TEDxBuenosAires ya es realidad
Es oficial, TEDxBuenosAires ya es realidad.
Enterate de todos los detalles en el comunicado de prensa.
Felicitaciones al equipo organizador integrado por:
Gerry Garbulsky
Adrián Paenza
Darío Werthein
Santiago Bilinkis
Tino Lutteral
Diego Golombek
Sergio Meller
Diego Goldberg
Omar Arab
Vanesa Kolodziej
Laura Muchnik
Un lujo !
CEO de la década, según Fortune
¿ Quien otro podría ser ?
¿ Por qué ?, mirá todo lo que hizo en los últimos años (hacé click en la imagen para ver la infografía que armó la gente de Fortune):
Post Update: Los siguientes son algunos comentarios de personalidades del mundo corporativo en Estados Unidos sobre Steve Jobs: (via CNNExpansion)
“A todos nos gusta pensar que estamos enfocados en el consumidor y en la experiencia del usuario tanto como lo está Steve: tiene una pasión maniaca por crear el mejor teléfono, el mejor reproductor MP3, la mejor PC, la mejor experiencia de venta… Hace que suene muy simple, pero hace cosas extraordinariamente complejas y argumentablemente riesgosas (…) Siento que soy parte de la creación de la historia.” (Andrea Jung, presidenta ejecutiva de Avon e integrante de la junta directiva de Apple)
“Cuando hablamos de Steve hay que saber distinguir entre el Jobs que inició Apple y el Jobs que regresó a Apple para reinventarla (…) No hay ninguna otra compañía tecnológica que haya comenzado como un gran negocio central y haya desarrollado otro igual de fuerte. El resto de nosotros tiene suerte si lo hacemos bien una vez.” (Andy Grove, ex presidente y CEO de Intel)
“Recuerdo cuando Steve era mi vecino en Woodside, California, y no tenía muebles. Me sorprendió que no hubiera muebles lo suficientemente buenos para Steve en el mundo. Prefirió no tener nada que no fuera perfecto (…) Si toman en cuenta cuánto batalla al crear un teléfono o una computadora, él realmente busca la perfección técnica o estética.” (Larry Ellison, cofundador y presidente ejecutivo de Oracle)
“Algo muy importante de Steve es su forma de crear expectativas de la gente. Trabajé para (el legendario presidente de ABC News) Roone Arledge por diez años; él exigía perfección, nunca mediocridad. Steve es igual. Lo puedo ver en la forma en la que maneja a su equipo. Él se hace expectativas de calidad, retando el status quo, y nunca acepta un no.” (Bob Iger, presidente ejecutivo de Disney)
“Nunca lo he visto no intenso. No ha habido un día en la vida de Steve que no se levante, piense en la compañía para la que trabaja y en lo que va a hacer después (…) Quiere crear algo con valor, y esto tiene un legado (…) Lo más importante para mí fue verlo contratar: es un entrevistador increíble. Él entiende lo que quiere, y sabe cómo hacerse de gente genial.” (Bill Campbell, ex presidente ejecutivo de Intuit)
“Encontró la forma de implementar el sistema operativo Mac en un dispositivo pequeño. Ahí fue cuando me cayó el veinte: este dispositivo iba a cambiar a la industria para siempre, y lo ha hecho. Hizo que Estados Unidos se volviera el epicentro del desarrollo de teléfonos inteligentes.” (Ralph de la Vega, presidente ejecutivo de AT&T Mobility)
Lo que no sé que no sé
De entre los temas que me resultan atractivos para la reflexión, la ceguera cognitiva está entre los top de la lista.
Esta ceguera es nuestra inadvertencia en el conocimiento de dominios que no conocemos. Es todo aquello que está totalmente fuera de nuestro radar.
Dicho de otro modo:
hay que cosas que sabemos,
hay que cosas que no sabemos,
pero existen otras, tal vez las más delicadas,
que son todas las cosas que no sabemos, que no sabemos.
Son los dominios que ni siquiera sabemos que existen, las cosas, hechos, situaciones, conocimientos sobre los cuales no podemos imaginar o decidir porque no sabemos (y además porque somos incapaces de predecir) de su existencia.
El problema es que nos preocupa mucho lo que no sabemos y sobre esos dominios tratamos constantemente de predecir, pero el hombre es una raza limitada en la predicción. Lo hacemos bastante mal.
En el proceso de predecir la incertidumbre de lo que conocemos pero no sabemos dejamos fuera pensar todo aquellos que cae dentro de lo no imaginable (lo que no sabemos que nos puede suceder).
Estos hechos se caracterizan por 3 factores: impredecibles, con alto impacto y explicables vistos en retrospectiva (pero sólo una vez que han sucedido y no antes), Taleb los llama Cisne Negro (de los que ya hablamos referidos a los empleos, a lo limitado de las regresiones estadísticas, y de nuevo, en un ejemplo de cómo intentamos usar la cúpula gaussiana que derivó en un colapso financiero mundial). Los ingleses lo llaman Shit Happens (“Mierdas Ocurren”).
Escenario 1: has cerrado la compra para mudar la oficina de tu empresa al piso 32 de una de las torres del World Trade Center. Fecha del deal: 10 de Septiembre de 2001… Shit Happens.
Escenario 2: como gerente de uno de los casinos más populares de Las Vegas (The Mirage) has tomado todos los recaudos de seguridad posibles para evitar fraudes en el casino. Has gastado millones en tecnología solo comparables a los que puede tener la CIA o la NSA. Vives tranquilo, te sientes un tipo precavido y previsor evitando que el casino que gerencias pierda millones en fraude de jugadores mal intencionados…. Hasta que un día, el tigre blanco de uno de tus espectáculos estrella ataca a uno de los artistas. Las pérdidas por perder dicho espectáculo para el hotel – casino rondan los U$S 100 MM. Shits Happens.
Escenario 3: prominente startup de agronegocios de Argentina a punto de cerrar un acuerdo de exit con un poderoso grupo del mismo sector en los Estados Unidos. Son los inicios de Septiembre de 2008. El 15 de Septiembre de ese mes Lehman Brothers anunció la presentación de su quiebra. El exit nunca se concretó. Shits Happens.
¿Cuántas historias así conocen? Las hay de a cientos. La gran conclusión es que los impredecibles aparecen en aquel lugar donde no imaginamos y donde no pusimos ninguna protección, donde no hay seguros. Nos aseguramos sólo en aquellos limitados lugares en los cuales nuestra mente puede imaginar riesgo, pero el destino nos ataca por los lados que ignoramos. Esa complejidad es parte de nuestro orden cotidiano.
Entonces. ¿Qué hacer?. Reconocer algunas cuestiones:
No podemos evitarlos, sólo podemos intentar estar mejor preparados. Digo intentar, porque lo interesante de estos hechos es que normalmente escapan de los patrones de imaginación convencional.
No podemos saber cuando, pero podemos tener certeza de que mas tarde o más temprano ocurrirán.
Tener práctica y ejercicio de acciones frente al colapso: es práctica, así que aquí podemos dejar volar la imaginación y pensar en cualquier escenario posible. Hacer ejercicios What If probablemente no acertará todos los escenarios posibles, pero nos generará una enorme gimnasia y soluciones a posible eventualidades que le pueda suceder a nuestro negocio.
Las funciones de correlación nos dan información limitada: la historia pasada dificilmente pueda explicar la historia futura. La correlación es una mirada estrecha al futuro cercano, sólo eso. La asociación entre los valores no es mensurable mediante correlación, porque la historia pasada no puede prepararte para el momento en que todas las variables cambian. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado.
No podemos saber que, ni como, ni cuando, pero podemos imaginar sus consecuencias: gestionar la incertidumbre tiene que ver más con la imaginación previa de los escenarios what if. Para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad (que nos es difícil estimar). Estar preparado ante la aparición de hechos impredecibles es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia.
La paradoja de GE
De un intercambio de ideas vía Twitter con Rodo alrededor de la idea de detectar o formar líderes, surgió este post.
Mientras intercambiamos esos mensajes recordé una frase que una vez estando en un evento en los Estados Unidos un directivo de una empresa de tecnología me comentó:
En los Estados Unidos, cuando necesitamos un crédito vamos al banco, cuando necesitamos un CEO vamos a GE.
Por aquella época, poca importancia le daba a los temas de liderazgo y si bien la frase pasó bastante inadvertida, años más tarde volvió a resurgir en mi mente cuando comencé a comprender algunas complejidades de la vida en las organizaciones.
Las historias del liderazgo, management y gestión de cultura detrás de GE se volvieron famosas, en gran medida debido al aporte del archi-conocido Jack Welch, su gestión, y su exposición de temas relacionados luego de dejar la compañía. Siempre aparece GE como un icono de cuestiones que hacen al liderazgo y a la formación de líderes.
¿ Pero que hay en GE ? ¿ Es sólo una cuestión de identificación de buenos líderes o existe una cuestión de formación sistémica ?
Y la realidad es que más viejo me pongo, más escéptico soy y necesito del empirismo para convencerme de algunos temas.
Es que cuando has vivido muchos años dentro de organizaciones corporativas, sabes que cuando te hablan de liderazgo y del valor de la gente y…. bla bla bla siempre te tenes que tomar un descanso y esperar hasta que los tiempos apremien. Es ahí, cuando las organizaciones tienen problemas de subsistencia y la abundancia desaparece, dónde, a través de sus supuestos líderes se ratifica o rectifica si las otroras oratorias de los buenos tiempos eran sólo bellas retóricas o convencimiento que venía desde los tuétanos.
Pues bien, mi experiencia es que por lo general es sólo retórica.
Recuerdo la clase de mi magister donde me enseñaron que una ventaja (un recurso) es competitiva si cumple ciertos patrones:
Valioso: en qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o aprovechar las posibles oportunidades.
Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. ¿Cuántos competidores poseen el mismo recurso?
Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja competitiva no sean fáciles de imitar.
Organización: en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovechar sus recursos y capacidades.
El objetivo principal del análisis VRIO es analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a la competencia, pues si una empresa saca como conclusión que sus recursos no cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente que el producto entra en la categoría de los productos “me too”, es decir que no tiene una ventaja competitiva clara y valiosa.
Así fue que mi escepticismo quedó atrapado intentando descubrir si existía en GE (o en alguna otra empresa) alguna formulación por la cual fuera demostrable que en forma sistémica una compañía podía convertir su capacidad de formar líderes en una ventaja competitiva (siempre y cuando cumpliera con las cuatro condiciones del modelo).
Un estudio de la universidad de Western Ontario vino a demostrar con un buen approach técnico lo que había detrás de GE. El trabajo, titulado La Paradoja de GE: Ventaja Competitiva a través de la inversión en fungibles no específicos, intenta resolver dos hipótesis:
1) ¿ Posee GE una capacidad excepcional para el desarrollo de talentos de management ?
2) ¿ Cómo puede explicarse teóricamente las inversiones de GE en capacidades de gestión no propietarias ?
Dicen los autores en el Abstract:
Nuestro análisis proporciona pruebas de que GE tiene una extraordinaria capacidad de desarrollo de gestión. Nuestra teoría sugiere que el proceso de desarrollo de gestión de GE es Valioso, Raro, Inimitable, y Organizado para ser explotado, y, por tanto, una fuente de ventaja competitiva sostenida. Este proceso produce un flujo de managers con el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva temporal para GE. El flujo de salida de talento ejecutivo es un subproducto necesario del proceso.
La última frase que he resaltado es impactante. ¿ Recuerdan lo que me habían dicho en los Estados Unidos ? ¿ Es GE una escuela de managers que alimenta de líderes a otras compañías mundiales ? ¿ GE además es consiente de este proceso de salida de ejecutivos ? ¿ Es un proceso diseñado en cierta medida a voluntad con algún objetivo premeditado ?
La sabiduría convencional sugiere que General Electric (GE) se destaca en la búsqueda y desarrollo de talento gerencial. Sin embargo, muchos gerentes de GE dejan la empresa para trabajar en otros lugares. Este hecho es contrapuesto a la teoría existente en el ámbito de la gestión estratégica y no es posible explicar la inversión de GE en fungibles y recursos.
Aquí, está la paradoja:
¿Cómo puede GE beneficiarse del desarrollo de talento en management que no puede controlar y que además es fungible (consumido) por otras empresas ?
Es conocida también la frase “The GE Effect” en referencia al efecto de notables mejoras que se han logrado en muchas compañías americanas luego que éstas han capturado material gerencial de las filas de GE. De nuevo, referencia a la frase que me habían contado años atrás y que el trabajo también cita.
Voy a obviar los detalles del estudio y su metodología, el lector puede recurrir al link para entender los detalles de las evaluaciones y conclusiones del estudio de Ontario. Sin embargo, quiero resaltar algunas cuestiones que hacen al intercambio de ideas original que inspiró mi post:
- Argumentaba en esa conversación que el foco de las organizaciones debe pasar de la detección de líderes a la formación de los mismos como un mecanismo sistémico que se encuadre a lo largo de toda la empresa con clara visión de largo plazo.
- Está claro y es obvio que antes de formar hay que poder detectar potencial, pero mi argumento se encuadra en el hecho de la inexistencia en muchas organizaciones de planes sistémicos de formación de líderes (largo plazo). Esa ausencia hace que se ponga foco en la detección cuando hace falta cubrir posiciones de liderazgo (corto plazo) generando además la posible ausencia de muchas capacidades de conducción y de gestión.
- GE es un outlier en términos de desarrollo de líderes. GE genera más lideres de los que va a consumir y esto genera, en términos de timining, que muchos de ellos dejen las filas de GE para aportar valor en otras compañías. Lo que ha logrado GE es sobre abastecer su propia demanda directiva. Asume que en este proceso perderá talento que emigrará hacia otras compañías, pero sabe que, dado que ha fijado una ventaja competitiva en su proceso de management, en el momento que lo requiera, cualquiera de sus unidades de negocio dispondrá de excepcionales líderes para hacerse cargo de la gestión.
- Hay pues entonces, una prueba empírica, totalmente intencional en la generación de este proceso en GE y seguramente, al menos desde allí, es poco probable que el blog de Rodo reciba un key search sobre “como detectar líderes”.
Empleos Escalables, Riesgos Esperables
Durante este fin de semana se cruzaron dos lecturas que confluyeron en una misma línea de pensamiento. Por una lado, repasaba algunos párrafos del Cisne Negro de Taleb que quería referenciar en algún punto de mi tesis. Por otro lado, Damián Voltes publicó este post sobre el empleo corporativo.
Ambas lecturas me hicieron reflexionar sobre la escalabilidad o no del trabajo corporativo vs. el emprendedurismo o algunas profesiones, algo que recordaba que Taleb hablaba en su libro y el tipo de riesgos al que nos exponemos al tomar un camino u otro, pero visto no como la posibilidad de alcanzar el éxito o no (en ambos casos se puede alcanzar el éxito aunque por caminos y con tiempos normalmente diferentes), sino desde el punto de las relaciones esfuerzo / recompensa.
Taleb dice que a sus veintitantos de años, alguien le dio su mejor (peor) consejo: “Un alumno de segundo curso de Wharton me dijo que debía escoger una profesión que fuera <<escalable>>, es decir, una profesión en que no te pagan por horas y, por consiguiente, no estas sometido a las limitaciones de la cantidad de tu trabajo.”
¿Qué le quisieron decir a Taleb?
Pues bien, algunas profesiones, claramente no son escalables. Dentista, consultor, masajista, panadero, oficinista. Ninguna de ellas se puede escalar, hay un tope en el número de pacientes o clientes que se pueden atender en un determinado tiempo.
Hay emprendimientos que tampoco son escalables. Si abrimos un restaurante, nuestra máxima aspiración será llenar todas las mesas todos los días (a no ser que seas ambicioso y abras una franquicia).
En cualquiera de los casos, hay un límite fijado, por mejor pagadas que estén cualquiera de estas profesiones o por mejor suerte que tengamos con nuestro lindo restaurante, la gravedad, dice Taleb, siempre nos empujará hacia abajo, el éxito depende del esfuerzo continuo de la persona más que de la calidad de las decisiones.
Sin embargo, otras profesiones permiten agregar más ceros a tus resultados (léase a tus ingresos) si trabajas bien, con una cuota de suerte y con mucho menor esfuerzo (léase proporcional en tiempo a los trabajos no escalables).
Por ejemplo, un escritor, hace el mismo esfuerzo para atraer un lector que para atraer millones. J.K. Rowling, la creadora de Harry Potter, no tiene que escribir de nuevo sus novelas cada vez que alguien quiere leerlas. Pero no le ocurre lo mismo al panadero, este tiene que hacer todas las mañanas el tope de pan que su horno le permite si quiere aspirar a obtener el máximo beneficio (que además dependerá de que pueda vender todos los panes lo cual consumirá un segundo esfuerzo de él).
Imaginemos la posibilidad de desarrollar un emprendimiento con posibilidades de éxito (léase con potencial de EXIT). El equipo emprendedor tendrá que esforzarse muchísimo, tal vez por un par de años o algo más, pero la recompensa en el EXIT puede ser enorme. Internet está plagada de estos casos. (también de los otros…, pero lo explicaré luego)
Esta visión del trabajo es interesante porque permite diferenciar las profesiones en las que uno puede aspirar a agregar ceros rápidamente de aquellas que no o aquellas que requieren añadir trabajo y tiempo (ambas cosas, de reserva limitada); en otras palabras, como dice Taleb, sometidas a la gravedad.
Las profesiones escalables sin embargo, son buenas sólo para aquellos que alcanzan el éxito; son más competitivas y producen desigualdades monstruosas. Son profesiones mucho más aleatorias. J.K. Rowling visitó 12 editores hasta que uno fue quien le prestó atención a su obra de Potter, pero, como tantos, podría haber quedado en el cementerio de los que nunca llegaron.
Las profesiones escalables tienen una gran disparidad entre el esfuerzo y la recompensa, unos pocos se pueden llevar gran parte de la torta, siguen el modelo “winners takes all”, el resto, quedarán marginados sin pena ni gloria.
Las profesiones no escalables en cambio (y aquí entran la mayoría de las corporativas y las profesiones clásicas) están impulsadas por el promedio y la moderación. El riesgo es bajo, las posibilidades de equiparar a las escalables, muy escasas. Las profesiones no escalables y en particular en las corporaciones requieren tiempo, trabajo y en la mayoría de los casos alcanzar el éxito está más alla del esfuerzo o de decisiones propias (tiene que ver con suerte, capacidad política, influencia y toda la suerte de condimentos necesarios para escalar pisos en la corporación).
Dice Taleb, las otras (por las escalables) tienen gigantes o enanos; mas exactamente, un pequeño número de gigantes y un grandísimo número de enanos.
En el emprendedurismo el factor suerte también tiene influencia, también hay esfuerzo asociado (grande), pero los resultados (buenos o malos) se obtienen a menor plazo la mayoría de las veces. El camino emprendedor puede ser duro, con mucho más riesgo (el cementerio de fracasos siempre será más grande que el podio de la gloria, la mayoría jamás saldrán del Valle de la Muerte – la zona donde el emprendimiento quema dinero sin obtener ganancias), pero si de escalabilidad de se trata…tal vez puedas estar entre los gigantes de Taleb.
Si estás dispuesto a apostar por la desigualdad extrema que otorgan las profesiones escalables, hay varias opciones, no solo la emprendedora de nuevas empresas: escritores (J.K. Rowling – Dan Brown), cantantes (Britney Spears), especuladores de bolsa (George Soros), actor (Will Smith).
Ahora pensá ¿Qué te gustaría ser cuando seas grande ? Gigante, Enano o Promedio.
Wenceslao Casares en Competitividad Digital
Brillante presentación de Wenceslao Casares en una conferencia en Chile.
Mi primer gran facaso me enseño más que todos los éxitos juntos.
Los 40 minutos de presentación de Wenceslao en esta conferencia son toda una enciclopedia de voluntad emprendedora, de amor al riesgo, de pelear por las convicciones y los sueños. Para no perdérselo.
Gary Hamel y la inercia organizacional
Rescato algunos párrafos del último post de Gary Hamel en su blog de Wall Street Journal, recomiendo leer el post original que en general tiene un pragmatismo brillante al mejor estilo Hamel:
En la mayoría de las organizaciones, el cambio viene en dos sabores: trivial ó traumático. Revisando la historia de las organizaciones descubrirá largos períodos de jugueteos incrementales interrumpidos por momentos ocasionales de cambio frenético, impulsados por la crisis. La dinámica no es diferente de la arteriosclerosis: después de años de relativa inactividad, la acumulación lenta de la placa arterial de repente se pone de manifiesto por el equivalente de un infarto de miocardio en el negocio. La única opción en ese momento es un bypass cuádruple: recortar el equipo de liderazgo y el head count, descargarse de los activos que no son parte del core, revisar y ajustar el balance.
¿Por qué el cambio tiene que ocurrir de esta manera? ¿Por qué una empresa tiene que frustrar a sus accionistas, a sus clientes y dilapidar gran parte de su legado antes de que pueda reinventarse a sí misma? Es fácil culpar a los líderes que han caído presa de la negación y la nostalgia, pero el problema es más profundo que eso. Las organizaciones son inerciales por naturaleza. Como un giróscopo, giran con rapidez tal que no pueden ser fácilmente desequilibradas, giran alrededor del eje de sus creencias inquebrantable y rutinas bien ensayadas, y generalmente, es una fuerza dramática externa la que desestabiliza el sistema de auto-refuerzo de sus políticas y prácticas (…)
Leer el resto del post original…
Empresas con arteriosclerosis o Alzheimer sometidas a bypass cuádruple… una gran analogía con un pragmatismo más vigente que nunca y que no para de repetirse.
Estados Unidos, el petróleo y el futuro del transporte
Producción e importación de barriles diarios de petróleo en los Estados Unidos…
Fuente: http://www.ngoilgas.com/news/us-foreign-oil/
La imagen anterior representa el consumo de petróleo en barriles diarios en los Estados Unidos tanto por producción local, como por importaciones de países extranjeros.
Una buena parte de ese consumo es utilizado para alimentar los 765 vehículos cada 1000 habitantes que esta nación posee.
En los Estados Unidos el problema no es solo la cantidad, sino también el tamaño de sus vehículos. La sociedad americana se ha caracterizado por un modelo de preferencia por los vehículos grandes. Mientras tanto, en Europa y Asia proliferan autos de menor tamaño y mayor eficiencia.
La realidad es que más allá del consumo de combustible, en general, los automóviles tienen un bajo aprovechamiento en horas de uso. Típicamente un vehículo de uso familiar es usado entre una y dos horas diarias en promedio (y este ratio baja a menos de una hora promedio en varios países).
La eficiencia en el uso de los vehículos es un lugar donde fácilmente se pueden obtener externalidades positivas tratando de impulsar algunos cambios culturales y de hábito de uso en cuanto a la movilidad en las ciudades.
Todas las grandes ciudades adolecen del mismo problema. Horas picos con terrible congestión urbana, problemas de tráfico, pérdidas económicas debido al tiempo malgastado en una larga fila sobre una autopista tratando de trasladarse de un lugar a otro sin generar ningún factor positivo para la economía y afectando la salud del planeta.
Sin embargo esto esta comenzando a cambiar. Empiezan a aparecer diferentes approaches que intentan por un lado solucionar el tema de las emisiones de CO2 y por otro lado ayudan a una mejor conmutación entre medios de transporte. Probablemente no sean soluciones que veamos en el corto plazo en Argentina, pues típicamente estas soluciones se basan en infraestructuras pre-existentes como buenos sistemas de transportes ferroviarios de los cuales lejos estamos nosotros de disponer.
Por otro lado, ya existen varias empresas en condiciones de salir al mercado con autos eléctricos con buena autonomía, interesantes características urbanas y buenos precios: desde el futurista Aptera hasta los pequeños Think City, autos urbanos construidos de material reciclado con una autonomía de 180 Kmts y velocidad de hasta 110 Km/h.
A finales de 2009, Berlín será una de las primeras ciudades que verá circular la segunda generación del Smart Fortwo eléctrico. Los clientes lo podrán disfrutar en régimen de alquiler durante un periodo de cuatro años o 60,000 kilómetros. Dentro de la iniciativa ecológica de movilidad de la ciudad germana, las calles berlinesas contarán con varios puntos de carga, así como de información disponible para los usuarios indicándoles los momentos más oportunos y económicos para recargar a la red su Smart eléctrico.
Pero no sólo los autos eléctricos son la gran tendencia de los próximos años. La empresa francesa MDI está lanzando al mercado toda una serie de autos basados en propulsión a aire comprimido pero acompañado de un ingenioso proceso de fabricación industrial que les permitirá diseminar plantas de ensamblado a lo largo de todo el mundo.
Otros modelos que se han desarrollado en los últimos años en Estados Unidos y Europa intentan abordar el problema del transporte y el exceso de tráfico en base a sistemas de car-sharing, pooles de autos y mejoras en la última milla. Son sistemas de autos por hora, con vehículos disponibles en diferentes lugares de la ciudad, que hacen uso de la web para el tracking y el provisioning de los mismos, permiten a través de un sistema prepago utilizar un vehículo por un tiempo determinado. Zipcar es uno de los líderes en este concepto. De nuevo, si pensamos que en promedio un auto familiar se utiliza una hora o menos por día, con sistemas de sharing como los de Zipcar donde el costo es de aproximadamente U$S 10/hora ya hay gente que decide no comprar un auto y hacer uso de estos sistemas. En el mundo de los pooles de autos, startups como Avego, iCarpool y Zimride ya están haciendo crecer sus comunidades. En otros casos, como el de Intrago, se pretende resolver el problema de la movilidad aprovechando medios pre-existentes para transportar a las personas de las zonas aledañas a la ciudad hasta su frontera y resolver la última milla con vehículos de mayor eficiencia y mejor movilidad urbana.
Uno de los grandes inconvenientes de operar un auto eléctrico, tal como actualmente están concebidos, es la necesidad de enchufarlo cada noche para tener “combustible” con el cual funcionar al día siguiente. Basta un olvido, para que el vehículo no tenga carga suficiente al día siguiente. Nada diferente a lo que probablemente tanta veces de ha sucedido con tu teléfono celular.
Algo como esto debió haber pensado Shai Agassi hace algunos años, quién es el el fundador de un prometedor startup: Better Place. Una empresa dedicada a promover los autos eléctricos, pero con un enfoque diferente. Con él pretende llegar al 2010 con 100.000 autos eléctricos funcionando a través de un innovador concepto.
El revolucionario enfoque de Better Place ha sido replantear al auto eléctrico desde su condición privada y auto suficiente, convirtiéndolo en parte de una red enorme de distribución de electricidad, en la cual el modelo de negocio deja de ser la venta del auto en sí, pasando a ser la venta de la energía para estos autos el verdadero negocio que impulsa al resto del sistema.
La venta de energía se materializa a través enchufes en hogares y estacionamientos públicos, pero estructuralmente depende del intercambio de baterías de los automóviles en estaciones de servicio similares a las actuales, donde se le extrae la batería baja en carga a cada vehículo y se le coloca una a plena capacidad.
En este esquema la batería no es de propiedad del dueño del vehículo, sino que es administrada por operador de red de recarga (Electric Recharge Grid Operator), un sistema similar a la idea del gas a domicilio, se cobra por el gas, no por la garrafa.
Para cerrar, dejo esta extraordinaria presentación de Shai Agassi en TED, el hombre que estuvo a punto de ser el CEO de SAP y decidió renunciar a ello para intentar cambiar el mundo (un emprendedor en su máxima magnitud).
Malcolm Gladwell explica la epidemia piquetera
Esta mañana cuando venía en el auto al trabajo escuchaba (como ya es habitual todas las últimas mañanas durante las últimas semanas) el listado de cortes de autopistas, calles e ingresos a Capital Federal producido por diferentes manifestaciones sociales.
No voy a polemizar sobre el tema, para eso hay mejores blogs, escritos por personas que pueden hacer un mejor análisis de la situación. Creo en la validez de algunos reclamos, pero también creo en el derecho de una sociedad que tenga libertad para circular. Nada nuevo.
Este tipo de eventos y su proliferación de lo más variada a una escala que parece acelerarse más y más me hizo pensar en algunos pasajes del libro de Malcolm Gladwell, The Tipping Point sobre la generación de epidemias.
Yo creo que estamos bajo una epidemia. Una epidemia “piquetera” (que no es nueva) acelerada por efecto del contexto. Gladwell comenta en su libro como el contexto influye bajo las condiciones adecuadas a que ante la aparición de algunos hechos, estos alcancen un punto de inflexión (Tipping Point) en el cual se transforma en un efecto epidémico.
En mi post sobre 5 estudios brillantes explicaba como en los casos de ¿Por qué no ayudamos a otros ? y en el análisis del Experimento de la Prisión de Stanford, el contexto tenía una influencia determinante en la explicación de algunos fenómenos.
Diversos experimentos de psicología social dieron pie al desarrollo de la llamada “teoría de las ventanas rotas”. Entre esos experimentos está el realizado hace 40 años por el profesor Phillip Zimbardo (el mismo que el de la Prisión de Stanford).
Lo que hizo Zimbardo fue dejar dos autos iguales abandonados, uno en el Bronx de Nueva York (zona marginal en ese entonces y con altos niveles de delincuencia) y otro en Palo Alto (zona rica y tranquila de California).
La teoría constituye un enfoque curiosamente olvidado por la mayoría de los especialistas en la Argentina porque NO pone el acento en la pobreza, sino en el “contagio” de conductas inmorales y antisociales, en el poderoso motor de la imitación alentado por la impunidad.
El experimento demuestra que para acabar con la inseguridad o con efectos de contagio social es menester perseguir también los pequeños delitos o esos primeros hechos que pueden alcanzar su Tipping Point y convertirse en una epidemia.
El auto del Bronx fue abandonado en malas condiciones generando casi instantáneamente más vandalismo y desmantelamiento sobre el vehículo.
El auto en Palo Alto, fue abandonado en buenas condiciones y así permaneció por casi una semana luego de la cual, los investigadores rompieron deliberadamente una ventana del auto. Y ese fue el efecto desencadenante. La ventana rota transmitía una idea de deterioro, desinterés y ruptura de los códigos de convivencia. A partir de ahí, valía todo y el auto corrió la misma suerte que su par en el Bronx.
Yo creo que la epidemia piquetera es fruto en gran medida del mismo efecto. Hemos dejado transmitir la idea del “vale todo”. Hemos roto la ventana de nuestra propio orden social y ahora la sensación de decadencia parece adueñarse de nuestras vidas, parece apoderarse de cuanta calle, ruta y autopista sea posible.
Es hora que nuestros gobernantes se asesoren algo en psicología social y que nuestras decisiones de Gobierno aborden una actitud de cero tolerancia no hacia la protesta o las personas que la practican, sino frente al delito mismo.
Ojos brillantes
Hoy un amigo me envio un email con un link a este video de TED – Benjamin Zander. Son 20 minutos que se disfrutan muchísimo. El video esta subtitulado en castellano.
El director de una orquesta no produce ningún sonido. Su poder depende de su habilidad de hacer poderosas a otras personas.
Me di cuenta que mi trabajo era despertar posibilidades en otras personas.
¿Como saberlo?
Mira a los ojos, si los ojos estan brillando, lo estas haciendo. Si no brillan, tienes que preguntarte:
¿Quien estoy siendo, que los ojos de mis músicos no estan brillando?
El éxito no se trata de dinero, poder o fama. Se trata de cuantos ojos brillantes tengo alrededor.
Claves para tener exito en proyectos – Parte II
Stakeholders es una palabra bastante usada en el mundo del management. El término fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Luego, el término se extendió hacia otros usos, pues en toda actividad humana, normalmente siempre existen interesados y afectados (para bien o para mal) con cualquier cambio.
Retomando un post que escribí hace un tiempo sobre cuestiones que tienen que ver con buenas prácticas para tener éxito en proyectos (aquel post estaba más orientado a cuestiones actitudinales), me propongo ahora abordar otra cuestión que tiene que ver con la importancia de tener muy claro quienes son todos los stakeholders a la hora de plantear un proyecto y abordar el tema de la complejidad de los mismos desde una visión sistémica dinámica.
Te guste o no, cuando estas planteando un nuevo proyecto, deberías contemplar como impacta el mismo en todos los interesados. Es más, seguramente tendrás que negociar cuestiones al respecto de ese impacto con ellos y alcanzar un acuerdo.
Lo peor que le puede suceder a un proyecto es sufrir un cambio de alcance. Un proyecto mal definido en cuanto a alcance implica indefectiblemente un proyecto que no terminará en tiempo, costo y forma, implica un impacto que puede generar un cambio de norte importante generando muchas veces una gran resistencia y desmotivación entre los participantes activos del mismo. Implica que un buen VAN (valor actual neto) se convierta en un proyecto con retorno negativo.
Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, esto tiene un impacto enorme, que típicamente no se refleja en forma instantánea, sino con un delay en el tiempo (tal cual se comporta muchos sistemas dinámicos) y con efectos muchas veces difíciles de estimar. Todo proyecto se comporta como un sistema complejo donde existen una gran variedad de lazos de realimentación positiva y negativa con relaciones, causas y efectos separadas en el tiempo.
De un paper muy interesante que tuve la oportunidad de leer tiempo atrás sobre la estrategia de administración de proyectos desde un punto de vista de que éstos sean tratados como sistemas dinámicos, rescaté este diagrama de causalidad de la productividad en un proyecto:
Diagrama de Causalidad
El diagrama de causalidad muestra las razones estructurales del comportamiento dinámico de la productividad y la calidad (dos factores que afectan directamente al resultado esperado del proyecto).
Existen dos factores de riesgo que desembocan en el mismo resultado:
El primero, no haber contemplado desde el inicio a todos los stakeholders. Potencialmente, cuando alguno de los interesados se ve afectado por un cambio introducido por el proyecto, intentará introducir un cambio en éste a favor de sus intereses. Si esto se produce en una etapa avanzada del proyecto, la única forma de sumar los intereses del nuevo interesado es plantear un cambio de alcance.
El segundo factor es una falla estructural en el diseño, producida por omisión, por inexperiencia, por una fase de evaluación precaria ó como muchas veces sucede por un planteo de condiciones de contorno ideales que, cuando se llevan al terreno de la práctica dejan de ser válidas generando un impacto en el producto esperado. Resultado: sucesivos cambios de alcances, replanificaciones y revisiones del diseño que finalmente generan que el plan se vuelva inviable ó que exista contradicción entre alcance, presupuesto y programación de tareas.
Volviendo al diagrama de causalidad examinemos la posibilidad de insertar un cambio de alcance en un proyecto en marcha para analizar su impacto.
Toda nueva tarea introducida como producto de un cambio de alcance provoca una reducción en la productividad y calidad esperada sobre el resultado originalmente planteado.
Como resultado del cambio de alcance o diseño (o por un plan inconsistente), el proyecto es probable que se retrase. En respuesta, el proyecto puede sumar más recursos. Sin embargo, mientras que los recursos adicionales tienen efectos positivos sobre el trabajo a realizar, también generan el inicio de efectos negativos sobre la productividad y la calidad.
Agregar nuevo personal reduce el nivel de experiencia media. Ahora las personas menos experimentada cometen más errores y trabajan más lentamente que los más experimentados. Por otro lado aumentar el número de horas de trabajo en favor de recuperar el tiempo perdido puede aumentar la eficacia del equipo de proyecto durante algún período de tiempo, pero también se generan lazos negativos dado que normalmente se suman más horas de trabajo que pueden provocar fatiga, que reduce la productividad y la calidad.
Debido a los efectos secundarios, el proyecto tendrá menos progresos de los que se esperaban. Como resultado, la productividad y la calidad de los trabajos aguas abajo sufren. El proyecto se retrasa aún más. Debido a esto se agregan más recursos y se agregan nuevas tareas para intentar “emparchar” los problemas, continuando así la espiral descendente (reinforcing loop).
Además de añadir recursos (ya sea sumando gente o sumando tareas de “patching de fallas”), una reacción natural a la insuficiencia de progresos es ejercer “presión en el calendario” del personal. Esto resulta en más presión física a los recursos lo que trae aparejado más errores (“la prisa genera residuos”) y más tareas fuera de alcance. La presión en el calendario también disminuye la moral, lo cual disminuye la productividad y la calidad llegando a aumentar en casos extremos la rotación del personal. Perder personal explícitamente o en motivación refuerza los lazos de retroalimentación negativa.
¿ Como evitar todos estos dolores de cabeza ?
- Contemplar a todos los stakeholders desde la fase más inicial del proyecto (antes de plantear la solución). Acordar y negociar los intereses de todas las partes para que el diseño contemple el 100% de los acuerdos alcanzados. Cuanto más grandes sean las organizaciones y más áreas involucradas haya en el proyecto, esta etapa se tornará más dura, pero es imprescindible invertir tiempo y esfuerzo para fijar un alcance certero al momento de iniciar la fase de diseño.
- Tratar de capturar la mayor cantidad de problemas en la fase de diseño: la etapa de diseño de cualquier solución no sólo tiene por objetivo generar la propia solución, eso es sólo uno de los objetivos. El segundo, es verificar la factibilidad de la misma en campo. Fallar rápido tiene que ser un objetivo permanente. El mindset en el equipo de diseño es que aún con los mejores sobre el tablero de diseño, siempre existirá algo que puede fallar, alguna condición no contemplada, algo siempre fallará. Pero la ventaja de diseñar en función a este mindset es que muchas de las posibles fallas de campo las capturaremos en un early-stage que nos permitirá decidir si la solución es viable o no. Fred Wilson hace un post interesante al respecto en “Events often overtake companies” referenciando a un post de Albert Wenger “Making vs Planning” donde expone el valor de “salir a la cancha rápido” cuando se está en la etapa de prototipo:
I would spend as little time as possible on the planning and focus instead on turning their prototype into a working system and getting that out into the real world. They will learn more about the viability of what they are working on (and more about business) then any amount of planning could tell them.
- Los anteproyectos de factibilidad no suman en el VAN: si un proyecto tiene VAN positivo pero el mismo depende de una etapa de análisis de factibilidad de solución, esa etapa no suma ni resta al VAN. Es un costo hundido para la organización. Si algo en el proyecto lo tengo que ejecutar más alla de que el proyecto se haga o no, ese algo no suma en el VAN.
- En la etapa de proyecto, Cash is the King. Un proyecto de VAN positivo que comienza a sumar cambios de alcances y parches por un deficiente diseño o hasta un replanteo por la aparición de nuevos intereses generado por stakeholders no contemplados puede convertirse en un proyecto inviable. Matar un proyecto a tiempo es a efectos del cash lo mejor que la organización puede hacer. Lamentablemente en las organizaciones tradicionales los costos políticos suelen ser altos y en lugar de suspender un proyecto mal concebido se lo hace avanzar a la fuerza. Esta es una práctica perversa habitual, tal vez una de las peores que veo a diario en las organizaciones.
Post relacionado: Claves para tener éxito en proyectos – Parte I
5 estudios brillantes
Hasta hace dos años atrás, poco me importaba la psicología y menos aún me importaba el estudio de los comportamientos humanos.
Mi visión comenzó a cambiar cuando comencé a estudiar ciencias económicas durante mi master y descubrí, más allá de las curvas de oferta y demanda, que la economía explicaba muchos de los comportamientos sociales con los cuales nos movemos por la vida. Descubrí que la economía tenía un lado divertidísimo que aparecía cuando se cruzaba con el estudio del comportamiento racional o irracional con el cual tomamos nuestras decisiones. Aprendí que tomamos decisiones en base a muchos incentivos (muchos de los cuales a veces están ocultos) y que este mundo loco tiene muchas veces un sentido totalmente predecible y entendible visto desde las métricas de la economía del comportamiento.
Primero se cruzó en mi camino Tim Harford con The Logic of Life: The rational economics of an irrational world y luego The Undecover Economist mostrando el economista encubierto que todos llevamos dentro. Luego fue Steven D. Levitt con Freakonomics: a rouge economist explores the hidden side of everything.
Pero el material sobre la racionalidad aplicada a entender sistemas complejos o la irracionalidad con la cual a veces parece condicionar nuestras decisiones no termina ahí. El análisis e interpretación de fenómenos sociales generó todo un buzz de libros en los últimos años. Fue así que encandilado con la temática sumé a mi biblioteca The Tipping Point, Blink y Outlier todos de Malcolm Gladwell, The Black Swan de Nassim Nicholas Taleb y entre mis pendientes están Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior de Ori Brafman y Predictably Irrational: the hidden forces that shape our decisions de Dan Ariely.
La mayoría de estos ensayos tienen una cosa en común, se apoyan en toda una serie de estudios sociales, antropológicos y psicológicos con el objetivo de sostener sus hipótesis.
“I have been primarily interested in how and why ordinary people do unusual things, things that seem alien to their natures. Why do good people sometimes act evil? Why do smart people sometimes do dumb or irrational things?” –Philip Zimbardo
Aquí una lista de algunos estudios y efectos brillantes que intentan explicar algunos de nuestros comportamientos sociales, la mayoría los he capturado de las lecturas que mencioné antes, otros ya son un clásico en el estudio de los “economical and social behaviors”:
El Efecto Halo: sesgo cognitivo que nos hace pensar que algunas características limitadas y observables se aplican a un todo. En otras palabras, hacemos juicios sobre los totales en base a conocimientos parciales. Este efecto es fascinante y hoy bien conocido en el mundo de los negocios. En el libro Reputation Marketing de John Marconi hay algunos casos interesantes, por ejemplo, todo libro que lleve la firma “Harvard Classic” en la tapa puede pretender un precio de hasta el doble si ese mismo libro no tuviera dicho sello. En la industria de la moda este es un efecto clásico, cualquier prenda con la firma de un buen diseñador puede pretender precios muchos más elevados que la misma prenda sin dicho respaldo.
Disonancia Cognitivia: ó ¿ Cómo y por qué nos mentimos a nosotros mismos ? propuesta por Festinger en 1957. Esta teoría asume que las personas rara vez admitimos nuestra inconsistencia y solemos preocuparnos más por justificarnos. En definitiva, Festinger cree que lo más normal no es la búsqueda de la consistencia, sino la racionalización de la inconsistencia. Cuando esta racionalización no tiene éxito sentimos un malestar psicológico que llama disonancia cognitiva.
¿ Por qué no ayudamos a los otros ?: este es uno de los casos que aparece más frecuentemente en la bibliografía que comentaba al principio, porque es un buen ejemplo de nuestro comportamiento aparentemente irracional. El efecto espectador está ejemplificado en el caso del asesinato de Kitty Genovesse. Malcolm Gladwell lo menciona en The Tipping Point y Tim Hardford en la Lógica Oculta de la Vida. Básicamente lo que este efecto demuestra es que ante la mera presencia de otras personas se inhibe nuestra propia voluntad de ayuda frente a la emergencia de un tercero. En otras palabras, si algo malo nos pasa y alguien esta cerca para poder ayudarnos, más vale que ese alguien esté solo, caso contrario, hay una buena probabilidad (como le paso a Kitty Genovesse ante su ataque frente a 30 personas) de que nadie nos ayude. Nuestra responsabilidad se ve diluída cuando la compartimos con otros, esperamos que los otros “tomen la posta”, pero lo empírico indica que todos piensan lo mismo y finalmente nadie lo hace.
El experimento de la prisión de Stanford: también conocido como el “Efecto Lucifer“. Este experimento fue dirigido por Philip Zimbardo y hay un buena presentación suya al respecto en TED. La idea de Zimbardo era estudiar qué pasa cuando se expone a gente buena en un lugar malvado. Él se preguntaba: ¿triunfa la humanidad o la situación acabará dominando hasta al ser humano más bondadoso?. Pueden leer el desarrollo del experimento en alguno de los links, pero en definitiva, una serie de personas normales se habían corrompido absolutamente por el poder del rol que tenían y por el soporte institucional que les permitía hacer con total impunidad lo que quisieran con los presos del experimento. La conclusión fue clara: el poder tóxico de un mal contexto puede corromper cualquier “manzana” sana.
Como evitar una mala negociación: en diferentes escalas, negociar es una parte central de nuestras vidas. Entender los procesos psicológicos involucrados en las negociaciones pueden proveernos de un gran beneficio en el diario hacer de nuestras vidas. Morgan Deutsch y Robert Krauss en 1962 estudiaron dos factores centrales de los procesos de negociación: como nos comunicamos unos con otros y como manejamos las amenazas. Su experimento se basó en una serie de juegos que obligaba a negociar a dos jugadores.
La conclusión del experimento pueden ser asociada a lo que en teoría de juegos conocemos como juegos de suma cero y suma no nula.
Hay una buena frase de Bill Clinton que resume parte del concepto:
“Cuanto más complejas se vuelven las sociedades, y más complejas son las redes de interdependencia dentro y fuera de los límites de las comunidades y las naciones, un mayor número de gente estará interesada en encontrar soluciones de suma no nula. Esto es, soluciones ganancia-ganancia en lugar de soluciones ganancia-pérdida (…) Porque descubrimos que cuanto más crece nuestra interdependencia, generalmente prosperamos cuando los demás también prosperan.”
Memoria de Pez
Hace unos meses Mercedes-Benz lanzó una campaña publicitaria para su Clase M, titulada “Memoria de Pez”. La empresa alemana plantea lo maravillosa que sería la vida si pudiéramos disfrutar todos los días de las cosas como si fuera la primera vez, como si tuviéramos una supuesta memoria de pez…
Popularmente se cree que la memoria de los peces sólo dura unos pocos segundos, y aunque este hecho no está científicamente comprobado, da igual, a los efectos de la campaña, sirve el concepto.
No tener memoria previa o tener “Memoria de Pez” sería el sueño del marketing dado que implicaría ningún conocimiento previo a la hora de que nuestro cerebro procese información. Nuestra percepción del entorno es el resultado de nuestra historia previa sumado a la información que recibimos. Aunque podamos creer que nuestros comportamientos y gustos son resultado directo de la percepción instantánea, la realidad es que nuestro procesamiento cerebral es más complejo y decidimos en función a lo que construimos desde nuestro pasado.
Si lo que se dice de los peces es cierto, ellos deben ver “Vacas Púrpuras” por todos lados.
El fracaso fortifica a los fuertes
…decía Antoine de Saint-Exupery.
Si bien el mensaje que Obama ofreció ayer con motivo del inicio del año escolar americano resonó en los medios por su pedido de tener precaución con Facebook, quiero rescatar una parte de su discurso que me parece un gran mensaje relacionado con la capacidad de fallar y perseverar en el intento:
But the truth is, being successful is hard. You won’t love every subject you study. You won’t click with every teacher. Not every homework assignment will seem completely relevant to your life right this minute. And you won’t necessarily succeed at everything the first time you try.Some of the most successful people in the world are the ones who’ve had the most failures. JK Rowling’s first Harry Potter book was rejected twelve times before it was finally published. Michael Jordan was cut from his high school basketball team, and he lost hundreds of games and missed thousands of shots during his career. But he once said, “I have failed over and over and over again in my life. And that is why I succeed.”These people succeeded because they understand that you can’t let your failures define you – you have to let them teach you. You have to let them show you what to do differently next time. If you get in trouble, that doesn’t mean you’re a troublemaker, it means you need to try harder to behave. If you get a bad grade, that doesn’t mean you’re stupid, it just means you need to spend more time studying.
Pensamiento delgado y un millón en la cuenta
Algunas reflexiones de la presentación de David Heinemeier Hansson de 37signals que propuse ver en el post de Sequoia Capital:
- Cuando se genera valor en un nicho porque mi producto es deseado por el mercado o le hace la vida más fácil a los clientes, éstos están dispuestos a pagar por el mismo. No hay necesidad de regalar nada.
- Cualquiera soñaría con desarrollar el próximo Facebook, Amazon o Ebay, pero la realidad es que es muy improbable lograrlo. La pregunta que hace David es si preferimos apostar 1/10.000 a ganar un billón de dolares o 1/10 por 1 Millón. Sin dudas, y perdón por mi espiritu conservador, prefiero 1 Millón en mi cuenta. La idea es que hay muchas posibilidades de innovar y desarrollar un buen negocio a una escala mucho menor a la de Facebook, simplemente hay que encontrar el nicho y un modelo de negocio claro.
- Si tenemos un modelo de negocio basado en suscripciones, como un SaaS, por el cual, cada usuario paga U$S 40/mes y obtengo 2000 clientes (que en la escala de Internet es muy poco – pero hay que conseguirlos -), puedo facturar 1 Millón al año.
- Si detecté un nicho y el sitio web recibe 40.000 visitas al mes (capturados de los interesados en mi producto de nicho) y logramos un 5% de registro por mi servicio o producto, entonces ya logré mis 2000 clientes. David dice que normalmente subestimamos este objetivo y que no es tan dificil de alcanzar.
- ¿ Web o Servicios ? hacer algo en la web cuesta menos. Una empresa de servicios en la calle requiere de mayor personal a medida que necesita crecer o escalar el negocio, ergo, esto genera mayores costos fijos que afrontar. Con un negocio en la web, solo demandaremos mas servidores y más ancho de banda (y como ambos insumos cada vez se comoditizan más, nuestro costo fijo tiende a bajar con el tiempo y no a subir). Si comparamos una empresa con dos millones de clientes montada en la web vs. una empresa tradicional con la misma cantidad de clientes en la calle, la segunda requiere muchísimo más personal y recursos que la primera para atender la demanda.
- En la web el mercado es el mundo y el acceso es inmediato a todo el mundo, en cualquier negocio tradicional de servicios, escalar geográficamente requiere de un costo importante para crecer y posicionarse en un nuevo mercado.
- David Heinemeier Hansson hace millones al año con 13 empleados en 37signals. Un modelo nada despreciable ¿ no ?
Small is Essential: Seguí este artículo en Time para conocer más sobre el modelo de organización de 37signals.
Y relacionado con este “pensamiento delgado” a la hora de armar un startup, uno de los mejores post que leí al respecto en el blog de Damián Voltes.
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