Reflexiones de un CIO

De entre los temas que me resultan atractivos para la reflexión, la ceguera cognitiva está entre los top de la lista.
Esta ceguera es nuestra inadvertencia en el conocimiento de dominios que no conocemos. Es todo aquello que está totalmente fuera de nuestro radar.
Dicho de otro modo:

hay que cosas que sabemos,
hay que cosas que no sabemos,
pero existen otras, tal vez las más delicadas,

que son todas las cosas que no sabemos, que no sabemos.

Son los dominios que ni siquiera sabemos que existen, las cosas, hechos, situaciones, conocimientos sobre los cuales no podemos imaginar o decidir porque no sabemos (y además porque somos incapaces de predecir) de su existencia.
El problema es que nos preocupa mucho lo que no sabemos y sobre esos dominios tratamos constantemente de predecir, pero el hombre es una raza limitada en la predicción. Lo hacemos bastante mal.
En el proceso de predecir la incertidumbre de lo que conocemos pero no sabemos dejamos fuera pensar todo aquellos que cae dentro de lo no imaginable (lo que no sabemos que nos puede suceder).
Estos hechos se caracterizan por 3 factores: impredecibles, con alto impacto y explicables vistos en retrospectiva (pero sólo una vez que han sucedido y no antes), Taleb los llama Cisne Negro (de los que ya hablamos referidos a los empleos, a lo limitado de las regresiones estadísticas, y de nuevo, en un ejemplo de cómo intentamos usar la cúpula gaussiana que derivó en un colapso financiero mundial). Los ingleses lo llaman Shit Happens («Mierdas Ocurren»).

Escenario 1: has cerrado la compra para mudar la oficina de tu empresa al piso 32 de una de las torres del World Trade Center. Fecha del deal: 10 de Septiembre de 2001… Shit Happens.

Escenario 2: como gerente de uno de los casinos más populares de Las Vegas (The Mirage) has tomado todos los recaudos de seguridad posibles para evitar fraudes en el casino. Has gastado millones en tecnología solo comparables a los que puede tener la CIA o la NSA. Vives tranquilo, te sientes un tipo precavido y previsor evitando que el casino que gerencias pierda millones en fraude de jugadores mal intencionados…. Hasta que un día, el tigre blanco de uno de tus espectáculos estrella ataca a uno de los artistas. Las pérdidas por perder dicho espectáculo para el hotel – casino rondan los U$S 100 MM. Shits Happens.

Escenario 3: prominente startup de agronegocios de Argentina a punto de cerrar un acuerdo de exit con un poderoso grupo del mismo sector en los Estados Unidos. Son los inicios de Septiembre de 2008. El 15 de Septiembre de ese mes Lehman Brothers anunció la presentación de su quiebra. El exit nunca se concretó. Shits Happens.

¿Cuántas historias así conocen? Las hay de a cientos. La gran conclusión es que los impredecibles aparecen en aquel lugar donde no imaginamos y donde no pusimos ninguna protección, donde no hay seguros. Nos aseguramos sólo en aquellos limitados lugares en los cuales nuestra mente puede imaginar riesgo, pero el destino nos ataca por los lados que ignoramos. Esa complejidad es parte de nuestro orden cotidiano.

Entonces. ¿Qué hacer?. Reconocer algunas cuestiones:

No podemos evitarlos, sólo podemos intentar estar mejor preparados. Digo intentar, porque lo interesante de estos hechos es que normalmente escapan de los patrones de imaginación convencional.

No podemos saber cuando, pero podemos tener certeza de que mas tarde o más temprano ocurrirán.

Tener práctica y ejercicio de acciones frente al colapso: es práctica, así que aquí podemos dejar volar la imaginación y pensar en cualquier escenario posible. Hacer ejercicios What If probablemente no acertará todos los escenarios posibles, pero nos generará una enorme gimnasia y soluciones a posible eventualidades que le pueda suceder a nuestro negocio.

Las funciones de correlación nos dan información limitada: la historia pasada dificilmente pueda explicar la historia futura. La correlación es una mirada estrecha al futuro cercano, sólo eso. La asociación entre los valores no es mensurable mediante correlación, porque la historia pasada no puede prepararte para el momento en que todas las variables cambian. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado.

No podemos saber que, ni como, ni cuando, pero podemos imaginar sus  consecuencias:  gestionar la incertidumbre tiene que ver más con la imaginación previa de los escenarios what if. Para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad (que nos es difícil estimar). Estar preparado ante la aparición de hechos impredecibles es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia.