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Una imagen vale mas que mil palabras, pero interactiva y persistente, aún mas…

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Durante TED 2008, auspiciado por Autodesk e IDEO se llevó a cabo un experimento de una tecnología (en realidad es un remix de varias) llamada BIGVIZ.

BIGVIZ es una exploración en la visualización de las grandes ideas presentadas en el escenario principal de TED.
Durante dicho evento TED, David Sibbet (Grove) y Kevin Richards (Autodesk), crearon más de 700 dibujos espontáneos de las ideas de los presentadores. Sibbet y Richards utilizaron un software de Autodesk que ejecutaban con ayuda de tabletas gráficas y que proyectaban en una pantalla multi-touch.
Con estas herramientas, se presentó el poder de la visualización interactiva para comunicar ideas visualmente.

El resultado de esta experiencia esta recopilado en un documento de 200 páginas disponibles en este link. (…y realmente vale la pena descargarlo)

Que una “imagen vale mas que mil palabras” es un frase repetida hasta el cansancio. Ahora bien, en términos de neurociencia ¿ eso que significa ?.
Para responder a este interrogante hay una buen charla en TED de Tom Wujec donde explica como nuestro cerebro crea significado a partir de las imágenes o de la propia interrogación visual que hacemos de nuestro entorno.

Particularmente yo tengo una tendencia natural a intentar explicar todo en términos de diagramas, dibujos, bosquejos. Si no puedo construir un mapa mental de un problema o de una solución que pueda traducir en algo dibujable, a mi cerebro le cuesta razonar. En términos prácticos, mi mente necesita visualizar para clarificar ideas. Es por ello que me acompaña a todos lados un cuadernos de notas que cuando lo reviso, esta plagado de dibujos que pueden ser entendidos como meros garabatos, pero que a la hora de intentar resolver un problema, me son de gran utilidad.

Tom Wujec se ocupa de explicar la relación entre la creación de significado en nuestro cerebro a partir de la forma en que visualizamos el mundo y como podemos mejorar este proceso para resolver algunos problemas.

Wujec dice en su charla:

  • Las imágenes sirven para clarificar el mensaje que queremos transmitir.
  • Si esas imágenes son interactivas, se puede reforzar aún más el mensaje.
  • Tercero, podemos dejar un rastro de persistencia en nuestra memoria al crear modelos mentales formulados en forma colaborativa, para ello, Wujec cita como construyen planes estratégicos en Autodesk sobre una gran pared sobre la cual los equipos colaboran en su construcción.

 

En definitiva, hay 3 conceptos fundamentales a la hora de transmitir ideas:

1) Hacerlas claras, visualizándolas.
2) Hacerlas interactivas.
3) Hacerlas persistentes.

El primer punto es claro, usar una imagen en lugar de texto transmite mucho más a la audiencia.

La segunda puede resultar un poco más compleja, no todos disponemos de la tecnología BIGVIZ para presentar ideas. Pero el foco del concepto va más allá y Wujec lo deja claro con el ejemplo de los trabajos en equipo dentro de Autodesk. El ejemplo cita como al crear esos planes estratégicos toda la información esta en una sola página (un gran mural en realidad) que alrededor de un diseño adecuado crea un ámbito de co-creación colaborativo. Lo más importante es que esta página, se construye, no se proyecta.
De esta manera podemos llegar a la audiencia para absorber y adoptar lo que se les presenta al permitir un debate interactivo, y a su vez les da la oportunidad de participar con nuestro material y reflexionar sobre él en el propio momento de la construcción.

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La economía conductual

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El acercamiento clásico con el que normalmente nos introducimos al estudio de la economía es el de la presunción de que como seres humanos, somos seres racionales, es decir, que conocemos toda la información relacionada con las decisiones que tomamos, que conocemos el valor de todas las opciones entre las cuales podemos elegir y que en función de ello, somos agentes que intentamos siempre maximizar nuestros beneficios.

Lo anterior nos hace deducir que bajo la perspectiva de la economía tradicional, los seres humanos somos seres que tomamos decisiones lógicas y sensatas y aunque si bien solemos equivocarnos, aprendemos de nuestros errores ya sea por medios propios o porque nos ayudan a hacerlo los mecanismos del mercado.

Bajo este paradigma de un humano racional, los economistas extraen conclusiones de largo plazo, fijan precios, explican las leyes de la oferta y la demanda y se toman muchas otras decisiones.

Esta sabiduría fue el modelo clásico del estudio económico durante mucho tiempo hasta la aparición de una nueva rama de la economía que es la economía conductual (behavioral economics).

Bajo la lupa de esta nueva economía las decisiones que tomamos son explicadas por un humano mucho menos racional que aquel que presupone la economía clásica. Este humano es un agente que constantemente comete errores, en forma sistémica y mayormente previsible.

Alguna vez se han preguntado ¿por qué compramos cosas que realmente no necesitamos? o ¿por qué nuestra voluntad se ve a menudo diezmada a la hora de continuar una dieta o intentar dejar de fumar? o ¿por qué no podemos resistir a esa maravillosa oferta del supermercado de compre X y llévese Z gratis?. Analizado bajo la lupa de la economía tradicional, nuestra impecable capacidad de análisis racional nos llevaría siempre a maximizar los beneficios de estas decisiones y no andaríamos tentados por la vida comprando cosas que realmente no nos hacen falta o convenciéndonos a nosotros mismos que es mejor mañana el mejor día para iniciar nuestra dilatada dieta.

De estos temas, a través de muchos experimentos que demuestran lo ridículo que somos tomando decisiones, habla Dan Ariely en su libro Predictably Irrational. Pero no es el único, otros como El Economista Camuflado de Tim Harford o Freakonomics de Steven Levitt hablan más o menos de lo mismo.

A mi particularmente me ha sorprendido siempre lo débiles que somos a las ofertas “gratis”. Supongamos, dice Ariely, que yo le propongo elegir entre un cheque regalo de Amazon por un valor de 10 dólares que se le ofrece “gratis” y otro por valor de 20 dólares por el que se le cobra 7. Piense rápido, ¿cual elegiría?. Si escogió el cheque gratis ha actuado como la mayoría de las personas, sin embargo, la opción del cheque de 20 por el que paga 7 tiene un beneficio de 13 dólares, lo cual, bajo la lupa de la economía clásica es la decisión sabia y racional que los humanos deberíamos escoger siempre pues es la que maximiza el beneficio.

¿Por qué no lo hacemos? sencillamente porque somos seres mucho más irracionales que lo que en realidad creemos ser y hay muchas marcas y empresas aprovechándose de nuestra inconsciente irracionalidad para tentarnos con trampas como ésta.

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El dinero es (casi) un estorbo

Para los que siguen el blog, saben de mi fuerte interés por los estudios que explican comportamientos sociales. Entender cómo reaccionamos los seres humanos ante situaciones del entorno, cómo pensamos y cómo decidimos cuando estamos solos o cuando actuamos en grupo son factores importantes para comprender nuestra naturaleza humana y tomar mejores decisiones.

La racionalidad, la irracionabilidad predecible que poseemos, la psicología y la economía van de la mano en este proceso. Dan Ariely sostiene que una mayor comprensión de estas fuerzas previamente ignoradas o incomprendidas (emociones y normas sociales) que influyen en nuestro comportamiento económico trae una variedad de oportunidades para volver a examinar la motivación individual y la elección de los consumidores, así como la política económica y educativa.

Días atrás Alberto me recomendó en un comentario que dejó aquí en el blog un video de TED que no había visto antes. El que habla es Dan Pink, autor de varios libros sobre estos temas como A Whole New Mind y Drive.

En su charla, Dan explica que es contraproducente ofrecer recompensas monetarias ante tareas que requieren de creatividad; que rendimos mejor (somos más creativos) gracias a la pasión que al dinero. No quiero que se mal interprete, Dan no quiere decir que no hay que pagar por el trabajo de un creativo. Lo que él sostiene es que ante el hecho creativo, la pasión es más fuerte que el dinero como motor de motivación. De acuerdo muchos dirán, Dan no descubrió nada. Es verdad, pero ahí está el punto, cuando expone que existe una clara divergencia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen. Me resultó profundamente cautivador ese pensamiento.

Mi pregunta es: si los estudios sociales y de comportamiento hoy son capaces de explicar tan claramente como reaccionamos a nuestro entorno, qué nos motiva más y qué menos ¿ por qué seguimos tomando decisiones de negocios desencontradas con estos hallazgos ? ¿ No me crees ? Date una vuelta por cualquier empresa tradicional o visitá muchas escuelas de negocios. Ningún MBA que conozca linkea liderazgo, management y economic behaviors.

Dan examina el problema de la motivación y lo relaciona en como resulta recompensar frente al resultado esperado de la creatividad, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero no así la mayoría de los gerentes: los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan efectivos como pensamos cuando pretendemos crear espacios de creatividad. Sí en cambio, para tareas repetitivas o que no requieren uso del hemisferio creativo del cerebro.

Finalmente expone que los condimentos indispensables para que la creatividad suceda pasan por: generar autonomía en los empleados, alcanzar maestría y tener un propósito motivador por el cual hacerlo. De los 3 he hablado aquí en el blog en reiteradas oportunidades, tal vez nada nuevo, pero las divergencias entre la ciencia y el management siguen sucediendo.

El video tiene subtítulos en castellano, sólo tienes que seleccionarlo desde la opción desplegable de idioma.

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Perder la primer oportunidad

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La visión representa el proceso mental que todo directivo construye para establecer una orientación que sea esclarecedora, motivadora y creíble para los seguidores de una organización. El directivo como líder no construye la estrategia. El líder cumple su rol, cuando la estrategia se transmite en una “historia” atractiva para sus colaboradores que los anime a alcanzar esa visión.

Si no hay una visión interesante, las acciones que el líder pretende llevar adelante no pueden realizarse, pues el efecto de convocar es la principal función de la visión.

En síntesis responde a la necesidad de orientación, demanda básica de todo acto directivo.

Entonces no puede dejar de verse al líder como un gran contador de historias, historias que finalmente movilicen a la acción, con lo cual, parecerían existir fundamentos para pensar que más allá de los argumentos del líder o de cuan lógicos sean los mismos, gran parte de su capacidad de persuasión para sumar seguidores a la acción esta badada en su habilidad para contar historias.

Hablar en público requiere de mucha preparación. Leía hoy en WSJ una nota sobre Manuel Medina-Mora, director de Banamex, hoy parte de Citigroup que decía:

(..)También se dedicó a convertirse en un mejor orador. Practica con esmero sus discursos y las llamadas telefónicas importantes. “Es todo un espectáculo”, dijo un socio de larga data, “y detrás hay un equipo completo que monta el espectáculo. Se prepara para todo”.

Justamente esto es lo que decía Paul Arden: “No des una charla. Monta un show.” El entusiasmo no mejora el contenido. Pero es contagioso !.

Y el secreto está en la pasión. Ya había traído aquí al blog esta maravillosa charla de Benjamin Zander, autor del libro “The Art of Possibility”. ¿ Cabe alguna duda cuando se vé este video que la audiencia está totalmente cautivada ? No.
La causa: la pasión de Benjamín por la música.

Cuando Steve Jobs presenta, lo hace con pasión. Jobs se emociona con su producto y lo transmite al público. Pero para lograr eso, Jobs ha practicado su presentación de algunos minutos durante semanas.

Sres. CEOs: las visiones también deben ser vendidas. Sus empleados ya no creen esas vacías palabras “confío en que vamos a lograrlo porque tenemos la mejor gente para hacerlo“, sus empleados esperan una historia que los convoque a ser parte de una causa. Las compañías no solo venden productos, puertas adentro, deben convocar a su gente a ser parte de algo más transcendente que un simple lugar donde venir a trabajar todas las mañanas.

Por paradójico que parezca, el discurso de un CEO puede ser la diferencia entre tener una compañía llena de zoombies o una compañía llena de gente orgullosa de pertenecer a ella.

En el libro “It’s Not How Good You Are, Its How Good You Want to Be” Paul Arden destaca algunas reflexiones sobre el hecho de presentar en público:

Cuando asistimos a una conferencia solemos ir para ver al disertante, no para oír lo que tiene que decir.
Ya sabemos lo que tiene que decir. Por eso vamos a verlo.
¿Cuántos discursos ha oído en su vida? ¿Y cuántos recuerda?
Palabra, palabras, palabras.
Cuando escuchamos una canción primero recordamos la melodía y luego nos aprendemos la letra.
En lugar de obsequiar a los demás con su inteligencia y su sabiduría (palabras), por qué no representarlas en imágenes.
Cuanto más sorprendente sea algo, más se recordará. Y, lo que es más importante, más le recordarán a usted.

En el libro Blink, el poder de pensar sin pensar de Malcolm Galdwell se cita un experimento interesante en el cual a tres grupos de estudiantes se les hace ver un video sin audio sobre la performance de un profesor dictando clases. A uno de los grupos se lo hace ver por 10 segundos, a otro grupo por 5 segundos y al tercero por 2 segundos. Finalmente también se suman a la evaluación los alumnos de todo el semestre del profesor.

Las conclusiones fueron sorprendentes. Tanto los alumnos de un semestre, como aquellos que vieron el video mudo por tan solo 2 segundos evaluaron al profesor en forma idéntica.

Una persona viendo un vídeo mudo de dos segundos de un profesor al que nunca ha conocido llegará a similares conclusiones acerca de cuán bueno es que los alumnos que asistieron a sus clases durante un semestre entero. Tal es el poder de nuestro inconsciente adaptativo.

Malcolm Gladwell, “Blink”

Entonces, si disponemos apenas de los primeros segundos para definir la impresión en la mente de la audiencia, más de un líder, debería aprender de Manuel Medina-Mora, Jobs, Zander u otros y tal cual ellos lo hacen, prestar atención al show que va a montar para contar su historia. Una historia que convoque a la acción, que oriente. Como dije, esta es la demanda básica de cualquier acto directivo. Quien así no lo hace, acaba perdiendo una gran primer oportunidad.

Claro está, primero hay que tener una historia que contar, alguien con la pasión para poder transmitirla y muchas horas de práctica antes de subir al estrado para poder transmitirla.

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