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Lo que no sé que no sé

De entre los temas que me resultan atractivos para la reflexión, la ceguera cognitiva está entre los top de la lista.
Esta ceguera es nuestra inadvertencia en el conocimiento de dominios que no conocemos. Es todo aquello que está totalmente fuera de nuestro radar.
Dicho de otro modo:

hay que cosas que sabemos,
hay que cosas que no sabemos,
pero existen otras, tal vez las más delicadas,

que son todas las cosas que no sabemos, que no sabemos.

Son los dominios que ni siquiera sabemos que existen, las cosas, hechos, situaciones, conocimientos sobre los cuales no podemos imaginar o decidir porque no sabemos (y además porque somos incapaces de predecir) de su existencia.
El problema es que nos preocupa mucho lo que no sabemos y sobre esos dominios tratamos constantemente de predecir, pero el hombre es una raza limitada en la predicción. Lo hacemos bastante mal.
En el proceso de predecir la incertidumbre de lo que conocemos pero no sabemos dejamos fuera pensar todo aquellos que cae dentro de lo no imaginable (lo que no sabemos que nos puede suceder).
Estos hechos se caracterizan por 3 factores: impredecibles, con alto impacto y explicables vistos en retrospectiva (pero sólo una vez que han sucedido y no antes), Taleb los llama Cisne Negro (de los que ya hablamos referidos a los empleos, a lo limitado de las regresiones estadísticas, y de nuevo, en un ejemplo de cómo intentamos usar la cúpula gaussiana que derivó en un colapso financiero mundial). Los ingleses lo llaman Shit Happens (“Mierdas Ocurren”).

Escenario 1: has cerrado la compra para mudar la oficina de tu empresa al piso 32 de una de las torres del World Trade Center. Fecha del deal: 10 de Septiembre de 2001… Shit Happens.

Escenario 2: como gerente de uno de los casinos más populares de Las Vegas (The Mirage) has tomado todos los recaudos de seguridad posibles para evitar fraudes en el casino. Has gastado millones en tecnología solo comparables a los que puede tener la CIA o la NSA. Vives tranquilo, te sientes un tipo precavido y previsor evitando que el casino que gerencias pierda millones en fraude de jugadores mal intencionados…. Hasta que un día, el tigre blanco de uno de tus espectáculos estrella ataca a uno de los artistas. Las pérdidas por perder dicho espectáculo para el hotel – casino rondan los U$S 100 MM. Shits Happens.

Escenario 3: prominente startup de agronegocios de Argentina a punto de cerrar un acuerdo de exit con un poderoso grupo del mismo sector en los Estados Unidos. Son los inicios de Septiembre de 2008. El 15 de Septiembre de ese mes Lehman Brothers anunció la presentación de su quiebra. El exit nunca se concretó. Shits Happens.

¿Cuántas historias así conocen? Las hay de a cientos. La gran conclusión es que los impredecibles aparecen en aquel lugar donde no imaginamos y donde no pusimos ninguna protección, donde no hay seguros. Nos aseguramos sólo en aquellos limitados lugares en los cuales nuestra mente puede imaginar riesgo, pero el destino nos ataca por los lados que ignoramos. Esa complejidad es parte de nuestro orden cotidiano.

Entonces. ¿Qué hacer?. Reconocer algunas cuestiones:

No podemos evitarlos, sólo podemos intentar estar mejor preparados. Digo intentar, porque lo interesante de estos hechos es que normalmente escapan de los patrones de imaginación convencional.

No podemos saber cuando, pero podemos tener certeza de que mas tarde o más temprano ocurrirán.

Tener práctica y ejercicio de acciones frente al colapso: es práctica, así que aquí podemos dejar volar la imaginación y pensar en cualquier escenario posible. Hacer ejercicios What If probablemente no acertará todos los escenarios posibles, pero nos generará una enorme gimnasia y soluciones a posible eventualidades que le pueda suceder a nuestro negocio.

Las funciones de correlación nos dan información limitada: la historia pasada dificilmente pueda explicar la historia futura. La correlación es una mirada estrecha al futuro cercano, sólo eso. La asociación entre los valores no es mensurable mediante correlación, porque la historia pasada no puede prepararte para el momento en que todas las variables cambian. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado.

No podemos saber que, ni como, ni cuando, pero podemos imaginar sus  consecuencias:  gestionar la incertidumbre tiene que ver más con la imaginación previa de los escenarios what if. Para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad (que nos es difícil estimar). Estar preparado ante la aparición de hechos impredecibles es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia.

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Claves para tener exito en proyectos – Parte II

Stakeholders es una palabra bastante usada en el mundo del management. El término fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Luego, el término se extendió hacia otros usos, pues en toda actividad humana, normalmente siempre existen interesados y afectados (para bien o para mal) con cualquier cambio.

Retomando un post que escribí hace un tiempo sobre cuestiones que tienen que ver con buenas prácticas para tener éxito en proyectos (aquel post estaba más orientado a cuestiones actitudinales), me propongo ahora abordar otra cuestión que tiene que ver con la importancia de tener muy claro quienes son todos los stakeholders a la hora de plantear un proyecto y abordar el tema de la complejidad de los mismos desde una visión sistémica dinámica.

Te guste o no, cuando estas planteando un nuevo proyecto, deberías contemplar como impacta el mismo en todos los interesados. Es más, seguramente tendrás que negociar cuestiones al respecto de ese impacto con ellos y alcanzar un acuerdo.

Lo peor que le puede suceder a un proyecto es sufrir un cambio de alcance. Un proyecto mal definido en cuanto a alcance implica indefectiblemente un proyecto que no terminará en tiempo, costo y forma, implica un impacto que puede generar un cambio de norte importante generando muchas veces una gran resistencia y desmotivación entre los participantes activos del mismo. Implica que un buen VAN (valor actual neto) se convierta en un proyecto con retorno negativo.

Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, esto tiene un impacto enorme, que típicamente no se refleja en forma instantánea, sino con un delay en el tiempo (tal cual se comporta muchos sistemas dinámicos) y con efectos muchas veces difíciles de estimar. Todo proyecto se comporta como un sistema complejo donde existen una gran variedad de lazos de realimentación positiva y negativa con relaciones, causas y efectos separadas en el tiempo.

De un paper muy interesante que tuve la oportunidad de leer tiempo atrás sobre la estrategia de administración de proyectos desde un punto de vista de que éstos sean tratados como sistemas dinámicos, rescaté este diagrama de causalidad de la productividad en un proyecto:

Diagrama de Causalidad

Diagrama de Causalidad

El diagrama de causalidad muestra las razones estructurales del comportamiento dinámico de la productividad y la calidad (dos factores que afectan directamente al resultado esperado del proyecto).
Existen dos factores de riesgo que desembocan en el mismo resultado:

El primero, no haber contemplado desde el inicio a todos los stakeholders. Potencialmente, cuando alguno de los interesados se ve afectado por un cambio introducido por el proyecto, intentará introducir un cambio en éste a favor de sus intereses. Si esto se produce en una etapa avanzada del proyecto, la única forma de sumar los intereses del nuevo interesado es plantear un cambio de alcance.

El segundo factor es una falla estructural en el diseño, producida por omisión, por inexperiencia, por una fase de evaluación precaria ó como muchas veces sucede por un planteo de condiciones de contorno ideales que, cuando se llevan al terreno de la práctica dejan de ser válidas generando un impacto en el producto esperado. Resultado: sucesivos cambios de alcances, replanificaciones y revisiones del diseño que finalmente generan que el plan se vuelva inviable ó que exista contradicción entre alcance, presupuesto y programación de tareas.

Volviendo al diagrama de causalidad examinemos la posibilidad de insertar un cambio de alcance en un proyecto en marcha para analizar su impacto.

Toda nueva tarea introducida como producto de un cambio de alcance provoca una reducción en la productividad y calidad esperada sobre el resultado originalmente planteado.
Como resultado del cambio de alcance o diseño (o por un plan inconsistente), el proyecto es probable que se retrase. En respuesta, el proyecto puede sumar más recursos. Sin embargo, mientras que los recursos adicionales tienen efectos positivos sobre el trabajo a realizar, también generan el inicio de efectos negativos sobre la productividad y la calidad.

Agregar nuevo personal reduce el nivel de experiencia media. Ahora las personas menos experimentada cometen más errores y trabajan más lentamente que los más experimentados. Por otro lado aumentar el número de horas de trabajo en favor de recuperar el tiempo perdido puede aumentar la eficacia del equipo de proyecto durante algún período de tiempo, pero también se generan lazos negativos dado que normalmente se suman más horas de trabajo que pueden provocar fatiga, que reduce la productividad y la calidad.

Debido a los efectos secundarios, el proyecto tendrá menos progresos de los que se esperaban. Como resultado, la productividad y la calidad de los trabajos aguas abajo sufren. El proyecto se retrasa aún más. Debido a esto se agregan más recursos y se agregan nuevas tareas para intentar “emparchar” los problemas, continuando así la espiral descendente (reinforcing loop).

Además de añadir recursos (ya sea sumando gente o sumando tareas de “patching de fallas”), una reacción natural a la insuficiencia de progresos es ejercer “presión en el calendario” del personal. Esto resulta en más presión física a los recursos lo que trae aparejado más errores (“la prisa genera residuos”) y más tareas fuera de alcance. La presión en el calendario también disminuye la moral, lo cual disminuye la productividad y la calidad llegando a aumentar en casos extremos la rotación del personal. Perder personal explícitamente o en motivación refuerza los lazos de retroalimentación negativa.

¿ Como evitar todos estos dolores de cabeza ?

  • Contemplar a todos los stakeholders desde la fase más inicial del proyecto (antes de plantear la solución). Acordar y negociar los intereses de todas las partes para que el diseño contemple el 100% de los acuerdos alcanzados. Cuanto más grandes sean las organizaciones y más áreas involucradas haya en el proyecto, esta etapa se tornará más dura, pero es imprescindible invertir tiempo y esfuerzo para fijar un alcance certero al momento de iniciar la fase de diseño.
  • Tratar de capturar la mayor cantidad de problemas en la fase de diseño: la etapa de diseño de cualquier solución no sólo tiene por objetivo generar la propia solución, eso es sólo uno de los objetivos. El segundo, es verificar la factibilidad de la misma en campo. Fallar rápido tiene que ser un objetivo permanente. El mindset en el equipo de diseño es que aún con los mejores sobre el tablero de diseño, siempre existirá algo que puede fallar, alguna condición no contemplada, algo siempre fallará. Pero la ventaja de diseñar en función a este mindset es que muchas de las posibles fallas de campo las capturaremos en un early-stage que nos permitirá decidir si la solución es viable o no. Fred Wilson hace un post interesante al respecto en “Events often overtake companies” referenciando a un post de Albert Wenger “Making vs Planning” donde expone el valor de “salir a la cancha rápido” cuando se está en la etapa de prototipo:

I would spend as little time as possible on the planning and focus instead on turning their prototype into a working system and getting that out into the real world.  They will learn more about the viability of what they are working on (and more about business) then any amount of planning could tell them.

  • Los anteproyectos de factibilidad no suman en el VAN: si un proyecto tiene VAN positivo pero el mismo depende de una etapa de análisis de factibilidad de solución, esa etapa no suma ni resta al VAN. Es un costo hundido para la organización. Si algo en el proyecto lo tengo que ejecutar más alla de que el proyecto se haga o no, ese algo no suma en el VAN.
  • En la etapa de proyecto, Cash is the King. Un proyecto de VAN positivo que comienza a sumar cambios de alcances y parches por un deficiente diseño o hasta un replanteo por la aparición de nuevos intereses generado por stakeholders no contemplados puede convertirse en un proyecto inviable. Matar un proyecto a tiempo es a efectos del cash lo mejor que la organización puede hacer. Lamentablemente en las organizaciones tradicionales los costos políticos suelen ser altos y en lugar de suspender un proyecto mal concebido se lo hace avanzar a la fuerza. Esta es una práctica perversa habitual, tal vez una de las peores que veo a diario en las organizaciones.

Post relacionado: Claves para tener éxito en proyectos – Parte I

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Anatomía del impacto económico emprendedor del MIT

Para mi clase de Emprendimientos Tecnológicos estoy leyendo un reporte independiente de la Fundación Kauffman sobre el impacto económico del MIT debido a los emprendimientos que sus ex – alumnos (Alumnis) generan.

El documento tiene datos muy interesantes que quiero compartir y que están alineados con algunas cuestiones que hemos conversado aquí en el blog sobre el rol decisivo que las universidades pueden tener para alentar el desarrollo económico a través de la gestión de la innovación, la tecnología, la consultoría al ámbito privado y finalmente, como en el caso del MIT aquí expuesto, semillero del desarrollo de nuevos emprendimientos.

He aquí un resumen de mis notas sueltas sobre cuestiones relevantes rescatadas del documento (cualquier relación percibida por el lector con mi admiración personal hacia el MIT es totalmente deliberada):

  • Si las compañías fundadas por ex – alumnos del MIT formaran una nación independiente las estimaciones conservadoras estiman que ocuparía la posición numero 17 en el mundo.
  • Estimaciones menos conservadoras sostienen que las actuales 25.800 empresas fundadas por ex – alumnos del MIT emplean 3,3 Millones de personas y generan ingresos por $2 Trillones produciendo una economía equivalente que estaría en la posición numero 11 del mundo.

El rol de los ex – alumnos del MIT en la economía americana:

  • El estudio esta basado en una encuesta a 105.000 ex – alumnos de los que se recibieron 43.600 respuestas, 8.175 (23,5% de las respuestas) indicaron que al menos una vez fundaron una compañía.
  • Se estiman 5.000 firmas creadas por extranjeros que estudiaron en el MIT, de ellas unas 2340 tienen headquarters en USA generando un ingreso de 16 billones y empleando 101.500 personas.
  • 500 firmas creadas por ex – alumnos estan en Latinoamérica, unas 63 dedicadas a manufactura. La mayoria en Mexico, Brasil y Venezuela.
  • Los emprendedores se vuelven más jóvenes: la tendencia indica analizando entre los años  ’50 y los ’90 que los egresados emprenden cada vez más rápido una vez que dejan el MIT. La edad media para iniciar un emprendimiento a declinado de los cuarenta (1950) a los treinta (1990) y ha disminuido a 4 años luego de la graduación especialmente fomentado por la burbuja de Internet.
  • Aumenta el efecto de emprendedores seriales. En los 90 un 39% de los emprendedores habían iniciado entre dos a cinco compañías y hasta hay un caso de 11 emprendimientos seriales.
  • El impacto de los emprendedores seriales en la economía es mayor que el de los emprendedores de una compañía en una relación 3 a 1.
  • De las áreas académicas del MIT ( ingeniería y ciencias de la computación, biología y ciencias, Management), la primera genera la mayor parte de los emprendedores, seguido por Management y finalmente por las áreas de biología y ciencias. Estas últimas con clara tendencia al alza.
  • Las firmas high tech gastan la mayor parte de sus ingresos en R&D, tienen una o más patentes y tienden a exportar la mayor parte de sus productos.
  • Las exportaciones, en todos los tipos de industrias creadas por los ex – alumnos del MIT reportan un 13% en promedio de ingresos debido a exportaciones fura de los Estados Unidos.
  • El promedio de inversión en R&D de las compañías creadas por ex – alumnos del MIT ronda el 24% de los ingresos y un 18% en marketing.
  • Decisión para elegir el lugar donde radicar la empresa: cuando se les consulto a los emprendedores sobre los factores de decisión sobre el lugar para localizar la empresa respondieron en orden de importancia: (1) donde viven los inversores, (2) red de contactos, (3) calidad de vida, (4) proximidad a los mayores mercados, (5) acceso a profesionales calificados. Impuestos y regulaciones fueron ranqueados como factores de menor importancia.
  • 22% de los graduados eligen Silicon Valley, 23% Massachusetts, New York y Texas, 8%. 45% restante en los otros 46 estados.
  • Los ex – alumnos del MIT involucrados en la industria high-tech (software, electrónica y biotecnología) prefieren Silicon Valley y el Gran Boston para radicarse, así, 66% de las firmas electrónicas, 62% de las de software y 62% de las de drogas y medicina se ubican en estas dos ubicaciones.
  • La mayoría de los emprendimientos de los ex – alumnos se inician con el aporte de capitales de ahorro propios de los emprendedores. La dependencia de ahorros personales, familiares, amigos e inversores informales es un fenómeno que se da más allá del entorno del MIT, es un fenómeno global.
  • Los capitales provenientes de VCs son importantes en la industria electrónica, del software, biotech, química y materiales, pero en ninguno de los casos, estas fuentes de inversión fueron más importantes que los desembolsos de capital propio de los emprendedores.
  • Los VCs se vuelven importantes en compañías en crecimiento con mas de 50 empleados y aún más significantes en compañías que han alcanzado los 500 empleados o más.

MIT, su historia, cultura y ecosistema emprendedor:

  • ¿ Que ha llevado al MIT y la zona de Boston a convertirse en un ecosistema emprendedor ?. El estudio refleja que es el resultado de 150 años desde que el MIT fue fundado definiendo un ecosistema complejo.
  • La herencia de la 2da. Guerra Mundial: la tecnología fue un factor crítico identificado en la época de la 2da. guerra como un elemento decisor para ganar la guerra primero y luego posicionarse a escala global. En el inicio de los 40’, las universidades se transforman en centros de investigación donde los mejores científicos y tecnólogos son movilizados para desarrollar tecnología que permita ganar la guerra.
  • Históricamente el MIT ha alentado una cultura “test the water” donde promovía mecanismos para que sus estudiantes y facultativos pudieran ocupar parte de su tiempo en el desarrollo emprendedor previo a la inmersión total en el nuevo negocio.
  • Más alla del MIT: Frederick Terman, graduado del MIT en 1924, regreso a Stanford para desarrollar un modelo universitario tecnológico cercano a la industria tal cual conoció en el MIT y convertir a Stanford en un centro de excelencia tecnológica. Terman fue el mentor de un ex – alumno del MIT, William Hewlett (1936) y David Packard alentándolos a formar su empresa de tecnología y ubicarla en forma cercana al recién creado Stanford Research Park. Estos esfuerzos son la semilla de Silicon Valley y Terman es considerado su padre. De donde venía Terman ? Del MIT.
  • Sorpresivamente, Harvard no ha tenido un rol sustancial en el desarrollo emprendedor si se lo compara con su vecino MIT hasta las últimas dos décadas. Sólo recientemente con la llegada de la revolución biotecnológica en la cual Harvard Medical School comienza a tener un rol de mayor aliento al emprendedurismo.
  • El entrepreneur en la zona de Boston también se ha visto beneficiado por el relacionamiento con bancos e inversores. The First National Bank (que luego sería Bank Boston y ahora parte de Bank of America) comenzó en 1950 a interesarse en préstamos a firmas early-stage, un movimiento que para su época era considerado extremadamente riesgoso.
  • Acelerando el crecimiento desde la base – Feedback positivo: un hecho fundamental en el desarrollo emprendedor en la zona de Boston (efecto que se repite en otras regiones) es dado por la retroalimentación positiva derivado de los éxitos tempranos obtenidos. El emprendedurismo, cuando es exitoso, genera más emprendedurismo.
  • Schumpeter observó:   “Cuanto mayor sea el número de personas que ya han fundado con éxito nuevas empresas, menos difícil resulta actuar como un emprendedor. Es una cuestión de experiencia que los éxitos generan en esta esfera, y que termina generando un número cada vez mayor de personas trabajando en este sentido.”
  • Finalmente, luego de analizar 50 años de historia del MIT, es sin duda, un centro que atrae cada vez más potenciales emprededores por su propia reputación entrepreneur. 17% de las elecciones por ir al MIT en 1950 eran por su capital emprendedor. En los 90’ este porcentaje asciende al 42%.
  • Otro efecto importante es la generación de cluster relacionados con una misma industria. Este efecto típicamente se observa cuando un grupo de investigadores deja un laboratorio fundando una compañía para iniciar un nuevo negocio en una industria dada. Ocurre típicamente que en los dos o tres años siguientes, otros grupos comienzan a desarrollar emprendimientos similares tratando de dar un enfoque que entienden superior a la idea original. Los spinoff en el mercado de la biotecnología que comenzaron en los 80’ en los alrededores del MIT y Harvard explican la proliferación de este tipo de empresas (95 en los inicios del 2008 comparado con 55 tres años antes)
  • MIT $50K Competition es otro link entre los cluster, las nuevas compañías y el MIT. 14 planes de negocio fueron presentados en esta competencia en la última década relacionados con empresas de biotecnología. Muchas de ellas se convirtieron en realidad.
  • Otro Cluster se ha formado en el mercado del campo energético. Se estima que actualmente, ex – alumnos del MIT generan de 30 a 35 empresas en este sector por año.
  • MIT – Una Cultura Unica: One founder sees it this way:  “Let me try to give you my personal perspective about ‘risk-taking.’ I think it is a combination of several different factors. I knew I was not going to work for big companies when I was about to leave MIT. I would rather take the risk of failure than the risk  of becoming nobody. There must be many alumni who felt the same way I did.”
  • El MIT expone a los estudiantes a tecnologías de punta y nuevas ideas haciendo más fácil explorar estas ideas como negocios potenciales. MIT no solo alienta el desarrollo emprendedor, sino también facilita la interacción social para que ocurra. MIT entrena en la resolución de problemas y si vemos a un negocio, como un “serie de problemas” que deben ser resueltos, el MIT se convierte en un facilitador.
  • Profesores emprendedores es la otra clave de la cultura. Disponer de emprendedores que fundaron compañías millonarias como Teradyne (Alex d’Arbeloff) se convierte en un modelo poderoso para los estudiantes.
  • MIT es un lugar de “manos a la obra”. Tiene un enfoque práctico de resolución de problemas. “Si existe un problema, se alienta a los estudiantes a ir a las bases, desarrollar el equipamiento necesario y desarrollar una solución” – Ray Stata ’57, co-founder and long-time CEO of Analog Devices (fiscal 2008 revenues of $2.6 billion)

El pensamiento en el MIT es que no hay un problema que no tenga solución, es solo una cuestión de trabajo duro y del tiempo que se este decidido a invertir en encontrar la solución…

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The Miniature Earth

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Siempre dije que no hay mejor cosa que cambiar las escalas para poder tener perspectiva de las cosas. Lamentablemente nuestro cerebro no suele estar acostumbrado a manejar grandes dimensiones y por lo tanto, cambiar la escala y ver las cosas en valores relativos que podamos entender nos da siempre a los humanos un mejor entendimiento de la realidad que nos rodea.

The Miniature Earth es un intento para poner el planeta Tierra en perspectiva. La idea es reducir la población del mundo a una comunidad de sólo 100 personas manteniendo las proporciones de hoy en día. Esto nos hace comprender fácilmente las diferencias en el mundo.

El texto original fue presentado en 1990 bajo el título “Reporte sobre el estado de la Aldea” y fue escrito por DonellaDanaMeadows y el proyecto se ocupa de actualizar los valores en función de los cambios naturales que se dan en el planeta.
El año pasado había hablado sobre Donella Meadows aquí en el blog por sus trabajos relacionados con el impacto del hombre sobre el medio ambiente y el planeta Tierra desde una posición de comprensión sistémica. Dana fue además una pensadora sistémica profunda, fue una científica ambiental pionera, maestra y escritora. Dirigió la obra Límite al crecimiento y propuso los doce puntos de apalancamiento para intervenir en un sistema.

Su libro ”Límites al crecimiento” reportó un estudio de tendencias globales a largo plazo en las áreas de población, economía y medio ambiente. Dicho escrito ganó relevancia alrededor del mundo, y dio comienzo a un debate acerca de los límites de la capacidad de nuestro planeta para suportar la continua expansión económica del ser humano, un debate que continúa actualmente.

“Solo lo justo y no más” fue uno de sus textos más relevantes y que traje aquí al blog en aquél post de Agosto del año pasado donde se relata una excelente conversación entre el planeta Tierra y la Economía.

The Miniature Earth es una obra montada sobre otro de los textos de Meadows, una auto presentación capaz de no sólo transmitir datos sino también emoción. Sería difícil que un orador pueda sumar algo sobre lo que las imágenes, la música y el texto hacen.

El proyecto existe desde el 2001 y fue visitado por más de dos millones de personas y linkeado por otros 20.000 sitios en la web.

La presentación en castellano: http://www.miniature-earth.com/me_spanish.htm

Blog del proyecto: http://blog.miniature-earth.com/

Ahora que ya tenes una visión del mundo en perspectiva, ¿que opinás?. ¿Cuánto podemos hacer para cambiar las proporciones en éste, nuestro mundo en miniatura?

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Sirve el PBI como termómetro de la economía ?

Todos los días escuchamos medir el éxito o fracaso de las economías expresados en funcion de su Producto Bruto Interno ( GDP en ingles = Gross Domestic Product ).

En Agosto había tratado de explicar a través de una tesis de Donella Meadows ( aquí ) las inconsistencias entre la economía y el planeta o la especie humana.

Lo que comparto aquí es un interesante video de Joseph Stiglitz en el que el economista explica acertadamente desde mi punto de vista que el PBI es una medida acotada del éxito económico de un país y que no tiene en cuenta el impacto de la economía sobre el medio social. Es sin dudas, una visión sistémica de una métrica que no habla del grado de sustentabilidad que la economía bajo análisis puede tener.

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