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Una imagen vale mas que mil palabras, pero interactiva y persistente, aún mas…

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Durante TED 2008, auspiciado por Autodesk e IDEO se llevó a cabo un experimento de una tecnología (en realidad es un remix de varias) llamada BIGVIZ.

BIGVIZ es una exploración en la visualización de las grandes ideas presentadas en el escenario principal de TED.
Durante dicho evento TED, David Sibbet (Grove) y Kevin Richards (Autodesk), crearon más de 700 dibujos espontáneos de las ideas de los presentadores. Sibbet y Richards utilizaron un software de Autodesk que ejecutaban con ayuda de tabletas gráficas y que proyectaban en una pantalla multi-touch.
Con estas herramientas, se presentó el poder de la visualización interactiva para comunicar ideas visualmente.

El resultado de esta experiencia esta recopilado en un documento de 200 páginas disponibles en este link. (…y realmente vale la pena descargarlo)

Que una “imagen vale mas que mil palabras” es un frase repetida hasta el cansancio. Ahora bien, en términos de neurociencia ¿ eso que significa ?.
Para responder a este interrogante hay una buen charla en TED de Tom Wujec donde explica como nuestro cerebro crea significado a partir de las imágenes o de la propia interrogación visual que hacemos de nuestro entorno.

Particularmente yo tengo una tendencia natural a intentar explicar todo en términos de diagramas, dibujos, bosquejos. Si no puedo construir un mapa mental de un problema o de una solución que pueda traducir en algo dibujable, a mi cerebro le cuesta razonar. En términos prácticos, mi mente necesita visualizar para clarificar ideas. Es por ello que me acompaña a todos lados un cuadernos de notas que cuando lo reviso, esta plagado de dibujos que pueden ser entendidos como meros garabatos, pero que a la hora de intentar resolver un problema, me son de gran utilidad.

Tom Wujec se ocupa de explicar la relación entre la creación de significado en nuestro cerebro a partir de la forma en que visualizamos el mundo y como podemos mejorar este proceso para resolver algunos problemas.

Wujec dice en su charla:

  • Las imágenes sirven para clarificar el mensaje que queremos transmitir.
  • Si esas imágenes son interactivas, se puede reforzar aún más el mensaje.
  • Tercero, podemos dejar un rastro de persistencia en nuestra memoria al crear modelos mentales formulados en forma colaborativa, para ello, Wujec cita como construyen planes estratégicos en Autodesk sobre una gran pared sobre la cual los equipos colaboran en su construcción.

 

En definitiva, hay 3 conceptos fundamentales a la hora de transmitir ideas:

1) Hacerlas claras, visualizándolas.
2) Hacerlas interactivas.
3) Hacerlas persistentes.

El primer punto es claro, usar una imagen en lugar de texto transmite mucho más a la audiencia.

La segunda puede resultar un poco más compleja, no todos disponemos de la tecnología BIGVIZ para presentar ideas. Pero el foco del concepto va más allá y Wujec lo deja claro con el ejemplo de los trabajos en equipo dentro de Autodesk. El ejemplo cita como al crear esos planes estratégicos toda la información esta en una sola página (un gran mural en realidad) que alrededor de un diseño adecuado crea un ámbito de co-creación colaborativo. Lo más importante es que esta página, se construye, no se proyecta.
De esta manera podemos llegar a la audiencia para absorber y adoptar lo que se les presenta al permitir un debate interactivo, y a su vez les da la oportunidad de participar con nuestro material y reflexionar sobre él en el propio momento de la construcción.

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El dinero es (casi) un estorbo

Para los que siguen el blog, saben de mi fuerte interés por los estudios que explican comportamientos sociales. Entender cómo reaccionamos los seres humanos ante situaciones del entorno, cómo pensamos y cómo decidimos cuando estamos solos o cuando actuamos en grupo son factores importantes para comprender nuestra naturaleza humana y tomar mejores decisiones.

La racionalidad, la irracionabilidad predecible que poseemos, la psicología y la economía van de la mano en este proceso. Dan Ariely sostiene que una mayor comprensión de estas fuerzas previamente ignoradas o incomprendidas (emociones y normas sociales) que influyen en nuestro comportamiento económico trae una variedad de oportunidades para volver a examinar la motivación individual y la elección de los consumidores, así como la política económica y educativa.

Días atrás Alberto me recomendó en un comentario que dejó aquí en el blog un video de TED que no había visto antes. El que habla es Dan Pink, autor de varios libros sobre estos temas como A Whole New Mind y Drive.

En su charla, Dan explica que es contraproducente ofrecer recompensas monetarias ante tareas que requieren de creatividad; que rendimos mejor (somos más creativos) gracias a la pasión que al dinero. No quiero que se mal interprete, Dan no quiere decir que no hay que pagar por el trabajo de un creativo. Lo que él sostiene es que ante el hecho creativo, la pasión es más fuerte que el dinero como motor de motivación. De acuerdo muchos dirán, Dan no descubrió nada. Es verdad, pero ahí está el punto, cuando expone que existe una clara divergencia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen. Me resultó profundamente cautivador ese pensamiento.

Mi pregunta es: si los estudios sociales y de comportamiento hoy son capaces de explicar tan claramente como reaccionamos a nuestro entorno, qué nos motiva más y qué menos ¿ por qué seguimos tomando decisiones de negocios desencontradas con estos hallazgos ? ¿ No me crees ? Date una vuelta por cualquier empresa tradicional o visitá muchas escuelas de negocios. Ningún MBA que conozca linkea liderazgo, management y economic behaviors.

Dan examina el problema de la motivación y lo relaciona en como resulta recompensar frente al resultado esperado de la creatividad, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero no así la mayoría de los gerentes: los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan efectivos como pensamos cuando pretendemos crear espacios de creatividad. Sí en cambio, para tareas repetitivas o que no requieren uso del hemisferio creativo del cerebro.

Finalmente expone que los condimentos indispensables para que la creatividad suceda pasan por: generar autonomía en los empleados, alcanzar maestría y tener un propósito motivador por el cual hacerlo. De los 3 he hablado aquí en el blog en reiteradas oportunidades, tal vez nada nuevo, pero las divergencias entre la ciencia y el management siguen sucediendo.

El video tiene subtítulos en castellano, sólo tienes que seleccionarlo desde la opción desplegable de idioma.

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5 dolares y 2 horas, un ejercicio de pensamiento lateral

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¿Qué harías para ganar dinero si tuvieras sólo 5 dólares y 2 horas para hacerlo?

Con ésta persuasiva pregunta inicia su libro, What I wish I Knew When I Was 20, Tina Seelig, hoy Executive Director for the Stanford Technology Ventures Program (STVP) en la Universidad de Stanford.

No leí el libro aún, solo pude hojear las primeras hojas desde el preview de Amazon, pero el juego que Tina propone a sus alumnos de Stanford me pareció genial.

Cada uno de los equipos recibe un sobre con 5 dólares de “seed fundind“. Se los instruye que pueden tomarse todo el tiempo que quieran en el proceso de planificación, pero una vez que abren el sobre, sólo tienen 2 horas para generar todo el dinero que sea posible en función a la estrategia de negocio que hayan ideado.

Tina dice que otorga desde el miércoles por la mañana hasta el domingo por la tarde para completar la tarea. El domingo por la tarde, cada equipo debe enviarle un slide indicando que es lo que han hecho y el lunes cada equipo tiene 3 minutos para presentar lo que han logrado.

Lo que intenta este desafío es alentar el espíritu emprendedor identificando oportunidades, asumiendo desafíos, enseñando a apalancar los recursos limitados que los alumnos poseen y alentando la creatividad.

¿ Qué harías si te dieran este desafío a tí ? pregunta. Dice que algunas personas responden que irían a Las Vegas o comprarían un billete de lotería. Este claramente es el grupo de personas que asumen un riesgo significante en la probabilidad de retorno en busca de una pequeña oportunidad de obtener grandes ganancias.

El siguiente grupo común de respuestas esta dado por aquellos que deciden lavar autos ó iniciar un stand de venta de limonada utilizando los 5 dólares para comprar los insumos iniciales. Esta es una opción interesante para aquellos que quieren ganar unos dólares extras a partir de sus 5 dólares iniciales (o perderlos en 2 horas).

Algunos de los estudiantes, subraya, encuentran la forma de ir más allá de las respuestas estándar. De hecho, el equipo que más dinero ganó ni siquiera usó los 5 dólares. Ellos se han dado cuenta que focalizarse únicamente en el dinero suscribe el problema a un ámbito bastante ajustado.

Lo que han interpretado es que los 5 dólares son esencialmente nada y deciden leer el problema en una forma más amplia: ¿ Qué podemos hacer para ganar dinero si comenzamos con absolutamente nada ?

Aprovechando sus habilidades de observación, talentos y usando su creatividad tratan de identificar soluciones a problemas que descubren en su medio, que han observado antes pero que nunca han pensado como resolverlos. Intentan buscar problemas que molestan mucho pero que no necesariamente están en el primer plano a los ojos de todo el mundo.

Al redefinir el problema y trabajando para resolverlo, el equipo que más valor alcanzó logró más de 600 dólares, y entre todos los equipos, un retorno promedio sobre los 5 dólares originales del 4000%. Si tenemos en mente que algunos de los equipos directamente no utilizaron los 5 dólares el retorno financiero se vuelve infinito.

¿ Cuáles fueron las soluciones de los equipos ?

Uno de los equipos identificó la frustrante espera en los restaurantes más populares durante los sábados por la noche y decidieron ofrecer una solución a aquellos que no estaban dispuestos a esperar. Realizaron previamente varias reservas y al acercarse el horario de las mismas las vendieron hasta por 20 dólares a contentos clientes que así evitaban las largas colas de espera.

Otro equipo tomó un approach más simple. Organizaron un punto de venta donde ofrecían en forma gratuita a otros estudiantes medir la presión de aire de las ruedas de sus bicicletas. En el caso que las ruedas necesitaran aire, cobraban un dolar por el servicio. Lo que descubrieron fue un gran número de clientes agradecidos, un servicio conveniente, valorado y fácil de ejecutar. A la mitad de las dos horas permitidas por el desafío como tiempo máximo de ejecución dejaron de solicitar el dólar adicional por el servicio y pasaron a una modalidad de donación. Lo que lograron fue un aumento en el monto retornado por los satisfechos clientes.

Estos procesos iterativos con pequeños cambios en respuesta al feedback de los clientes les permitió optimizar su estrategia en el mismo momento que ejecutaban su negocio.

Los proyectos anteriores lograron algunos cientos de dolares de ganancia lo cual es un resultado muy impresionante. Sin embargo, el equipo que obtuvo los mayores beneficios observó los recursos disponibles a su disposición a través de lentes totalmente diferentes y lograron 650 dólares de ganancia.

Estos estudiantes identificaron que el activo más valioso con el que disponían no eran ni los 5 dólares iniciales ni las 2 horas para ejecutar el desafío. En su lugar identificaron como su activo más valioso los 3 minutos disponibles para la presentación del día lunes y decidieron venderlos a una compañía que quería reclutar estudiantes de una clase.

El equipo creo un comercial de tres minutos para esa compañía y se los mostró a sus compañeros de clase durante la presentación del lunes utilizando el tiempo que en teoría disponían para presentar su trabajo. Brillante.
Lo que estos estudiantes hicieron fue reconocer que disponían de un fabuloso activo que otros no vieron y sólo tuvieron que esperar para sacarle provecho.

El “Five-Dollar Challenge” se ha convertido en un éxito en la enseñanza del mindset emprendedor entre los estudiantes de Stanford.

Quiero ahora sí rescatar algunas reflexiones sobre este juego y sus resultados:

Primero, una de las grandes enseñanzas es nuestra tendencia a intentar resolver los problemas concentrándonos en los datos del problema. La moraleja es que muchas veces hay que re-escribir la pregunta para llegar a una mejor solución.

Segundo, el capital inicial en cualquier emprendimiento es fundamental, pero la inteligencia del emprendedor para encontrar la mejor aplicación del mismo es también fundamental al momento de hacer uso del mismo.

Tercero, el plan de negocios es un elemento que será el norte del emprendimiento y que debemos consultar en todo momento, aún a sabiendas de que infiere un grado de error e incertidumbre importante. Pero por otro lado debemos estar atentos para modificarlo “on the fly” para captar nuevas oportunidades sin perder el foco de nuestro negocio como lo hizo el equipo que ofrecía el servicio de aire para bicicletas.

Cuarto, el pensamiento lateral es una ventaja competitiva. Aprender a pensar fuera de la caja y ver a donde otros no pueden nos permite descubrir grandes fuentes de innovación. Y esto aplica a modelo de negocios, captura de nuevas oportunidades o mejoras en procesos existentes.

Imagen: Flickr

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Talento y Neurociencias

Normalmente asociamos el talento con lo más célebre: Michael Jordan, Ludwig Van Beethoven, Mozart. Cuando vemos jugar a Jordan o escuchamos a Mozart, sabemos que detrás de cualquiera de ellos hay más de 10.000 horas de entrenamiento y toda una serie de hechos que los llevaron a sobresalir de entre sus pares. Sin embargo, también reconocemos que su arma secreta es su talento.

Tiger Woods, Robert de Niro, todos forman parte del selecto club de talento. Un club al que percibimos que solo acceden pocos. Sentimos que son personas “diferentes” a nosotros.

Sin embargo, vamos a compartir otra perspectiva que nos ponga más cerca de este grupo selecto según una reflexión que ofrece Gallup en este libro.

Todo patrón recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. Esta claro, que para lograr un desempeño excelente, se ha de encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada”.

Toda función realizada con excelencia requiere talento, porque para ser realizada con excelencia, toda función exige ciertos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento.

“Recurrente”. Los talentos son comportamientos que las personas manifestamos con frecuencia. Es un talento la capacidad recurrente de una persona para recordar nombres o para recordar caras. Es un talento la capacidad y necesidad de una persona de ordenar su ropa por color o poner orden por doquier. También es un talento el amor por los crucigramas o las fascinación por el peligro.

Independientemente de que la excelencia sea célebre o anónima, la excelencia es imposible sin talento.

Todos tenemos un filtro mental ó una forma de ver nuestro alrededor que tamiza el mundo, obligándonos a prestar atención a ciertos estímulos y dejando pasar otros totalmente desapercibidos.

La sabiduría clásica nos enseña que seleccionamos gente en base a experiencia, inteligencia y voluntad. El talento, muchas veces, queda en el olvido.
Para la experiencia, se estudia minuciosamente la historia de vida confiando que el pasado es la ventana hacia el futuro.
Creemos en la inteligencia como herramienta para resolver problemas y sopesamos los historiales académicos de primera clase.
Otra escuela de pensamiento sostiene que el éxito es un 10% inspiración y 90% esfuerzo y buscamos evidencias basadas en la tenacidad.

Aunque nadie pueda no acordar con las afirmaciones anteriores donde la experiencia deja enseñanzas valiosas, la inteligencia es un don y la voluntad es algo casi imposible de enseñar, la sabiduría convencional llega hasta ahí. No considera que existen muchos otros tipos de talentos y que probablemente en ellos estén los más indicados para sobresalir en una función.

La sabiduría convencional supone, que la empatía de un operador de call center, la firmeza de un vendedor para negociar ó ciertas habilidades de un gerente son comportamientos que se pueden enseñar una vez contratada la persona, o bien, que la importancia de estas características son relativamente inferiores comparadas con las primeras.

Los dos supuestos son falsos. Primero el talento no se enseña y luego veremos por qué esta afirmación es válida. Segundo, los talentos son el motor del desempeño laboral de una persona. No significa que experiencia, inteligencia y voluntad no sean importantes, es sencillamente que el complemento total de talentos de una persona – lo que la motiva, la manera en como piensa, la forma en que construye relaciones – es aún más importante.

Puesto que cada ser humano está bajo la guía de su filtro singular, ese del que hablamos antes, una misma situación provoca reacciones muy distintas. Lo que es ridículamente fácil para una persona puede ser extremadamente difícil para mí. Lo que constituye un estímulo para alguien sólo puede generar aburrimiento en mí.

En una multinacional del transporte de cargas en camiones, todos los conductores experimentan la misma situación: kilómetros de carretera, carga pesada y cientos de vehículos a su alrededor. Todos los conductores son capacitados por igual y muchos hasta la misma experiencia. Pero algunos conducen el doble de kilómetros que sus colegas y sufren la mitad de los accidentes. ¿Por qué?. El filtro. ¿Qué hacen los mejores conductores mientras conducen? y dijeron: “pienso en que haría si ese automóvil se saldría ahora de la carretera. Si ese peatón decidiera cruzar antes del cambio de semáforo. Si me quedo sin frenos”.
El resto de los conductores van pensando en su próxima parada de descanso.
Los mejores mantienen un juego mental de posibilidades, previendo situaciones, planificando constantemente la evasión del riesgo.

Los mismos estímulos, reacciones diferentes, desempeño muy distinto.

Este filtro del que hablamos no es un proceso consciente o racional. No sucede una vez al mes permitiéndonos dar el lujo de sentarnos a evaluar opciones y elegir el camino más sensato. El filtro trabaja sin cesar, ordena, tamiza y crea el mundo que hacemos en tiempo real. De todas las cosas posibles que podríamos hacer o sentir o pensar, nuestro filtro nos dice constantemente cuales son las pocas cosas que debemos hacer, sentir o pensar.

¿Es posible forjar talentos nuevos?

Con la mejor de las intenciones, muchas compañías creen que sí. Con la mejor de las intenciones les dicen a sus empleados que todo el mundo tiene el mismo potencial. Instan a los empleados a ser abiertos y dedicados al aprendizaje de nuevos comportamientos. Gastamos miles de dólares en capacitación orientadas a enseñar nuevos comportamientos: empatía, firmeza, construcción de relaciones, innovación, pensamiento estratégico.

Sin embargo y como veremos luego, la neurociencia nos impone un límite que podemos traducir en mantra según el estudio de Gallup:

“La gente no cambia mucho. No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos. Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe. Eso de por sí ya es difícil”.

En contra de años de peregrinaje de afirmaciones a favor del desarrollo de talentos, la neurociencia intenta explicar que esta afirmación es verdad.

“Todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento. Son un accidente congénito, el encontronazo de los cromosomas“, como lo describe el etólogo Robert Andrey.

El progreso de la neurociencias no es muy antiguo, su impulso se inicia en la década del 90 cuando el Congreso de los Estados Unidos declaró el “decenio del cerebro”. Con el desarrollo de nuevas tecnologías hemos aprendido en los últimos 20 años muchísimo sobre este misterioso órgano que llevamos de gorra.

Cuando nacemos, nuestro cerebro contiene cien mil millones de neuronas. Si bien estas neuronas son la materia prima, la mente vive en el espacio existente entre ellas, en las conexiones entre ellas. En las sinapsis.

Desde que nacemos, cada neurona en la mente del niño comienza a establecer comunicación de manera intensa enviando miles de señales, intentando comunicarse. Cada neurona, tratando de contactar a 150.000 pares. Así de vital y complejo es el cerebro de un niño.

A los 3 años, el cerebro del niño ha hecho un trabajo enorme de comunicación y contacto, hasta 15.000 conexiones sinápticas por cada una de sus cien millones de neuronas.

Durante los siguientes 10 años, su cerebro refina su red de conexiones. Las conexiones sinápticas fuertes, se hacen aún más fuertes, las más débiles se marchitan y finalmente se pierden. Harry Chugani, profesor de neurología de la Facultad de Medicina de Wayne State University, compara este proceso:

“Las carreteras más transitadas se ensanchan. Las que se usan con menos frecuencia acaban deteriorándose”

¿Se acuerdan de las 10.000 horas de entrenamiento que expone Malcolm Gladwell en Outliers?

No hay comprobación científica sobre la razón por la cual algunas autopistas mentales son más utilizadas que otras. Algunos sostienen la hipótesis de la herencia, otros alegan en la crianza un efecto determinante. Cualquiera sea el sesgo, el resultado es el mismo.

En la adolescencia, el niño tendrá la mitad de las conexiones sinápticas que tenía a los tres años. La mente a forjado su red singular de conexiones. El ñiño posee algunas autopistas veloces, de muchos carriles con conexiones rápidas y fuertes. También posee terrenos baldíos y carreteras angostas, zonas por donde no logra cruzar ninguna o muy poca señal.

Estas autopistas, según sostiene la neurociencia son nuestro filtro mental. Son el origen de nuestros patrones recurrentes, lo que nos hace únicos, irrepetibles. Definen los campos en los que hemos de sobresalir y aquellos en donde no tendremos oportunidades. Son la fuente de nuestros entusiasmos y de nuestras indiferencias.

La neurociencia nos dice, que después de la adolescencia, la transformación del caracter es limitada. Esto no quiere decir que la persona no pueda cambiar, podrá adquirir nuevas destrezas y conocimientos, podrá modificar valores, podrá desarrollar mayor conciencia en algún área.

Si existe un terreno baldío para la negociación, probablemente con mucha capacitación podremos construir un camino angosto, pero claramente, no hay oportunidad para desarrollar un talento ahí.

La neurociencia entonces, dice confirmar que los patrones recurrentes de comportamiento son permanentes y si esos patrones definen nuestro visión del mundo y son nuestra explicación a nuestras mejores virtudes, entonces, es hora de hacer coincidir ellos con nuestras funciones para alcanzar una vida más plena.

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La fábrica de creatividad

El año pasado mientras leía el último libro de Hamel, escribí este post con una reseña más o menos extensa de una compañía llamada Gore (W. L. Gore & Associates).
Gore, creció inicialmente a partir de uno de sus primeros productos estrellas, Gore-Tex, el material laminado que revolucionó el desarrollo de productos a prueba de agua para exteriores pero que “respiran”, con el cual, se revolucionó la vida del hombre en las actividades outdoor.

Ayer me enteré vía una publicación en el blog del MIT Sloan Management Review que Gore fue seleccionada por la revista Fast Company como la empresa más innovadora en América y declarada por Fortune en la posición nro. #15 de entre las 100 mejores empresas para trabajar.

En una cultura como la de Gore que des-enfatiza la jerarquía en post de una cultura meritocrática absoluta, al extremo que la actual CEO (Terri Kelly), lo es, porque sus pares la nominaron para serlo en función a sus méritos previos, práctica bastante inusual en la industria y siendo esta, una clave del caldo de cultivo de la innovación en Gore, mi pensamiento se escurrió a la duda de las métricas que se habían usado para decidir que Gore era la empresa más innovadora de América por sobre otras, como las clásicas de Silicon Valley, las adultas en patentes como IBM, o las reconocidas innovadores de la industria como DuPont, GE o 3M. En este extenso artículo Fast Company revela las razones de las decisión.

Kelly dice: ” Una gran cantidad de empresas se preguntan: ¿Cómo innovar? ¿ En donde enfocar mis esfuerzos de inversión en I + D? Y éstas, no son realmente las preguntas correctas. Se debe cambiar el enfoque y hablar más en torno a ¿Cómo podemos crear un entorno en la que la colaboración ocurra naturalmente ? – que la gente realmente quiera trabajar conjuntamente, que realmente quieran ser parte de algo mayor que sólo la contribución individual. Y si se parte desde este punto, todas las demás piezas entran en su lugar y nos permiten crear este gran ciclo de la innovación dentro deGore.

Los cambios de paradigma de Gore no son más que la afirmación de un nuevo modelo futuro de gestión que tal vez muchas empresas algún día comiencen a imitar.

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