Archivo de la categoría: Reflexiones

Planes y deseos

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A menos que Ud. sea alguien muy afortunado, he aprendido con los años que los planes son apenas buenos deseos. Al cruzarme con unas líneas en un libro con una idea similar, refloté esta reflexión. Existen demasiadas variables ahí fuera que pueden hacer que sus planes fracasen. Proyectos, planes de negocios o estratégicos, la idea es aplicable a casi cualquier cosa que queramos poner detrás de esa palabra.
Escribimos planes porque nos hacen sentir que “tenemos control” de la situación que queremos dominar.
Sin embargo, deberíamos darle a nuestros planes el verdadero nombre que tienen: deseos.
Un plan es una expresión de deseo. Su plan de proyecto es un deseo de proyecto, su plan de negocio es un deseo de como Ud. quisiera que se den las condiciones para que su negocio progrese, su plan estratégico, son buenos deseos de acertar entre las infinitos caminos que lo pueden llevar al éxito (o al fracaso).
Ahora que puede pensar en su plan como una simple expresión de deseo, la mirada del mismo cambia rotundamente. Ahora ya no necesita aferrarse fielmente a él.
Cuando se recorre el proceso inverso y se convierten deseos en planes, se ingresa en un terreno peligroso donde el pasado puede manejar el futuro. Los planes son inconsistentes con la improvisación. Y sin improvisación, Ud. corre el riesgo de perder oportunidades.
Los planes son historias escritas en el pasado basadas en la información que Ud. disponía en el pasado.
No quiero menospreciar el valor de los planes, simplemente, la próxima vez que escriba un plan, hágalo con el valor que realmente éstos deben tener: el sentido de hacer realidad buenos deseos.

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Soltando amarras…

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Estos son mis últimos días como empleado de Petrobras. Esta historia que comenzó diez años atrás, cuando la familia Perez Companc aún era dueña de esta compañía a llegado a su fin. Como podrán imaginar, fue una decisión difícil, pero también reconozco que dilatada y que debía tomar.

Por supuesto que sólo tengo agradecimiento y satisfacción por la empresa que dejo, por el tiempo que pasé en ella, por todo lo que me dio y por todo lo que me enseñó, por la gente que conocí, por las historias que viví, por la transformación personal que me permitió tener.

Obviamente las cosas nunca son perfectas, si lo fueran, continuaría eligiendo seguir trabajando aquí y no lo estoy haciendo, pero a pesar de ello, debo reconocer que me regaló la oportunidad de crecer desde un recién graduado al profesional que hoy soy. Fue y será por siempre mi gran escuela y así la llevaré en mi corazón.

La pregunta que todos me hacen es ¿y por qué te vas? que luego de reflexionar prefiero convertir en un ¿para qué te vas?

  • Para volver encontrarme con mi voluntad de cambio, esa que permite cerrar las brechas de insatisfacción.
  • Para salir de mi zona de confort, enfrentando los riesgos y los desafíos que este cambio puedan significar.
  • Para buscar una visión que sienta válida, valiosa y posible.

Gracias a todos los que confiaron en mí todos estos años. Los que toleraron mis ironías y rebeldías. Los que se atrevieron a confiar en los riesgos que tomaba, los que me permitieron equivocarme y con ello aprender muchísimo.

Gracias por todo el afecto que me regalaron en éstos últimos días luego de dar la noticia de mi partida, me llevo el alma plena de gratitud por los comentarios y el reconocimiento que muchas personas me han transmitido.

Gracias al equipo de gente que dejo después de dos años y medio. Fueron mis grandes maestros, los que me permitieron liberar alguna de mis ideas de que un management diferente puede ser posible. Espero haberles podido dejar una pequeña huella en sus corazones. Los mensajes de los últimos días me convencen que el camino es por ahí, que no estaba equivocado y vuelve con un sentido mucho más potente tanto de lo que he escrito en este blog.

Mark Twain una vez dijo:

En 20 años lamentarás más las cosas que no hiciste que las que sí hiciste. Así que suelta amarras y abandona el puerto seguro. Atrapa los vientos en tus velas. Explora. Sueña. Descubre.

Nos seguiremos viendo ahí, en cualquiera de las curiosas vuelta de la vida…

Imagen: Flickr

Lo que no sé que no sé

De entre los temas que me resultan atractivos para la reflexión, la ceguera cognitiva está entre los top de la lista.
Esta ceguera es nuestra inadvertencia en el conocimiento de dominios que no conocemos. Es todo aquello que está totalmente fuera de nuestro radar.
Dicho de otro modo:

hay que cosas que sabemos,
hay que cosas que no sabemos,
pero existen otras, tal vez las más delicadas,

que son todas las cosas que no sabemos, que no sabemos.

Son los dominios que ni siquiera sabemos que existen, las cosas, hechos, situaciones, conocimientos sobre los cuales no podemos imaginar o decidir porque no sabemos (y además porque somos incapaces de predecir) de su existencia.
El problema es que nos preocupa mucho lo que no sabemos y sobre esos dominios tratamos constantemente de predecir, pero el hombre es una raza limitada en la predicción. Lo hacemos bastante mal.
En el proceso de predecir la incertidumbre de lo que conocemos pero no sabemos dejamos fuera pensar todo aquellos que cae dentro de lo no imaginable (lo que no sabemos que nos puede suceder).
Estos hechos se caracterizan por 3 factores: impredecibles, con alto impacto y explicables vistos en retrospectiva (pero sólo una vez que han sucedido y no antes), Taleb los llama Cisne Negro (de los que ya hablamos referidos a los empleos, a lo limitado de las regresiones estadísticas, y de nuevo, en un ejemplo de cómo intentamos usar la cúpula gaussiana que derivó en un colapso financiero mundial). Los ingleses lo llaman Shit Happens (“Mierdas Ocurren”).

Escenario 1: has cerrado la compra para mudar la oficina de tu empresa al piso 32 de una de las torres del World Trade Center. Fecha del deal: 10 de Septiembre de 2001… Shit Happens.

Escenario 2: como gerente de uno de los casinos más populares de Las Vegas (The Mirage) has tomado todos los recaudos de seguridad posibles para evitar fraudes en el casino. Has gastado millones en tecnología solo comparables a los que puede tener la CIA o la NSA. Vives tranquilo, te sientes un tipo precavido y previsor evitando que el casino que gerencias pierda millones en fraude de jugadores mal intencionados…. Hasta que un día, el tigre blanco de uno de tus espectáculos estrella ataca a uno de los artistas. Las pérdidas por perder dicho espectáculo para el hotel – casino rondan los U$S 100 MM. Shits Happens.

Escenario 3: prominente startup de agronegocios de Argentina a punto de cerrar un acuerdo de exit con un poderoso grupo del mismo sector en los Estados Unidos. Son los inicios de Septiembre de 2008. El 15 de Septiembre de ese mes Lehman Brothers anunció la presentación de su quiebra. El exit nunca se concretó. Shits Happens.

¿Cuántas historias así conocen? Las hay de a cientos. La gran conclusión es que los impredecibles aparecen en aquel lugar donde no imaginamos y donde no pusimos ninguna protección, donde no hay seguros. Nos aseguramos sólo en aquellos limitados lugares en los cuales nuestra mente puede imaginar riesgo, pero el destino nos ataca por los lados que ignoramos. Esa complejidad es parte de nuestro orden cotidiano.

Entonces. ¿Qué hacer?. Reconocer algunas cuestiones:

No podemos evitarlos, sólo podemos intentar estar mejor preparados. Digo intentar, porque lo interesante de estos hechos es que normalmente escapan de los patrones de imaginación convencional.

No podemos saber cuando, pero podemos tener certeza de que mas tarde o más temprano ocurrirán.

Tener práctica y ejercicio de acciones frente al colapso: es práctica, así que aquí podemos dejar volar la imaginación y pensar en cualquier escenario posible. Hacer ejercicios What If probablemente no acertará todos los escenarios posibles, pero nos generará una enorme gimnasia y soluciones a posible eventualidades que le pueda suceder a nuestro negocio.

Las funciones de correlación nos dan información limitada: la historia pasada dificilmente pueda explicar la historia futura. La correlación es una mirada estrecha al futuro cercano, sólo eso. La asociación entre los valores no es mensurable mediante correlación, porque la historia pasada no puede prepararte para el momento en que todas las variables cambian. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado.

No podemos saber que, ni como, ni cuando, pero podemos imaginar sus  consecuencias:  gestionar la incertidumbre tiene que ver más con la imaginación previa de los escenarios what if. Para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad (que nos es difícil estimar). Estar preparado ante la aparición de hechos impredecibles es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia.

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Malcolm Gladwell explica la epidemia piquetera

Esta mañana cuando venía en el auto al trabajo escuchaba (como ya es habitual todas las últimas mañanas durante las últimas semanas) el listado de cortes de autopistas, calles e ingresos a Capital Federal producido por diferentes manifestaciones sociales.

No voy a polemizar sobre el tema, para eso hay mejores blogs, escritos por personas que pueden hacer un mejor análisis de la situación. Creo en la validez de algunos reclamos, pero también creo en el derecho de una sociedad que tenga libertad para circular. Nada nuevo.

Este tipo de eventos y su proliferación de lo más variada a una escala que parece acelerarse más y más me hizo pensar en algunos pasajes del libro de Malcolm Gladwell, The Tipping Point sobre la generación de epidemias.

Yo creo que estamos bajo una epidemia. Una epidemia “piquetera” (que no es nueva) acelerada por efecto del contexto. Gladwell comenta en su libro como el contexto influye bajo las condiciones adecuadas a que ante la aparición de algunos hechos, estos alcancen un punto de inflexión (Tipping Point) en el cual se transforma en un efecto epidémico.

En mi post sobre 5 estudios brillantes explicaba como en los casos de ¿Por qué no ayudamos a otros ? y en el análisis del Experimento de la Prisión de Stanford, el contexto tenía una influencia determinante en la explicación de algunos fenómenos.

Diversos experimentos de psicología social dieron pie al desarrollo de la llamada “teoría de las ventanas rotas”. Entre esos experimentos está el realizado hace 40 años por el profesor Phillip Zimbardo (el mismo que el de la Prisión de Stanford).

Lo que hizo Zimbardo fue dejar dos autos iguales abandonados, uno en el Bronx de Nueva York (zona marginal en ese entonces y con altos niveles de delincuencia) y otro en Palo Alto (zona rica y tranquila de California).

La teoría constituye un enfoque curiosamente olvidado por la mayoría de los especialistas en la Argentina porque NO pone el acento en la pobreza, sino en el “contagio” de conductas inmorales y antisociales, en el poderoso motor de la imitación alentado por la impunidad.

El experimento demuestra que para acabar con la inseguridad o con efectos de contagio social es menester perseguir también los pequeños delitos o esos primeros hechos que pueden alcanzar su Tipping Point y convertirse en una epidemia.

El auto del Bronx fue abandonado en malas condiciones generando casi instantáneamente más vandalismo y desmantelamiento sobre el vehículo.
El auto en Palo Alto, fue abandonado en buenas condiciones y así permaneció por casi una semana luego de la cual, los investigadores rompieron deliberadamente una ventana del auto. Y ese fue el efecto desencadenante. La ventana rota transmitía una idea de deterioro, desinterés y ruptura de los códigos de convivencia. A partir de ahí, valía todo y el auto corrió la misma suerte que su par en el Bronx.

Yo creo que la epidemia piquetera es fruto en gran medida del mismo efecto. Hemos dejado transmitir la idea del “vale todo”. Hemos roto la ventana de nuestra propio orden social y ahora la sensación de decadencia parece adueñarse de nuestras vidas, parece apoderarse de cuanta calle, ruta y autopista sea posible.

Es hora que nuestros gobernantes se asesoren algo en psicología social y que nuestras decisiones de Gobierno aborden una actitud de cero tolerancia no hacia la protesta o las personas que la practican, sino frente al delito mismo.

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