Archivo de la etiqueta: Inteligencia Colectiva

Una imagen vale mas que mil palabras, pero interactiva y persistente, aún mas…

[tweetmeme source=”martinmendez”]

Durante TED 2008, auspiciado por Autodesk e IDEO se llevó a cabo un experimento de una tecnología (en realidad es un remix de varias) llamada BIGVIZ.

BIGVIZ es una exploración en la visualización de las grandes ideas presentadas en el escenario principal de TED.
Durante dicho evento TED, David Sibbet (Grove) y Kevin Richards (Autodesk), crearon más de 700 dibujos espontáneos de las ideas de los presentadores. Sibbet y Richards utilizaron un software de Autodesk que ejecutaban con ayuda de tabletas gráficas y que proyectaban en una pantalla multi-touch.
Con estas herramientas, se presentó el poder de la visualización interactiva para comunicar ideas visualmente.

El resultado de esta experiencia esta recopilado en un documento de 200 páginas disponibles en este link. (…y realmente vale la pena descargarlo)

Que una “imagen vale mas que mil palabras” es un frase repetida hasta el cansancio. Ahora bien, en términos de neurociencia ¿ eso que significa ?.
Para responder a este interrogante hay una buen charla en TED de Tom Wujec donde explica como nuestro cerebro crea significado a partir de las imágenes o de la propia interrogación visual que hacemos de nuestro entorno.

Particularmente yo tengo una tendencia natural a intentar explicar todo en términos de diagramas, dibujos, bosquejos. Si no puedo construir un mapa mental de un problema o de una solución que pueda traducir en algo dibujable, a mi cerebro le cuesta razonar. En términos prácticos, mi mente necesita visualizar para clarificar ideas. Es por ello que me acompaña a todos lados un cuadernos de notas que cuando lo reviso, esta plagado de dibujos que pueden ser entendidos como meros garabatos, pero que a la hora de intentar resolver un problema, me son de gran utilidad.

Tom Wujec se ocupa de explicar la relación entre la creación de significado en nuestro cerebro a partir de la forma en que visualizamos el mundo y como podemos mejorar este proceso para resolver algunos problemas.

Wujec dice en su charla:

  • Las imágenes sirven para clarificar el mensaje que queremos transmitir.
  • Si esas imágenes son interactivas, se puede reforzar aún más el mensaje.
  • Tercero, podemos dejar un rastro de persistencia en nuestra memoria al crear modelos mentales formulados en forma colaborativa, para ello, Wujec cita como construyen planes estratégicos en Autodesk sobre una gran pared sobre la cual los equipos colaboran en su construcción.

 

En definitiva, hay 3 conceptos fundamentales a la hora de transmitir ideas:

1) Hacerlas claras, visualizándolas.
2) Hacerlas interactivas.
3) Hacerlas persistentes.

El primer punto es claro, usar una imagen en lugar de texto transmite mucho más a la audiencia.

La segunda puede resultar un poco más compleja, no todos disponemos de la tecnología BIGVIZ para presentar ideas. Pero el foco del concepto va más allá y Wujec lo deja claro con el ejemplo de los trabajos en equipo dentro de Autodesk. El ejemplo cita como al crear esos planes estratégicos toda la información esta en una sola página (un gran mural en realidad) que alrededor de un diseño adecuado crea un ámbito de co-creación colaborativo. Lo más importante es que esta página, se construye, no se proyecta.
De esta manera podemos llegar a la audiencia para absorber y adoptar lo que se les presenta al permitir un debate interactivo, y a su vez les da la oportunidad de participar con nuestro material y reflexionar sobre él en el propio momento de la construcción.

Etiquetado , , , , ,

Inteligencia colectiva y el dilema de la ejecución vs la innovacion

[tweetmeme source=”martinmendez”]
La ideología detrás de la sabiduría de los grupos no está lejos de otros conceptos como la inteligencia de los enjambres (haciendo referencia a la habilidad social de funcionar como un todo que tienen algunas comunidades animales como la de las abejas u hormigas). Estos principios fueron extendidos al mundo de los negocios desarrollando así el principio de los negocios de enjambres (swarm business).

¿Podemos entonces aprender algo de seres tan limitados como las hormigas?, la respuesta es que quizás una hormiga no enseñe mucho, pero en cambio, sí podemos aprender mucho de una colonia o un enjambre de hormigas. Las hormigas forrajeras, a través de reglas muy simples, siempre encuentran rutas eficientes desde el hormiguero hacia las fuentes de comida. En base a estos comportamientos se pueden identificar vías más efectivas para desarrollar cronogramas de trabajo en fábricas, planificar el uso de equipos, dividir tareas entre trabajadores, organizar gente, administrar rutas, evitar pérdidas, atascos y desperdicios, etc.

Individualmente una hormiga, abeja, avispa o termita tienen una inteligencia y comportamiento limitado y pobre. Estos insectos trabajan independientemente sin necesidad de supervisores o capataces. Sin embargo, en comunidad son capaces de construir obras de ingeniería maravillosas, capaces de mantener una temperatura ambiental adecuada, espacios de almacenamiento, transporte, descanso y ventilación.
Como individuos las hormigas son pobres en términos de inteligencia, pero en comunidad no; los equipos de trabajo de insectos que funcionan socialmente se auto organizan, se auto regulan, a través de un proceso de coordinación basado en la interacción individual de los miembros de las colonias. Éstas pueden solucionar problemas de alta dificultad con la acción muy simple de un individuo interactuando con otro.
En los sistemas auto organizados un gran número de agentes (que pueden ir desde individuos, insectos o células) relativamente poco inteligentes cuando se los analiza a una escala individual generan una conducta emergente sofisticada cuando es observada desde una escala de comunidad.
.
En su libro “Kitchen Confidential”, el chef neoyorquino Anthony Bourdain escribe:

What most people don’t get about professional-level cooking is that it is not at all about the best recipe, the most innovative presentation, the most creative marriage of ingredients, flavors and textures; that, presumably, was all arranged long before you sat down to dinner. Line cooking — the real business of preparing the food you eat — is more about consistency, about mindless, unvarying repetition, the same series of tasks performed over and over and over again in exactly the same way. The last thing a chef wants in a line cook is an innovator… Chefs require blind, near-fanatical loyalty, a strong back and an automaton-like consistency of execution under battlefield conditions.

Las ideas de Bourdain son exactamente contrarias a lo que normalmente argumentamos como “deseable” para las organizaciones. A menudo argumentamos que la ejecución rutinaria y aburrida, no forma parte de la lista de “cosas que creemos valiosas para que la gente haga”. Romper ortodoxias, salir del camino establecido, alcanzar nuevo límites, favorecer el error para generar espacios donde la innovación pueda florecer, etc., etc., son alguna de las tantos axiomas que sostenemos habitualmente y que pretendemos llevar a las organizaciones. Coherentemente con esta línea de pensamiento, decimos que si algo es “commodity” y se puede hacer en forma repetitiva, bajo la descripción de un proceso claro que cualquiera puede ejecutar, entonces estamos frente a una actividad potencialmente “tercerizable”..

En otras palabras, si yo fuera la “abeja reina” de una colmena, potencialmente estaría en condiciones de contratar a IBM para que haga un “outsourcing” de mi negocio….

Lo paradójico de esta visión cuando lo comparamos con lo asombroso del funcionamiento de un enjambre de abejas es que la condición para que pasen cosas muy complejas en el plano comunidad o enjambre es que los “agentes” en el plano individual sigan reglas simples y las cumplan a rajatabla.
La abeja reina, jamás haría un “outsourcing” de su negocio, porque sabe que en la efectividad de sus agentes radica el secreto de la maravilla que puede lograr como enjambre.

El mismo concepto que Anthony Bourdain expone en su libro: “Lo último que un chef quiere en su cocina es un innovador”, alguien que rompa las reglas.
¿Y por qué Bourdain sostiene esto?
Básicamente porque lograr la perfección en muchos órdenes o actividades de la vida tiene que ver con una ejecución impecable, haciendo ésta la diferencia entre lo regular y lo excelente.
Si en las comunidades enjambre los agentes en el plano individual se propusieran innovar en sus tareas sería imposible la agregación combinada de sus esfuerzos para alcanzar inteligencia de grupo. En estos casos, la trascendencia de lo individual a lo colectivo pasa por la no innovación.

Según el escritor norteamericano Malcolm Gladwell, lograr dominar una actividad requiere un promedio de 10.000 horas. Anders Ericsson, argumenta que no es el talento lo que determina qué tan buenos somos para hacer algo, sino cuánto tiempo estamos dispuestos a trabajar o entrenar para alcanzar el dominio de una actividad.

¿Que quiero concluir con este post ? Simplemente que es importante pensar en términos de desarrollo de innovación pero que en muchas circunstancias de la vida una vez pasada la etapa creativa (donde el chef puede imaginar los platos más exquisitos) es necesario que las hormigas actúen con reglas simples y claras para que en su conjunto obtengan resultados agregados superiores a lo que lograrían en forma individual.

Uno de los pecados que cometemos a veces en las organizaciones es hacer que las reglas sean complejas y suficientemente burocráticas para que la individualidad no sea suficiente para ejecutar una tarea. En esos casos intentamos simular la inteligencia del enjambre pero lo único que logramos es un conjunto de personas desorientadas que bajo esa condición no pueden agregar sus esfuerzos para alcanzar el orden emergente esperado.

Imagen: Flickr

Etiquetado ,
A %d blogueros les gusta esto: