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Inteligencia colectiva y el dilema de la ejecución vs la innovacion

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La ideología detrás de la sabiduría de los grupos no está lejos de otros conceptos como la inteligencia de los enjambres (haciendo referencia a la habilidad social de funcionar como un todo que tienen algunas comunidades animales como la de las abejas u hormigas). Estos principios fueron extendidos al mundo de los negocios desarrollando así el principio de los negocios de enjambres (swarm business).

¿Podemos entonces aprender algo de seres tan limitados como las hormigas?, la respuesta es que quizás una hormiga no enseñe mucho, pero en cambio, sí podemos aprender mucho de una colonia o un enjambre de hormigas. Las hormigas forrajeras, a través de reglas muy simples, siempre encuentran rutas eficientes desde el hormiguero hacia las fuentes de comida. En base a estos comportamientos se pueden identificar vías más efectivas para desarrollar cronogramas de trabajo en fábricas, planificar el uso de equipos, dividir tareas entre trabajadores, organizar gente, administrar rutas, evitar pérdidas, atascos y desperdicios, etc.

Individualmente una hormiga, abeja, avispa o termita tienen una inteligencia y comportamiento limitado y pobre. Estos insectos trabajan independientemente sin necesidad de supervisores o capataces. Sin embargo, en comunidad son capaces de construir obras de ingeniería maravillosas, capaces de mantener una temperatura ambiental adecuada, espacios de almacenamiento, transporte, descanso y ventilación.
Como individuos las hormigas son pobres en términos de inteligencia, pero en comunidad no; los equipos de trabajo de insectos que funcionan socialmente se auto organizan, se auto regulan, a través de un proceso de coordinación basado en la interacción individual de los miembros de las colonias. Éstas pueden solucionar problemas de alta dificultad con la acción muy simple de un individuo interactuando con otro.
En los sistemas auto organizados un gran número de agentes (que pueden ir desde individuos, insectos o células) relativamente poco inteligentes cuando se los analiza a una escala individual generan una conducta emergente sofisticada cuando es observada desde una escala de comunidad.
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En su libro “Kitchen Confidential”, el chef neoyorquino Anthony Bourdain escribe:

What most people don’t get about professional-level cooking is that it is not at all about the best recipe, the most innovative presentation, the most creative marriage of ingredients, flavors and textures; that, presumably, was all arranged long before you sat down to dinner. Line cooking — the real business of preparing the food you eat — is more about consistency, about mindless, unvarying repetition, the same series of tasks performed over and over and over again in exactly the same way. The last thing a chef wants in a line cook is an innovator… Chefs require blind, near-fanatical loyalty, a strong back and an automaton-like consistency of execution under battlefield conditions.

Las ideas de Bourdain son exactamente contrarias a lo que normalmente argumentamos como “deseable” para las organizaciones. A menudo argumentamos que la ejecución rutinaria y aburrida, no forma parte de la lista de “cosas que creemos valiosas para que la gente haga”. Romper ortodoxias, salir del camino establecido, alcanzar nuevo límites, favorecer el error para generar espacios donde la innovación pueda florecer, etc., etc., son alguna de las tantos axiomas que sostenemos habitualmente y que pretendemos llevar a las organizaciones. Coherentemente con esta línea de pensamiento, decimos que si algo es “commodity” y se puede hacer en forma repetitiva, bajo la descripción de un proceso claro que cualquiera puede ejecutar, entonces estamos frente a una actividad potencialmente “tercerizable”..

En otras palabras, si yo fuera la “abeja reina” de una colmena, potencialmente estaría en condiciones de contratar a IBM para que haga un “outsourcing” de mi negocio….

Lo paradójico de esta visión cuando lo comparamos con lo asombroso del funcionamiento de un enjambre de abejas es que la condición para que pasen cosas muy complejas en el plano comunidad o enjambre es que los “agentes” en el plano individual sigan reglas simples y las cumplan a rajatabla.
La abeja reina, jamás haría un “outsourcing” de su negocio, porque sabe que en la efectividad de sus agentes radica el secreto de la maravilla que puede lograr como enjambre.

El mismo concepto que Anthony Bourdain expone en su libro: “Lo último que un chef quiere en su cocina es un innovador”, alguien que rompa las reglas.
¿Y por qué Bourdain sostiene esto?
Básicamente porque lograr la perfección en muchos órdenes o actividades de la vida tiene que ver con una ejecución impecable, haciendo ésta la diferencia entre lo regular y lo excelente.
Si en las comunidades enjambre los agentes en el plano individual se propusieran innovar en sus tareas sería imposible la agregación combinada de sus esfuerzos para alcanzar inteligencia de grupo. En estos casos, la trascendencia de lo individual a lo colectivo pasa por la no innovación.

Según el escritor norteamericano Malcolm Gladwell, lograr dominar una actividad requiere un promedio de 10.000 horas. Anders Ericsson, argumenta que no es el talento lo que determina qué tan buenos somos para hacer algo, sino cuánto tiempo estamos dispuestos a trabajar o entrenar para alcanzar el dominio de una actividad.

¿Que quiero concluir con este post ? Simplemente que es importante pensar en términos de desarrollo de innovación pero que en muchas circunstancias de la vida una vez pasada la etapa creativa (donde el chef puede imaginar los platos más exquisitos) es necesario que las hormigas actúen con reglas simples y claras para que en su conjunto obtengan resultados agregados superiores a lo que lograrían en forma individual.

Uno de los pecados que cometemos a veces en las organizaciones es hacer que las reglas sean complejas y suficientemente burocráticas para que la individualidad no sea suficiente para ejecutar una tarea. En esos casos intentamos simular la inteligencia del enjambre pero lo único que logramos es un conjunto de personas desorientadas que bajo esa condición no pueden agregar sus esfuerzos para alcanzar el orden emergente esperado.

Imagen: Flickr

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Planes y deseos

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A menos que Ud. sea alguien muy afortunado, he aprendido con los años que los planes son apenas buenos deseos. Al cruzarme con unas líneas en un libro con una idea similar, refloté esta reflexión. Existen demasiadas variables ahí fuera que pueden hacer que sus planes fracasen. Proyectos, planes de negocios o estratégicos, la idea es aplicable a casi cualquier cosa que queramos poner detrás de esa palabra.
Escribimos planes porque nos hacen sentir que “tenemos control” de la situación que queremos dominar.
Sin embargo, deberíamos darle a nuestros planes el verdadero nombre que tienen: deseos.
Un plan es una expresión de deseo. Su plan de proyecto es un deseo de proyecto, su plan de negocio es un deseo de como Ud. quisiera que se den las condiciones para que su negocio progrese, su plan estratégico, son buenos deseos de acertar entre las infinitos caminos que lo pueden llevar al éxito (o al fracaso).
Ahora que puede pensar en su plan como una simple expresión de deseo, la mirada del mismo cambia rotundamente. Ahora ya no necesita aferrarse fielmente a él.
Cuando se recorre el proceso inverso y se convierten deseos en planes, se ingresa en un terreno peligroso donde el pasado puede manejar el futuro. Los planes son inconsistentes con la improvisación. Y sin improvisación, Ud. corre el riesgo de perder oportunidades.
Los planes son historias escritas en el pasado basadas en la información que Ud. disponía en el pasado.
No quiero menospreciar el valor de los planes, simplemente, la próxima vez que escriba un plan, hágalo con el valor que realmente éstos deben tener: el sentido de hacer realidad buenos deseos.

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Claves para tener exito en proyectos – Parte II

Stakeholders es una palabra bastante usada en el mundo del management. El término fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Luego, el término se extendió hacia otros usos, pues en toda actividad humana, normalmente siempre existen interesados y afectados (para bien o para mal) con cualquier cambio.

Retomando un post que escribí hace un tiempo sobre cuestiones que tienen que ver con buenas prácticas para tener éxito en proyectos (aquel post estaba más orientado a cuestiones actitudinales), me propongo ahora abordar otra cuestión que tiene que ver con la importancia de tener muy claro quienes son todos los stakeholders a la hora de plantear un proyecto y abordar el tema de la complejidad de los mismos desde una visión sistémica dinámica.

Te guste o no, cuando estas planteando un nuevo proyecto, deberías contemplar como impacta el mismo en todos los interesados. Es más, seguramente tendrás que negociar cuestiones al respecto de ese impacto con ellos y alcanzar un acuerdo.

Lo peor que le puede suceder a un proyecto es sufrir un cambio de alcance. Un proyecto mal definido en cuanto a alcance implica indefectiblemente un proyecto que no terminará en tiempo, costo y forma, implica un impacto que puede generar un cambio de norte importante generando muchas veces una gran resistencia y desmotivación entre los participantes activos del mismo. Implica que un buen VAN (valor actual neto) se convierta en un proyecto con retorno negativo.

Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, esto tiene un impacto enorme, que típicamente no se refleja en forma instantánea, sino con un delay en el tiempo (tal cual se comporta muchos sistemas dinámicos) y con efectos muchas veces difíciles de estimar. Todo proyecto se comporta como un sistema complejo donde existen una gran variedad de lazos de realimentación positiva y negativa con relaciones, causas y efectos separadas en el tiempo.

De un paper muy interesante que tuve la oportunidad de leer tiempo atrás sobre la estrategia de administración de proyectos desde un punto de vista de que éstos sean tratados como sistemas dinámicos, rescaté este diagrama de causalidad de la productividad en un proyecto:

Diagrama de Causalidad

Diagrama de Causalidad

El diagrama de causalidad muestra las razones estructurales del comportamiento dinámico de la productividad y la calidad (dos factores que afectan directamente al resultado esperado del proyecto).
Existen dos factores de riesgo que desembocan en el mismo resultado:

El primero, no haber contemplado desde el inicio a todos los stakeholders. Potencialmente, cuando alguno de los interesados se ve afectado por un cambio introducido por el proyecto, intentará introducir un cambio en éste a favor de sus intereses. Si esto se produce en una etapa avanzada del proyecto, la única forma de sumar los intereses del nuevo interesado es plantear un cambio de alcance.

El segundo factor es una falla estructural en el diseño, producida por omisión, por inexperiencia, por una fase de evaluación precaria ó como muchas veces sucede por un planteo de condiciones de contorno ideales que, cuando se llevan al terreno de la práctica dejan de ser válidas generando un impacto en el producto esperado. Resultado: sucesivos cambios de alcances, replanificaciones y revisiones del diseño que finalmente generan que el plan se vuelva inviable ó que exista contradicción entre alcance, presupuesto y programación de tareas.

Volviendo al diagrama de causalidad examinemos la posibilidad de insertar un cambio de alcance en un proyecto en marcha para analizar su impacto.

Toda nueva tarea introducida como producto de un cambio de alcance provoca una reducción en la productividad y calidad esperada sobre el resultado originalmente planteado.
Como resultado del cambio de alcance o diseño (o por un plan inconsistente), el proyecto es probable que se retrase. En respuesta, el proyecto puede sumar más recursos. Sin embargo, mientras que los recursos adicionales tienen efectos positivos sobre el trabajo a realizar, también generan el inicio de efectos negativos sobre la productividad y la calidad.

Agregar nuevo personal reduce el nivel de experiencia media. Ahora las personas menos experimentada cometen más errores y trabajan más lentamente que los más experimentados. Por otro lado aumentar el número de horas de trabajo en favor de recuperar el tiempo perdido puede aumentar la eficacia del equipo de proyecto durante algún período de tiempo, pero también se generan lazos negativos dado que normalmente se suman más horas de trabajo que pueden provocar fatiga, que reduce la productividad y la calidad.

Debido a los efectos secundarios, el proyecto tendrá menos progresos de los que se esperaban. Como resultado, la productividad y la calidad de los trabajos aguas abajo sufren. El proyecto se retrasa aún más. Debido a esto se agregan más recursos y se agregan nuevas tareas para intentar “emparchar” los problemas, continuando así la espiral descendente (reinforcing loop).

Además de añadir recursos (ya sea sumando gente o sumando tareas de “patching de fallas”), una reacción natural a la insuficiencia de progresos es ejercer “presión en el calendario” del personal. Esto resulta en más presión física a los recursos lo que trae aparejado más errores (“la prisa genera residuos”) y más tareas fuera de alcance. La presión en el calendario también disminuye la moral, lo cual disminuye la productividad y la calidad llegando a aumentar en casos extremos la rotación del personal. Perder personal explícitamente o en motivación refuerza los lazos de retroalimentación negativa.

¿ Como evitar todos estos dolores de cabeza ?

  • Contemplar a todos los stakeholders desde la fase más inicial del proyecto (antes de plantear la solución). Acordar y negociar los intereses de todas las partes para que el diseño contemple el 100% de los acuerdos alcanzados. Cuanto más grandes sean las organizaciones y más áreas involucradas haya en el proyecto, esta etapa se tornará más dura, pero es imprescindible invertir tiempo y esfuerzo para fijar un alcance certero al momento de iniciar la fase de diseño.
  • Tratar de capturar la mayor cantidad de problemas en la fase de diseño: la etapa de diseño de cualquier solución no sólo tiene por objetivo generar la propia solución, eso es sólo uno de los objetivos. El segundo, es verificar la factibilidad de la misma en campo. Fallar rápido tiene que ser un objetivo permanente. El mindset en el equipo de diseño es que aún con los mejores sobre el tablero de diseño, siempre existirá algo que puede fallar, alguna condición no contemplada, algo siempre fallará. Pero la ventaja de diseñar en función a este mindset es que muchas de las posibles fallas de campo las capturaremos en un early-stage que nos permitirá decidir si la solución es viable o no. Fred Wilson hace un post interesante al respecto en “Events often overtake companies” referenciando a un post de Albert Wenger “Making vs Planning” donde expone el valor de “salir a la cancha rápido” cuando se está en la etapa de prototipo:

I would spend as little time as possible on the planning and focus instead on turning their prototype into a working system and getting that out into the real world.  They will learn more about the viability of what they are working on (and more about business) then any amount of planning could tell them.

  • Los anteproyectos de factibilidad no suman en el VAN: si un proyecto tiene VAN positivo pero el mismo depende de una etapa de análisis de factibilidad de solución, esa etapa no suma ni resta al VAN. Es un costo hundido para la organización. Si algo en el proyecto lo tengo que ejecutar más alla de que el proyecto se haga o no, ese algo no suma en el VAN.
  • En la etapa de proyecto, Cash is the King. Un proyecto de VAN positivo que comienza a sumar cambios de alcances y parches por un deficiente diseño o hasta un replanteo por la aparición de nuevos intereses generado por stakeholders no contemplados puede convertirse en un proyecto inviable. Matar un proyecto a tiempo es a efectos del cash lo mejor que la organización puede hacer. Lamentablemente en las organizaciones tradicionales los costos políticos suelen ser altos y en lugar de suspender un proyecto mal concebido se lo hace avanzar a la fuerza. Esta es una práctica perversa habitual, tal vez una de las peores que veo a diario en las organizaciones.

Post relacionado: Claves para tener éxito en proyectos – Parte I

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5 estudios brillantes

Hasta hace dos años atrás, poco me importaba la psicología y menos aún me importaba el estudio de los comportamientos humanos.
Mi visión comenzó a cambiar cuando comencé a estudiar ciencias económicas durante mi master y descubrí, más allá de las curvas de oferta y demanda, que la economía explicaba muchos de los comportamientos sociales con los cuales nos movemos por la vida. Descubrí que la economía tenía un lado divertidísimo que aparecía cuando se cruzaba con el estudio del comportamiento racional o irracional con el cual tomamos nuestras decisiones. Aprendí que tomamos decisiones en base a muchos incentivos (muchos de los cuales a veces están ocultos) y que este mundo loco tiene muchas veces un sentido totalmente predecible y entendible visto desde las métricas de la economía del comportamiento.

Primero se cruzó en mi camino Tim Harford con The Logic of Life: The rational economics of an irrational world y luego The Undecover Economist mostrando el economista encubierto que todos llevamos dentro. Luego fue Steven D. Levitt con Freakonomics: a rouge economist explores the hidden side of everything.
Pero el material sobre la racionalidad aplicada a entender sistemas complejos o la irracionalidad con la cual a veces parece condicionar nuestras decisiones no termina ahí. El análisis e interpretación de fenómenos sociales generó todo un buzz de libros en los últimos años. Fue así que encandilado con la temática sumé a mi biblioteca The Tipping Point, Blink y Outlier todos de Malcolm Gladwell, The Black Swan de Nassim Nicholas Taleb y entre mis pendientes están Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior de Ori Brafman y Predictably Irrational: the hidden forces that shape our decisions de Dan Ariely.

La mayoría de estos ensayos tienen una cosa en común, se apoyan en toda una serie de estudios sociales, antropológicos y psicológicos con el objetivo de sostener sus hipótesis.

“I have been primarily interested in how and why ordinary people do unusual things, things that seem alien to their natures. Why do good people sometimes act evil? Why do smart people sometimes do dumb or irrational things?” —Philip Zimbardo

Aquí una lista de algunos estudios y efectos brillantes que intentan explicar algunos de nuestros comportamientos sociales, la mayoría los he capturado de las lecturas que mencioné antes, otros ya son un clásico en el estudio de los “economical and social behaviors”:

El Efecto Halo: sesgo cognitivo que nos hace pensar que algunas características limitadas y observables se aplican a un todo. En otras palabras, hacemos juicios sobre los totales en base a conocimientos parciales. Este efecto es fascinante y hoy bien conocido en el mundo de los negocios. En el libro Reputation Marketing de John Marconi hay algunos casos interesantes, por ejemplo, todo libro que lleve la firma “Harvard Classic” en la tapa puede pretender un precio de hasta el doble si ese mismo libro no tuviera dicho sello. En la industria de la moda este es un efecto clásico, cualquier prenda con la firma de un buen diseñador puede pretender precios muchos más elevados que la misma prenda sin dicho respaldo.

Disonancia Cognitivia: ó ¿ Cómo y por qué nos mentimos a nosotros mismos ? propuesta por Festinger en 1957. Esta teoría asume que las personas rara vez admitimos nuestra inconsistencia y solemos preocuparnos más por justificarnos. En definitiva, Festinger cree que lo más normal no es la búsqueda de la consistencia, sino la racionalización de la inconsistencia. Cuando esta racionalización no tiene éxito sentimos un malestar psicológico que llama disonancia cognitiva.

¿ Por qué no ayudamos a los otros ?: este es uno de los casos que aparece más frecuentemente en la bibliografía que comentaba al principio, porque es un buen ejemplo de nuestro comportamiento aparentemente irracional. El efecto espectador está ejemplificado en el caso del asesinato de Kitty Genovesse. Malcolm Gladwell lo menciona en The Tipping Point y Tim Hardford en la Lógica Oculta de la Vida. Básicamente lo que este efecto demuestra es que ante la mera presencia de otras personas se inhibe nuestra propia voluntad de ayuda frente a la emergencia de un tercero. En otras palabras, si algo malo nos pasa y alguien esta cerca para poder ayudarnos, más vale que ese alguien esté solo, caso contrario, hay una buena probabilidad (como le paso a Kitty Genovesse ante su ataque frente a 30 personas) de que nadie nos ayude. Nuestra responsabilidad se ve diluída cuando la compartimos con otros, esperamos que los otros “tomen la posta”, pero lo empírico indica que todos piensan lo mismo y finalmente nadie lo hace.

El experimento de la prisión de Stanford:
también conocido como el “Efecto Lucifer“. Este experimento fue dirigido por Philip Zimbardo y hay un buena presentación suya al respecto en TED. La idea de Zimbardo era estudiar qué pasa cuando se expone a gente buena en un lugar malvado. Él se preguntaba: ¿triunfa la humanidad o la situación acabará dominando hasta al ser humano más bondadoso?. Pueden leer el desarrollo del experimento en alguno de los links, pero en definitiva, una serie de personas normales se habían corrompido absolutamente por el poder del rol que tenían y por el soporte institucional que les permitía hacer con total impunidad lo que quisieran con los presos del experimento. La conclusión fue clara: el poder tóxico de un mal contexto puede corromper cualquier “manzana” sana.

Como evitar una mala negociación: en diferentes escalas, negociar es una parte central de nuestras vidas. Entender los procesos psicológicos involucrados en las negociaciones pueden proveernos de un gran beneficio en el diario hacer de nuestras vidas. Morgan Deutsch y Robert Krauss en 1962 estudiaron dos factores centrales de los procesos de negociación: como nos comunicamos unos con otros y como manejamos las amenazas. Su experimento se basó en una serie de juegos que obligaba a negociar a dos jugadores.
La conclusión del experimento pueden ser asociada a lo que en teoría de juegos conocemos como juegos de suma cero y suma no nula.
Hay una buena frase de Bill Clinton que resume parte del concepto:

“Cuanto más complejas se vuelven las sociedades, y más complejas son las redes de interdependencia dentro y fuera de los límites de las comunidades y las naciones, un mayor número de gente estará interesada en encontrar soluciones de suma no nula. Esto es, soluciones ganancia-ganancia en lugar de soluciones ganancia-pérdida (…) Porque descubrimos que cuanto más crece nuestra interdependencia, generalmente prosperamos cuando los demás también prosperan.”

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The Miniature Earth

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Siempre dije que no hay mejor cosa que cambiar las escalas para poder tener perspectiva de las cosas. Lamentablemente nuestro cerebro no suele estar acostumbrado a manejar grandes dimensiones y por lo tanto, cambiar la escala y ver las cosas en valores relativos que podamos entender nos da siempre a los humanos un mejor entendimiento de la realidad que nos rodea.

The Miniature Earth es un intento para poner el planeta Tierra en perspectiva. La idea es reducir la población del mundo a una comunidad de sólo 100 personas manteniendo las proporciones de hoy en día. Esto nos hace comprender fácilmente las diferencias en el mundo.

El texto original fue presentado en 1990 bajo el título “Reporte sobre el estado de la Aldea” y fue escrito por DonellaDanaMeadows y el proyecto se ocupa de actualizar los valores en función de los cambios naturales que se dan en el planeta.
El año pasado había hablado sobre Donella Meadows aquí en el blog por sus trabajos relacionados con el impacto del hombre sobre el medio ambiente y el planeta Tierra desde una posición de comprensión sistémica. Dana fue además una pensadora sistémica profunda, fue una científica ambiental pionera, maestra y escritora. Dirigió la obra Límite al crecimiento y propuso los doce puntos de apalancamiento para intervenir en un sistema.

Su libro ”Límites al crecimiento” reportó un estudio de tendencias globales a largo plazo en las áreas de población, economía y medio ambiente. Dicho escrito ganó relevancia alrededor del mundo, y dio comienzo a un debate acerca de los límites de la capacidad de nuestro planeta para suportar la continua expansión económica del ser humano, un debate que continúa actualmente.

“Solo lo justo y no más” fue uno de sus textos más relevantes y que traje aquí al blog en aquél post de Agosto del año pasado donde se relata una excelente conversación entre el planeta Tierra y la Economía.

The Miniature Earth es una obra montada sobre otro de los textos de Meadows, una auto presentación capaz de no sólo transmitir datos sino también emoción. Sería difícil que un orador pueda sumar algo sobre lo que las imágenes, la música y el texto hacen.

El proyecto existe desde el 2001 y fue visitado por más de dos millones de personas y linkeado por otros 20.000 sitios en la web.

La presentación en castellano: http://www.miniature-earth.com/me_spanish.htm

Blog del proyecto: http://blog.miniature-earth.com/

Ahora que ya tenes una visión del mundo en perspectiva, ¿que opinás?. ¿Cuánto podemos hacer para cambiar las proporciones en éste, nuestro mundo en miniatura?

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