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Empleos Escalables, Riesgos Esperables

Durante este fin de semana se cruzaron dos lecturas que confluyeron en una misma línea de pensamiento. Por una lado, repasaba algunos párrafos del Cisne Negro de Taleb que quería referenciar en algún punto de mi tesis. Por otro lado, Damián Voltes publicó este post sobre el empleo corporativo.
Ambas lecturas me hicieron reflexionar sobre la escalabilidad o no del trabajo corporativo vs. el emprendedurismo o algunas profesiones, algo que recordaba que Taleb hablaba en su libro y el tipo de riesgos al que nos exponemos al tomar un camino u otro, pero visto no como la posibilidad de alcanzar el éxito o no (en ambos casos se puede alcanzar el éxito aunque por caminos y con tiempos normalmente diferentes), sino desde el punto de las relaciones esfuerzo / recompensa.

Taleb dice que a sus veintitantos de años, alguien le dio su mejor (peor) consejo: “Un alumno de segundo curso de Wharton me dijo que debía escoger una profesión que fuera <<escalable>>, es decir, una profesión en que no te pagan por horas y, por consiguiente, no estas sometido a las limitaciones de la cantidad de tu trabajo.”

¿Qué le quisieron decir a Taleb?
Pues bien, algunas profesiones, claramente no son escalables. Dentista, consultor, masajista, panadero, oficinista. Ninguna de ellas se puede escalar, hay un tope en el número de pacientes o clientes que se pueden atender en un determinado tiempo.

Hay emprendimientos que tampoco son escalables. Si abrimos un restaurante, nuestra máxima aspiración será llenar todas las mesas todos los días (a no ser que seas ambicioso y abras una franquicia).

En cualquiera de los casos, hay un límite fijado, por mejor pagadas que estén cualquiera de estas profesiones o por mejor suerte que tengamos con nuestro lindo restaurante, la gravedad, dice Taleb, siempre nos empujará hacia abajo, el éxito depende del esfuerzo continuo de la persona más que de la calidad de las decisiones.

Sin embargo, otras profesiones permiten agregar más ceros a tus resultados (léase a tus ingresos) si trabajas bien, con una cuota de suerte y con mucho menor esfuerzo (léase proporcional en tiempo a los trabajos no escalables).

Por ejemplo, un escritor, hace el mismo esfuerzo para atraer un lector que para atraer millones. J.K. Rowling, la creadora de Harry Potter, no tiene que escribir de nuevo sus novelas cada vez que alguien quiere leerlas. Pero no le ocurre lo mismo al panadero, este tiene que hacer todas las mañanas el tope de pan que su horno le permite si quiere aspirar a obtener el máximo beneficio (que además dependerá de que pueda vender todos los panes lo cual consumirá un segundo esfuerzo de él).

Imaginemos la posibilidad de desarrollar un emprendimiento con posibilidades de éxito (léase con potencial de EXIT). El equipo emprendedor tendrá que esforzarse muchísimo, tal vez por un par de años o algo más, pero la recompensa en el EXIT puede ser enorme. Internet está plagada de estos casos. (también de los otros…, pero lo explicaré luego)

Esta visión del trabajo es interesante porque permite diferenciar las profesiones en las que uno puede aspirar a agregar ceros rápidamente de aquellas que no o aquellas que requieren añadir trabajo y tiempo (ambas cosas, de reserva limitada); en otras palabras, como dice Taleb, sometidas a la gravedad.

Las profesiones escalables sin embargo, son buenas sólo para aquellos que alcanzan el éxito; son más competitivas y producen desigualdades monstruosas. Son profesiones mucho más aleatorias. J.K. Rowling visitó 12 editores hasta que uno fue quien le prestó atención a su obra de Potter, pero, como tantos, podría haber quedado en el cementerio de los que nunca llegaron.
Las profesiones escalables tienen una gran disparidad entre el esfuerzo y la recompensa, unos pocos se pueden llevar gran parte de la torta, siguen el modelo “winners takes all”, el resto, quedarán marginados sin pena ni gloria.

Las profesiones no escalables en cambio (y aquí entran la mayoría de las corporativas y las profesiones clásicas) están impulsadas por el promedio y la moderación. El riesgo es bajo, las posibilidades de equiparar a las escalables, muy escasas. Las profesiones no escalables y en particular en las corporaciones requieren tiempo, trabajo y en la mayoría de los casos alcanzar el éxito está más alla del esfuerzo o de decisiones propias (tiene que ver con suerte, capacidad política, influencia y toda la suerte de condimentos necesarios para escalar pisos en la corporación).

Dice Taleb, las otras (por las escalables) tienen gigantes o enanos; mas exactamente, un pequeño número de gigantes y un grandísimo número de enanos.

En el emprendedurismo el factor suerte también tiene influencia, también hay esfuerzo asociado (grande), pero los resultados (buenos o malos) se obtienen a menor plazo la mayoría de las veces. El camino emprendedor puede ser duro, con mucho más riesgo (el cementerio de fracasos siempre será más grande que el podio de la gloria, la mayoría jamás saldrán del Valle de la Muerte – la zona donde el emprendimiento quema dinero sin obtener ganancias), pero si de escalabilidad de se trata…tal vez puedas estar entre los gigantes de Taleb.

Si estás dispuesto a apostar por la desigualdad extrema que otorgan las profesiones escalables, hay varias opciones, no solo la emprendedora de nuevas empresas: escritores (J.K. Rowling – Dan Brown), cantantes (Britney Spears), especuladores de bolsa (George Soros), actor (Will Smith).

Ahora pensá ¿Qué te gustaría ser cuando seas grande ? Gigante, Enano o Promedio.

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Claves para tener exito en proyectos – Parte II

Stakeholders es una palabra bastante usada en el mundo del management. El término fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Luego, el término se extendió hacia otros usos, pues en toda actividad humana, normalmente siempre existen interesados y afectados (para bien o para mal) con cualquier cambio.

Retomando un post que escribí hace un tiempo sobre cuestiones que tienen que ver con buenas prácticas para tener éxito en proyectos (aquel post estaba más orientado a cuestiones actitudinales), me propongo ahora abordar otra cuestión que tiene que ver con la importancia de tener muy claro quienes son todos los stakeholders a la hora de plantear un proyecto y abordar el tema de la complejidad de los mismos desde una visión sistémica dinámica.

Te guste o no, cuando estas planteando un nuevo proyecto, deberías contemplar como impacta el mismo en todos los interesados. Es más, seguramente tendrás que negociar cuestiones al respecto de ese impacto con ellos y alcanzar un acuerdo.

Lo peor que le puede suceder a un proyecto es sufrir un cambio de alcance. Un proyecto mal definido en cuanto a alcance implica indefectiblemente un proyecto que no terminará en tiempo, costo y forma, implica un impacto que puede generar un cambio de norte importante generando muchas veces una gran resistencia y desmotivación entre los participantes activos del mismo. Implica que un buen VAN (valor actual neto) se convierta en un proyecto con retorno negativo.

Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, esto tiene un impacto enorme, que típicamente no se refleja en forma instantánea, sino con un delay en el tiempo (tal cual se comporta muchos sistemas dinámicos) y con efectos muchas veces difíciles de estimar. Todo proyecto se comporta como un sistema complejo donde existen una gran variedad de lazos de realimentación positiva y negativa con relaciones, causas y efectos separadas en el tiempo.

De un paper muy interesante que tuve la oportunidad de leer tiempo atrás sobre la estrategia de administración de proyectos desde un punto de vista de que éstos sean tratados como sistemas dinámicos, rescaté este diagrama de causalidad de la productividad en un proyecto:

Diagrama de Causalidad

Diagrama de Causalidad

El diagrama de causalidad muestra las razones estructurales del comportamiento dinámico de la productividad y la calidad (dos factores que afectan directamente al resultado esperado del proyecto).
Existen dos factores de riesgo que desembocan en el mismo resultado:

El primero, no haber contemplado desde el inicio a todos los stakeholders. Potencialmente, cuando alguno de los interesados se ve afectado por un cambio introducido por el proyecto, intentará introducir un cambio en éste a favor de sus intereses. Si esto se produce en una etapa avanzada del proyecto, la única forma de sumar los intereses del nuevo interesado es plantear un cambio de alcance.

El segundo factor es una falla estructural en el diseño, producida por omisión, por inexperiencia, por una fase de evaluación precaria ó como muchas veces sucede por un planteo de condiciones de contorno ideales que, cuando se llevan al terreno de la práctica dejan de ser válidas generando un impacto en el producto esperado. Resultado: sucesivos cambios de alcances, replanificaciones y revisiones del diseño que finalmente generan que el plan se vuelva inviable ó que exista contradicción entre alcance, presupuesto y programación de tareas.

Volviendo al diagrama de causalidad examinemos la posibilidad de insertar un cambio de alcance en un proyecto en marcha para analizar su impacto.

Toda nueva tarea introducida como producto de un cambio de alcance provoca una reducción en la productividad y calidad esperada sobre el resultado originalmente planteado.
Como resultado del cambio de alcance o diseño (o por un plan inconsistente), el proyecto es probable que se retrase. En respuesta, el proyecto puede sumar más recursos. Sin embargo, mientras que los recursos adicionales tienen efectos positivos sobre el trabajo a realizar, también generan el inicio de efectos negativos sobre la productividad y la calidad.

Agregar nuevo personal reduce el nivel de experiencia media. Ahora las personas menos experimentada cometen más errores y trabajan más lentamente que los más experimentados. Por otro lado aumentar el número de horas de trabajo en favor de recuperar el tiempo perdido puede aumentar la eficacia del equipo de proyecto durante algún período de tiempo, pero también se generan lazos negativos dado que normalmente se suman más horas de trabajo que pueden provocar fatiga, que reduce la productividad y la calidad.

Debido a los efectos secundarios, el proyecto tendrá menos progresos de los que se esperaban. Como resultado, la productividad y la calidad de los trabajos aguas abajo sufren. El proyecto se retrasa aún más. Debido a esto se agregan más recursos y se agregan nuevas tareas para intentar “emparchar” los problemas, continuando así la espiral descendente (reinforcing loop).

Además de añadir recursos (ya sea sumando gente o sumando tareas de “patching de fallas”), una reacción natural a la insuficiencia de progresos es ejercer “presión en el calendario” del personal. Esto resulta en más presión física a los recursos lo que trae aparejado más errores (“la prisa genera residuos”) y más tareas fuera de alcance. La presión en el calendario también disminuye la moral, lo cual disminuye la productividad y la calidad llegando a aumentar en casos extremos la rotación del personal. Perder personal explícitamente o en motivación refuerza los lazos de retroalimentación negativa.

¿ Como evitar todos estos dolores de cabeza ?

  • Contemplar a todos los stakeholders desde la fase más inicial del proyecto (antes de plantear la solución). Acordar y negociar los intereses de todas las partes para que el diseño contemple el 100% de los acuerdos alcanzados. Cuanto más grandes sean las organizaciones y más áreas involucradas haya en el proyecto, esta etapa se tornará más dura, pero es imprescindible invertir tiempo y esfuerzo para fijar un alcance certero al momento de iniciar la fase de diseño.
  • Tratar de capturar la mayor cantidad de problemas en la fase de diseño: la etapa de diseño de cualquier solución no sólo tiene por objetivo generar la propia solución, eso es sólo uno de los objetivos. El segundo, es verificar la factibilidad de la misma en campo. Fallar rápido tiene que ser un objetivo permanente. El mindset en el equipo de diseño es que aún con los mejores sobre el tablero de diseño, siempre existirá algo que puede fallar, alguna condición no contemplada, algo siempre fallará. Pero la ventaja de diseñar en función a este mindset es que muchas de las posibles fallas de campo las capturaremos en un early-stage que nos permitirá decidir si la solución es viable o no. Fred Wilson hace un post interesante al respecto en “Events often overtake companies” referenciando a un post de Albert Wenger “Making vs Planning” donde expone el valor de “salir a la cancha rápido” cuando se está en la etapa de prototipo:

I would spend as little time as possible on the planning and focus instead on turning their prototype into a working system and getting that out into the real world.  They will learn more about the viability of what they are working on (and more about business) then any amount of planning could tell them.

  • Los anteproyectos de factibilidad no suman en el VAN: si un proyecto tiene VAN positivo pero el mismo depende de una etapa de análisis de factibilidad de solución, esa etapa no suma ni resta al VAN. Es un costo hundido para la organización. Si algo en el proyecto lo tengo que ejecutar más alla de que el proyecto se haga o no, ese algo no suma en el VAN.
  • En la etapa de proyecto, Cash is the King. Un proyecto de VAN positivo que comienza a sumar cambios de alcances y parches por un deficiente diseño o hasta un replanteo por la aparición de nuevos intereses generado por stakeholders no contemplados puede convertirse en un proyecto inviable. Matar un proyecto a tiempo es a efectos del cash lo mejor que la organización puede hacer. Lamentablemente en las organizaciones tradicionales los costos políticos suelen ser altos y en lugar de suspender un proyecto mal concebido se lo hace avanzar a la fuerza. Esta es una práctica perversa habitual, tal vez una de las peores que veo a diario en las organizaciones.

Post relacionado: Claves para tener éxito en proyectos – Parte I

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Claves para tener exito en proyectos – Parte I

Una empresa puede formularse como la suma de personas ejecutando cientos de proyectos al mismo tiempo.

Formal o informalmente, cualquier cambio en una empresa es implementado como un proyecto. La capacidad de una empresa (su gente) para llevar proyectos a buen término es una medida de su capacidad de supervivencia y crecimiento. He aquí la primera parte de la caja de herramientas para superarlos.

Durante unos 8 años estuve directamente involucrado con proyectos, en mi caso, específicos del mundo de la tecnología. Hoy sigo estando relacionados con ellos, pero lo que voy a traer aquí, habla más de mis experiencias pasadas que de las presentes.

Lo que voy a compartir son Tips o Claves para tener éxito en proyectos y no morir en el intento, en esta primera parte hablaré de los factores más “soft” o actitudinales que hacen falta y en un segundo post de cuestiones más metodológicas.

Ser proactivo:

Es el primer punto de mi lista, porque lo creo el más importante. Si logras entender que la proactividad es el combustible del cambio y logras practicarla multiplicarás por 100 tus posibilidades de alcanzar el éxito, no solo del proyecto sino de tu vida laboral también.

Proactividad es sinónimo de acción, es ejecución, es tomar la iniciativa de moverse y de mover a otros si es necesario.

Proactivo es aquel que prefiere ir antes de que lo llamen, es el que busca antes que ser buscado, es el que llama en lugar de aguardar a que le suene el teléfono.

El proactivo odia la pasividad, es aquel que no tolera resultados mediocres, es el que construye con actitud positiva, es aquel que no se sienta a contemplar o se queda en la crítica innecesaria que no aporta ningún valor o bien se protege con lamentos.

La proactividad es la solución al proyecto, no una parte de él.

¿ Cómo me convierto en alguien proactivo ?

Primero vas a tener que convencerte de algo: tu vida es una sola, es tu único juego y vos tenés la decisión de verla pasar sentado en el banco o jugándola. Las personas que entienden esto son las que marcan la diferencia. Son las que aprenden, las que dan un paso y luego otro, las que caminan. Buscá el beneficio en todo lo que haces, más tarde o más temprano quien cultive esta actitud es recompensado, quien no, queda en el olvido.

Nunca digas “eso a mi no me corresponde”:

Lamentablemente esta frase es una de las cosas que más suenan en las organizaciones. “Esa tarea a mi no me corresponde”. Probablemente sea así y tengas razón, en circunstancias normales esa no es una tarea asociada a tu rol, pero en un proyecto, la diferencia la marca aquel que construye en todas las dimensiones, aquel que toma como propio los problemas del proyectos y si hay un tema que no sabe, no puede o no le corresponde resolver, al menos se asegura de encontrar la forma o quien lo resuelva.

Ponele Pasión:

La diferencia entre resultados esperados y resultados extraordinarios en un proyecto es directamente proporcional al grado de pasión y entusiasmo que el equipo le pone al trabajo que hace. Después de la proactividad, la pasión probablemente sea el segundo condimento más importante en el caldo de cultivo de un proyecto exitoso.

Construí fuertes lazos de confianza:

Una de las primeras cosas que vas a tener que poseer para llevar adelante un proyecto en una organización es una buena caja de ahorros llamada: Confianza.

El problema con esto, es que esta caja de ahorros no se consigue con el inicio del proyecto, se construye antes. Si para cuando inicies un proyecto, tu jefe, las personas que conforman tu equipo directo, las personas de otras áreas a las que tendrás que recurrir en busca de recursos o ayuda son parte de esa caja de ahorros tendrás un activo valioso que podrás usar y gastar durante un proyecto.

El segundo problema con esto es que esa caja de ahorro cuesta mucho conseguirla, lleva tiempo, lleva dedicación, se llena con pequeños depósitos de actos de ayuda a muchas personas de la organización, se llena mostrando los puntos 1, 2 y 3.

El tercer problema es que aunque difícil de llenar, la caja de ahorro es fácil de vaciar. La caja se vacía cuando con algo de tu accionar no honras las relaciones de confianza. Es algo a lo cual deberás prestar permanente atención.

Asegurate de que en tu equipo hablen el mismo idioma:

En un equipo todos hablan el mismo idioma, todos comprenden a donde van y que esperan lograr. Un equipo de proyecto necesita obtener una resonancia particular a una frecuencia particular que es necesaria buscar. Cada proyecto tendrá la propia porque comúnmente estará conformado por diferentes personas.

Cuando tengas a tu lado una persona en el equipo que no sintoniza la frecuencia del proyecto, no lo excluyas, intenta sumarlo, intenta transformar su pasividad en acción, intenta mostrarle los beneficios, despierta su proactividad y habrás logrado un factor clave de éxito.

La crisis es parte de todo proyecto, hacete amigo de ella:

Hacerse amigo de las crisis es probablemente una de las cuestiones más vitales para alcanzar el éxito en todo proyecto. En todos los que me tocó trabajar, en algún momento, tuve que atravesar situaciones de crisis. Sólo se resuelve con reacción serena, meditación y decisión para la acción. La persona proactiva construye, suma, la pasiva destruye, resta.

Superar las crisis refuerza los lazos del equipo y genera más confianza. Dominar la crisis te convertirá en un profesional más maduro y mejor capacitado para afrontar crisis aún más complejas.

Aprende de tus errores:

Equivocarse no está mal. Lo importantes es aprender de los errores. Un error o una equivocación a tiempo puede mejorar enormemente el producto final. Lo más importantes es cometer los errores lo más rápido posible, reconocerlos y tener habilidad para resolverlos, pero por sobre todas las cosas, cada error es un gran maestro. Aprovéchalos !!!.

Con el tiempo verás que los éxitos dejan una gratitud que es bastante efímera, pero los errores dejan aprendizajes que llevarás contigo el resto de tu vida.

Animate a romper el status quo:

Muchas cosas buenas que en algún momento hice fue porque me animé a pensar las cosas en forma diferente a lo que el resto del mundo las imaginaba. Para lograr esto, necesitas probablemente las 7 primeras habilidades todas juntas y una gran cuota de confianza en vos mismo. El status quo es la condición normal de las cosas, muchas veces desafiarlo despierta esa maravilla que es la innovación. Perdele el miedo a experimentar, acostumbrá a tu mente a estar llena de “what if”.

Capacitate, entendé, sabé de los que estas hablando:

No hay forma de llevar adelante un proyecto si no sabés o no entendés de lo que éste se trata. No esperes el curso de capacitación, no esperes que las soluciones lleguen de afuera, no esperes que otro resuelva tus problemas. Esto tiene que ver con el punto 1. Convertirte en un maestro de lo que haces no sólo mejorará las chances de alcanzar el éxito tuyo y del proyecto sino que afirmará tu confianza personal. Despertá tu curiosidad personal.

Probablemente existan algunas cosas más en la caja de herramienta, pero creo que esta lista es un buen resumen de las principales o al menos de las que a mí me sirvieron de mucho (y hoy me siguen sirviendo).

¿ Que opinás ?

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Pareteando tu vida

La ley de Pareto, al menos en mi caso, fue una de esas tantas leyes que vi pasar en la universidad.
Una de las cosas malas que a mi entender tiene la irresponsabilidad con que uno estudia una carrera universitaria, es que muchas veces no nos detenemos a entender el valor de las cosas que nos pasan delante de las narices.

Felizmente, años más tarde, y al menos para Pareto, descubrí que era una ley maravillosa para aplicar en mi vida laboral y personal.

Semanas atrás, un profesor nos dijo algo así como… Paretea tu vida” y no está para nada equivocado. El valor de Pareto es enorme y se aplica a infinidad de análisis.

Resumiendo, el principio de Pareto se refiere a que el 20% de algo, generalmente producirá el 80% del total. Aplicándolo a la población (su original uso), Pareto se refería a que el 20% de la sociedad de una nación, era la responsable de generar el 80% de ganancias del país.

¿ Y en la vida para que sirve ? Para entender lo importante, a donde poner foco, por donde empezar a comer el elefante, para separar lo trivial de lo vital.
Muchas veces, nuestra mente nos hace trampa. Frente a un problema, nos esforzamos en intentar resolver una parte de él, sin previamente estudiar si esa parte es representativa de un todo más grande.

Llevado al plano de nuestra actividad diaria esta regla básicamente dice que el 80% del valor que recibes proviene del 20% de tu actividad.
En otras palabras, mucho de lo que haces probablemente no es tan útil o imprescindible como piensas. Simplemente dejando de hacer o al menos reduciendo el tiempo que le dedicas a una gran cantidad de cosas tendrás mucho más tiempo y energía para dedicar a aquellas cosas que realmente son de valor.

Algunas parejas discuten por gastos ocasionales que a simple vista parecen desequilibrar el presupuesto familiar. Pareto llega para resolver los conflictos hogareños. Paretea tus egresos. Seguramente, el 80% de los egresos familiares, están explicados por el 20% de los gastos fijos de la familia. A esos gastos hay que ponerle foco, no a los ocasionales, al menos si estos contemplan claramente un nivel de cordura aceptable.

Si sos como yo, un lector asiduo de blogs, revisá tus suscripciones, seguramente el 80% de tus lecturas están focalizadas en el 20% de los blogs a los cuales estás suscripto. Cada tanto me tomo el trabajo de analizar mis tendencias y “limpiar” todos esos blogs que a primera vista sonaron interesantes y que después por una razon u otra termino no siguiendo. Google Reader tiene una excelente herramienta para analizar esto.

Para duplicar tu productividad, identifica ese 20% de tus actividades que producen el 80% de tus resultados importantes, y concéntrate en ellas. Igualmente, te conviene identificar el 20% de las personas, cosas, productos o situaciones que causan la mayoría de los problemas y eliminarlos, tratarlos o ponerles foco de resolución.

No debes poner atención en el 80% de las tareas de menor importancia hasta que has atendido al 20% crítico. Aunque ese 20% a menudo son las más difíciles, su “tasa de rendimiento” es tan alta, y tu tiempo y energía tan limitados, que son una clave al éxito.

Antes de comenzar a trabajar, siempre pregúntate: “¿Esta tarea es del 20% o del 80%?… Pareto seguramente muchas veces te va a ayudar.

Ahora ya lo sabés, sólo el 20% de este post, valió la pena…

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Sobre tiempo y trabajo

Algunas reglas y métodos que pueden ayudar a gestionar mejor tu tiempo o la calidad de las cosas que haces en el día a día de tu trabajo.

1. La regla del 80/20
También conocida como la regla de Pareto. Qué dice Pareto ? El principio dice que el 20% de una acción producirá el 80% de los efectos, mientras que el 80% restante sólo origina el 20% de los efectos.
Llevado al plano de nuestra actividad diaria esta regla básicamente dice que el 80% del valor que recibes proviene del 20% de tu actividad.
En otras palabras, mucho de lo que haces probablemente no es tan útil o imprescindible como piensas. Simplemente dejando de hacer o al menos reduciendo el tiempo que le dedicas a una gran cantidad de cosas tendrás mucho más tiempo y energía para dedicar a aquellas cosas que realmente son de valor.

2. Getting Thing Done
Cuya sigla son GTD es un mtodo de gestión de las actividades y el título de un libro de David Allen.
GTD se basa en el principio de que una persona necesita borrar de su mente todas las tareas que tiene pendientes guardándolas en un lugar específico. De este modo, se libera a la mente del trabajo de recordar todo lo que hay que hacer, y se puede concentrar en la efectiva realización de aquellas tareas. (Fuente: Wikipedia)
Hay muchísimo material en internet sobre GTD, e incluso, aplicaciones electrónicas como plugins para firefox / Gmail / Outlook y Lotus Notes que permiten administrar tu correo y actividades basados en GTD.

3. La ley de Parkinson
La ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”.
Se pueden hacer las cosas mucho más rápido de lo que uno piensa. Ésta ley dice que una tarea se expandirá en el tiempo y en complejidad dependiendo del tiempo que le hayamos reservado inicialmente.

Si te propones encontrar una solución para un problema entonces éste parecerá que vaya cobrando mayor complejidad y acabarás dedicándole más y más tiempo buscando la misma.Así que concéntrate en encontrar soluciones, destina solo una hora (en vez de un día) o un día (en vez de una semana) para resolver un problema. De ésta forma obligarás a tu mente a focalizarse en soluciones y acciones. El resultado quizás no sea tan perfecto como si le hubieses dedicado una semana, pero como ya dije en el punto (1), el 80% del valor de todas formas provendrá del 20% del esfuerzo.

4. Pedí perdón y no permiso
Equivocarse y fracasar es bueno, sirve para aprender. Este tal vez sea uno de los aprendizajes más importantes de la vida y también uno de lo mas costozos. Nacemos con esta habilidad, nos permitimos fracasar para aprender a caminar, para aprender a andar en bicicleta y para tantas otras cosas. Si logramos reconectar con el niño que llevamos dentro y permitirnos fracasar y volver a intentar descubriremos que podemos alcanzar resultados cada vez mejores.
Si estas dispuesto a asumir el fracaso, estas listo para el segundo paso, que es ser proactivo en tu trabajo, aprender a dar el primer paso, a poner en marcha la pelota en la cancha.
Si ya podes fracasar y equivocarte y sos proactivo esto te pone en una situación de ventaja: primero aportas valor para luego recuperalo. Si deseas aumentar las cosas que recibes debes aumentar ante las que das. A lo largo plazo acabas percibiendo todo lo que has dado.
¿Y que pasa si tengo un jefe que castiga mis fracasos ? GO OUT !!!! as soon as possible y te recomiendo leer este post del maestro Seth Godin: Be careful of who work for.

5. Menos es más.
Esta regla, como la de Pareto es aplicable en infinitos campos de la vida.
En el trabajo, y en especial en el corporativo, hay un mito que los Multitaskers (personas con la capacidad de ejecutar muchas tareas al mismo tiempo o en forma simultánea) son más efectivas que aquellas que no lo hacen.
Yo estoy en el segundo grupo, el multitasking sólo lo puedo ejecutar en muy pocas ocasiones en el día y lo único que logra es hacerme perder foco, concentración y calidad.
Si estas en este grupo tambien, be happy, tan equivocado no estábamos, lee este artículo en el New York Times.

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