabajo para que este pudiera cubrir el alcance total de este proceso, lo que demanda altos esfuerzos por parte del área de TI y no es tampoco una práctica recomendable si se desea automatizar y gestionar procesos de negocio a través de toda la organización.

Mr. BPM en cambio es un tipo de caracter más abierto. Mr. BPM ofrece una visión que permite a la organización gestionar procesos de negocio independientemente de los sistemas que utiliza el negocio. ¿Pero, qué queremos decir con gestionar procesos de negocio exactamente? Pues nos referimos a tener las capacidades para poder definir, ejecutar, controlar, monitorear y mejorar los procesos de negocio.

A diferencia de su par, Mr. BPM ejecuta procesos de inicio a fin, pasando las tareas o el trabajo de participante en participante por medio de flujos de trabajo. De esta manera el participante siempre sabe que tareas tiene asignadas, con que prioridad y para cuando se deben realizar.

En la organización que orquesta Mr. BPM los supervisores pueden monitorear tanto el proceso como las instancias que se están ejecutando en él, establecer sus propios indicadores claves de performance (KPIs) y tomar acción de manera proactiva (Ej…: Balancear carga de trabajo, alertar sobre tareas pendientes) contra los cuellos de botellas, retrasos u otras excepciones que se puedan presentar en el proceso.

En la organización que gestiona Mr. ERP los supervisores tienden a reaccionar de manera reactiva y responder a las demoras o excepciones mediante estímulos externos como la llamada de un cliente preguntando por la demora de un despacho o la de un proveedor por la demora en un pago. Aun los que tienen capacidades de flujos de trabajo no brindan la sofisticación de definición, control y monitoreo de procesos.

Mr. ERP es conocido como el CIO de la Estandarización, Mr. BPM es conocido como el CIO de la Diferenciación.
Mr. ERP esta enfocado en las transacciones, ha hecho un gran trabajo automatizando inventarios, ventas, compras, producción y las demás prácticas de su industria, pero lamentablemente lo único que ha logrado Mr. ERP es ser igual a su competencia.

Mr. BPM en cambio ha llevado a su organización la capacidad de poder analizar la información de procesos a partir de métricas en tiempo real y poder optimizar los mismos en función de las oportunidades que aparecen. Mr. BPM además a trascendido las fronteras de su organización, algo que su par nunca pudo lograr, y se ha integrado de manera cercana con clientes, proveedores y partners.

Hace uno tiempo leí esta frase: BPM es la disciplina que hace que el rendimiento excepcional sea una cuestión de diseño y no de suerte”.

Este tipo de organizaciones y roles son las que afrontará el CIO del que se habló en MIT Sloan CIO Symposium. Como sea que se llame en el futuro, su rol será seguramente mucho más transformador que el actual, su organización ya no será medida por una buena ejecución de budget cuyo principal objetivo es manterner la luz encendida sino por su poder de transformación e integración. En esta nueva organización de IT será común ver a especialistas en prácticas Lean y Six Sigma y los proyectos se organizarán sobre metodología Agile y SCRUM para un rápido desarrollo e implementación.

CIOs: El nombre podrá cambiar, pero la posición está más viva que nunca y con grandes desafíos por delantes.

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Valores

Probablemente hayan pocas cosas tan importante en la vida de las personas y particularmente en la dinámica de las organizaciones como la fijación de “valores” claros.

Los valores son nada más y nada menos que conductas, deben ser específicos, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la imaginación.

En una organización o en un equipo de trabajo, cualquiera sea el fin que tengan, deben ser usados como órdenes de movilización, son el “como” de la misión, el medio para lograr el fin.

Aquel que trabaje en una organización debería evaluar cuidadosamente cuales son sus valores porque si aceptamos que son el “como” de la misión, implica entonces que su aceptación o negación son las condiciones de permanencia dentro de dicha organización.

Por otro lado, la propia organización deberá honrar esos valores, demostrando en todo momento que corromper los mismos no es una posibilidad aceptada o que es un atentado contra la propia organización. Casos de desconexión entre valores y misión llevaron al ocaso a grandes compañías como Arthur Andersen, Enron, entre otras, con lo cual, aunque probablemente aún este sea un tema de poca importancia en la agenda de muchos ejecutivos hoy en día, cuando estas falencias ocurren, los resultados finales son una tragedia que implica la pérdida de trabajo para muchísimas personas.

Seguramente en toda organización exisitirán valores orientados a la concreción de la visión y otros que serán las conductas intra o interpersonales que se esperan de los individuos.

Hoy quiero hablar del segundo tipo de valores, no tanto de aquellos que están más orientados al tipo de negocio, sino aquellos que potencian las capacidades fundamentales de las personas que trabajan en una organización.

Mi padre fue un hijo de inmigrantes españoles, mi abuelo, médico de profesión, dejó España en la década del cuarenta huyendo de la política dictatorial de Franco. Los vaivenes de la vida lo llevó a él y a su familia a un pequeño pueblo del sur de la provincia de Buenos Aires en Argentina, donde fue el clásico “medico de pueblo” por más de 35 años. Fue también el padre de toda una generación en ese pueblo, pues dio a luz a más de 1000 bebés que nacieron durante el tiempo que ejerció su profesión.
Allí creció mi padre y luego yo, por algunos años, hasta que nos mudamos a otro lugar. La vida no le favoreció a mi padre con ganancias económicas, sin embargo, Bernardo, que era una persona extremadamente culta, apasionado de la lectura y un padre ejemplar para mí, supo dejarme una gran herencia como fortuna personal: Valores.

Hace algunas semanas, en una de las materias de mi magister, tuve la fortuna de compartir una mesa redonda con líderes y directivos exitosos de empresas (experiencia a la que seguramente dedicaré un post aparte en algún momento). De esa reunión, recibí de Alejandro Lammertyn un libro autobiográfico sobre Ricardo Lammertyn, su padre y ex funcionario y líder de Grupo Techint.
El libro – Reflexiones -, es una autobiografía de Ricardo de un profundo valor humano y recomendable porque describe los desafíos de liderar una transformación en una organización del tamaño y las complejidades de Siderar. Sin lugar a dudas que si hoy, Tenaris es una de las empresas con alcance global más importantes de nuestro país, gran parte se debe a la capacidad de liderazgo de Ricardo y su equipo de trabajo.

¿ Y por qué traigo esto acá ?
porque en las primeras páginas del libro aparece un “Cuadro de Valores” que Ricardo refiere como la suma de cualidades con las que debería contar el hombre de la empresa del futuro.
Cuando los vi, no pude parar de leerlos y de volverlos a leer porque son muy cercanos a esos valores que hablaba de la herencia de mi padre. Su lectura me emocionó hasta el alma.

Voy a apropiarme de ellos para transmitirlos aquí:

  • Las carreras meteóricas no sirven. La mayoría de las veces madurar de golpe es madurar a los golpes.
  • El trabajo es un elemento vital en la realización de las personas.
  • Hay que rescatar el valor del esfuerzo, de la lucha cotidiana, de los logros profesionales que fortalecen, y de las caídas que a la larga fortalecen aún más.
  • El éxito es producto de un 10% de inspiración y un 90% de transpiración.
  • La educación es absolutamente fundamental. Las vocaciones, la elección de carrera son temas mayores.
  • Cuando se quiere, se puede.
  • La auto estima es imprescindible para seguir adelante y no claudicar ante los problemas.
  • Si se llega a ser autoridad, la confianza o la amistad bien entendida no interfieren cuando uno logra ser justo.
  • El hombre no es el eslabón perdido de la empresa, sino el de oro.
  • Hay que sentir amor por lo que se hace, tener un respeto trascendente hacia el prójimo, hacer las cosas bien con ansias de perfección, vivir con fuerza y sentido ético de la vida, ser sensible a los problemas de la sociedad. Es necesario sentir una sincera preocupación por lo que les sucede a las personas que trabajan con uno.
  • Los problemas se resuelven trabajando en equipo.
  • El cliente es de todos (no sólo del área comercial)
  • Es necesario abrazar los desafíos con pasión, enfrentarlos hasta vencer, llevar grandes proyectos adelante aún con oposiciones, abiertas y encubiertas, pero con la meta fija en el objetivo final, y en el bien de la empresa y el país.
  • Tener una relación de confianza con proveedores estratégicos en lugar de hacerla tirante y soberbia permite entender mejor el camino tecnológico de los líderes.
  • Vale la pena mirar al futuro aún en los peores momentos. Después de todo, siempre que llovió, paró…aún en el diluvio universal.
  • La amistad, la hermandad y la camaradería solidifican la fe del prójimo.
  • Siempre hay tiempo para escuchar música, para hacer ejercicio. No es sólo placer, es una necesidad.
  • No hay que olvidarse de cuidar el tesoro más preciado: la familia.

A las cuales yo le sumaría mis propios valores o conductas que quiero rescatar como trascendentes para el trabajo en la empresa:

  • Ser honesto y honrado bajo cualquier condición. Eso dignifica y legitima a cualquier persona.
  • Ser humilde. La soberbia termina envenenando el alma.
  • Es necesario ser sincero, expresarse con franqueza. Muchas personas no se abren, por el contrario, guardan por años comentarios y críticas, cierran la boca para hacer que otros se sientan mejor o evitar conflictos y endulzan las malas noticias a fin de cubrir las apariencias. La falta de sinceridad hace más fácil la vida de quien no es sincero, no la de los demás.
  • Las personas deben tener ambición sana, ser emprendedoras y no depender de sus jefes para que les exijan resultados o les digan que hacer diariamente.
  • Es necesario forma equipos con hambre de crecimiento, con ganas de crecer y de superarse.
  • Las organizaciones cada vez más requieren personas comprometidas con su trabajo, que comprendan que cada nuevo aporte que hacen, ayuda a alcanzar el éxito de la empresa, en todos los rincones de ésta, no importa la jerarquía.
  • Si sólo trabajas por dinero, serás un desdichado toda tu vida.
  • Las organizaciones sanas no son ciegas, los líderes capaces sabrán leer tu esfuerzo y si honras estos valores. Mucha gente se frustra porque el esfuerzo propio no es igual a su par que sienta a dos monitores de distancia. Si tu jefe no es un nabo sabrá leer esto y premiará a su debido tiempo dicho esfuerzo.
  • Tu trabajo le da legitimidad a tu vida, debes disfrutar de él, debes encontrar el que así lo haga y no debes claudicar en su búsqueda. La vida es demasiado corta para pasarla en un lugar donde no te agrada estar o haciendo algo que no te gusta hacer. Pero la responsabilidad del cambio es personal, no de la organización.
  • Debemos ser protagonista de nuestras vidas. Vivir en posición de víctima solo te hace perder tiempo. Sólo tú tienes el volante de ella y por lo tanto, sólo tu podrás conducirla a un lugar mas confortable parati. El entorno es solo una circunstancia.
  • Hay que sentir que se es parte de la empresa, no sólo un empleado, creer en ella, en sus productos y entender que tu trabajo, las ideas y los aportes contribuyen a su crecimiento.
  • Valorar el aprendizaje y crecimiento que la empresa y tu vida profesional ofrece.
  • Esfuerzo, esfuerzo y esfuerzo, esa es la clave.

Hay pocas cosas tan importante en la vida profesional con honrar valores como éstos.
Mi mejor resumen lo voy a tomar de Steve Jobs y su famoso discurso en Stanford: “Stay hungry, stay foolish“.

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Lanzamiento del Proyecto Hacer Historia

Esta semana se lanzó el Proyecto Hacer Historia con una conferencia informativa a cargo de Juan Carlos Lucas. Si seguís este blog, sabés que respeto mucho la vocación y las ideas de Juan Carlos. Lamentablemente y por compromisos con mi magister me fue imposible asistir al evento y más a mi pesar, mismos motivos me harán imposible participar de estos seminarios que desde mi punto de vista, son un grandioso aporte en la generación de nuevos líderes para abordar el management que viene.

Tangencialmente intenté apoyar al Proyecto pero mis conversaciones no fueron eficaces para lograrlo. ¿ Por qué mi interés en hacerlo ?:

Primero, porque me parece una iniciativa laudable por parte de Juan Carlos y el equipo que construye este proyecto haciendo realidad, en estos tiempos que corren, la posibilidad de acceder a un programa de carácter gratuito para los participantes seleccionados.

Segundo, el programa de seminarios abarcan una selección de temas y enfoques que a mi entender son las competencias básicas de la “caja de herramientas” que se requieren para afrontar los desafíos de un mundo totalmente globalizado y alcanzado por la transparencia de la web social.

Tercero, la propuesta de Hacer Historia es una “oferta temprana” al despertar que más tarde o temprano muchas organizaciones verán suceder y para ese entonces (un entonces que ya comenzó), es mejor estar bien preparados.

Cuarto, porque el desafío de nuestra nación, sociedad, organizaciones y líderes, es educativo y este tipo de programas, apoyan el desarrollo de habilidades y competencias que creo fundamentales para el desarrollo de nuestra sociedad e identidad.

Los invito a ver la conferencia inicial del proyecto y la presentación que lo acompañó.

Algunas cosas de las que habló Juan Carlos y que quiero subrayar y destacar:

  • Me gustó mucho su mención de líderes como Directores de Orquesta, del que ya he hablado aquí en el blog.
  • Citando a Gary Hamel: Necesitamos líderes que sean inventores, más que ejecutores eficientes.
  • Prestar atención a sus comentarios sobre Identidad monolíticas vs. Identidad fluida. (Zygmunt Bauman)
  • No puedo acordar más profundamente en su mensaje sobre esta “era de caducidad permanente”.
  • La cuestión de las identidades reemplazables vs. las singulares y su relación con el nuevo modelo de valor es otro de los puntos a rescatar como aprendizaje de la presentación.

Desde aquí, mis felicitaciones y deseo de éxito a los que hacen posible este proyecto.

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