Archivo de la categoría: Management

ExpoManagement 2008 en BA

El 27 y 28 de Octubre se realiza en La Rural en Buenos Aires, ExpoManagement 2008. Los speakers de este año son ( como generalmente lo son ) muy interesantes:

Michael Porter & Estrategia
Total Strategy: de la planificación a la implementación

Joseph Stiglitz & Premio Nobel de Economía
Comercio internacional: la nueva agenda para el crecimiento

Kevin Roberts & CEO de Saatchi & Saatchi
La lealtad más allá de la razón: el poder de la emoción detrás de la “economía de la atracción”

Jimmy Wales & Creador de Wikipedia
Por qué la innovación social y colaboración masiva transformarán nuestro futuro

Muhammad Yunus & Premio Nobel de la Paz
Cómo crear el mundo que queremos: un modelo de negocios diferente

Terry Jones & Fundador de Travelocity
Cómo aprovechar la tecnología para optimizar los resultados de su empresa

Fernando Parrado & Especialista en crisis management
Liderazgo efectivo en medio del caos: el milagro de los Andes

Claudio Fernández Araoz & Socio de Egon Zehnder
Rodéate de los mejores: La decisión correcta o cómo elegir y retener a los mejores.

Como dato de interes, HSM, la empresa que desarrolla el evento, a invitado a varios bloggers reconocidos para cubrir el evento a los cuales se les provee entrada a las conferencias y clave Wi-Fi para su cobertura, una excelente iniciativa.

Vamos a poder seguir el evento desde los siguientes blogs:

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Innovación en la administración según Hamel

He leído hasta el capítulo 6 ó algo más del libro de Hamel, El Futuro de la Administración del cual algo ya había comentado en el blog. Cómo este fin de semana estuve de viaje tuve oportunidad de avanzar algo más con el libro, que hasta acá, me parece muy bueno.

En esencia, Hamel trata de exponer y/o analizar cuales son los fundamentos para el desarrollo de un modelo de gestión que ayude a las grandes empresas a volverse más innovadores, ágiles y flexibles. Simplificando al extremo estos seis capítulos lo que Hamel propone es un modelo que trate de derrumbar la burocracia corporativa que hasta hoy (y doy fe de ello) sirve como mecanismo para controlar la ineficiencia de las personas que trabajan en las corporaciones. Según Hamel, la administración tradicional como actualmente la conocemos es de las pocas actividades humanas que en los últimos 100 años no ha sufrido radicalmente de un proceso de transformación, evolución o innovación, a decir verdad, es cierto, si nos remitimos a los principios de Fayol, Taylor y otros innovadores del inicio de la era industrial, el modelo de gestión no ha cambiado demasiado en los últimos 100 años.

En el libro se analizan varios casos de empresas que han logrado construir modelos de gestión exóticos si se los compara con los tradicionales y se analizan los casos de Whole Food, Gore y Google. (obviamente esta última no podía faltar si hablamos de nuevos modelos de gestión).

Quería hacer algunas breves reseñas de los casos Gore y Google.

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Rápido, bueno y barato ? no way.

A cargo de un equipo que atiende demandas y compromisos de diferentes frentes de la organización, en mi día a día gran parte de mi trabajo consiste en administrar esa demanda en función a los recursos existentes (que en mi caso son personas con know-how técnico y que obviamente son recursos escasos) que resuelven problemáticas o responden a pedidos externos de algún tipo de solución.

Pero este post no intenta hablar de mi trabajo, intenta hablar de la falta de conciencia o visión sistémica con la cual se toman las decisiones en las empresas (pero que sí esta relacionado con la demanda y las decisiones).

El otro día decía en otro post, que si una decisión no tiene un costo, entonces no es una decisión, si no, una obviedad que cualquier hubiese tomado y entonces la decisión se convierte en una simple elección (hasta tal vez la única o mas clara elección).

Lo interesante es decidir y hacerlo asumiendo y conociendo cual es el costo que por ello se paga o asume.

En la demanda insatisfecha de recursos constantemente veo la falta de interpretación de algunos principios que parecen muy básicos pero que las organizaciones (al menos varias que conozco) no ven o aún viéndolos se niegan a actuar y decidir en consecuencia.

Los tres principios básicos son:

Good + Fast = Expensive

Elige Bueno y Rápido y pospondremos todos nuestros trabajos, cancelaremos todas nuestras reunions y trabajaremos 25-horas al día para obtener su pedido. Pero…., no espere que sea barato.


Good + Cheap = Slow

Elige Bueno y Barato y haremos un gran trabajo por gran precio de descuento !!!!, pero…. Sé paciente hasta que tengamos un momento libre porque hay otros clientes que eligieron Good and Fast J


Fast + Cheap = Inferior

Elige Rápido y Barato y espera recibir un trabajo inferior entregado a tiempo… o hasta tal vez con algo de retraso. Ud. realmente obtiene por lo que paga y en mi criterio es la opción menos favorable de las tres.

Por otro lado, hay otro principio que tiene que ver con que en cualquier decisión uno también decide en función a uno de estos cuadrantes (uno puede pararse en uno, tal vez en parte de un segundo cuadrante, pero no en todos a la vez !! ):

De nuevo, a mayor capacidad de pago, se minimizan algunas de las otras variables (riesgo, tiempo) y tal vez se pueda mejorar la productividad.

Con menor tiempo, se asumen riesgos, tal vez haga falta una mayor inversión en dinero y difícilmente se pueda explotar una gran productividad.

Con una alta productividad (por ejemplo de un equipo de trabajo de alto desempeño)  se pueden minimizar riesgos, tiempos, pero típicamente mayor productividad implican mayores costos. (salvo excepciones)

Ahora bien, si todo esto parece tan sencillo y es tan fácil de entender, será necesario ir a Harvard para que la misma persona que disminuye $$$ (elige cheap), pretenda Fast en lugar de Show ?. Por qué debemos castigar al cliente que elige Good y paga Expensive por la falta de entendimiento de aquel que con conciencia o no eligió lo opuesto.

Dejo el tema aquí, que opinan ?

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Asesinos de la productividad según Andy Freire

Cinco culpables

En su nuevo papel de consultor, el CEO de Axialent remarca que los problemas que enfrentan las empresas son básicamente los mismos -sin importar tanto las dimensiones de cada compañía- y los reúne en cinco grandes grupos, a los que define como “asesinos de la productividad”:

1. Actitud de sabelotodo

“En las empresas hay una cultura medio perversa que hace que a la gente se la contrate por lo que sabe y se la castigue por lo que desconoce, cuando en realidad lo importante es la capacidad que tenga de aprender. Se fomenta la actitud del sabelotodo, que es muy peligrosa porque lleva a que todos los ejecutivos busquen demostrar que saben de todos los temas, aun de aquellas cosas que desconocen.”

2. Temas indiscutibles

“En todas las empresas hay temas de los que no se discute, pero que todo el mundo conoce. Como no se los habla en forma abierta, se terminan discutiendo en los pasillo, lo que genera un derroche de productividad. El caso típico es cuando una compañía se prepara para un ajuste, que va a significar el despido de muchos empleados. Lo mejor es ir con la verdad. Definir cuanto antes quiénes se van y quiénes se quedan para evitar boicots o la parálisis de la producción.”

3. Impecabilidad de compromisos

“Hay que ver a la empresa como una red de compromisos y evitar comportamientos perjudiciales, como no avisar o hacerlo muy sobre la hora que no se puede cumplir con algo con lo que internamente uno estaba comprometido; cuando se cae en este tipo de conductas lo que termina pasando es que en las empresas las cosas se hacen con una antelación mayor a la necesaria y todos terminan acolchonándose.”

4. Negociación narcisista

“En muchas empresas las negociaciones internas se llevan a cabo pensando en el propio interés y sin fijarse en lo que necesita la compañía. El único objetivo que se persigue es convencer al otro de que se tiene razón, con lo que las discusiones terminan convirtiéndose en una lucha de egos.”

5. Actitud de víctima

“En las empresas hay muchos ejecutivos que viven constantemente en el rol de víctima, echándole la culpa a un factor externo para esconder sus fallas. El ejemplo más simple es el del ejecutivo que llega tarde a una reunión y le echa la culpa al tráfico, en vez de asumir como un error propio que no consideró bien los posibles problemas en el tránsito a la hora de salir de su oficina.”

Freire subraya que de los cinco problemas es precisamente el último – la actitud de víctima- el más extendido entre los ejecutivos no sólo de la Argentina, sino también de toda América Latina.

“Es obvio que en toda la región, el contexto económico es más complicado, lo que termina induciendo que los ejecutivos se pongan en el papel de víctima. Pero las empresas que logran sobreponerse a esta tendencia y sus ejecutivos en vez de víctimas terminan convirtiéndose en protagonista les sacan años luz a la competencia. El mejor ejemplo es el caso de Arcor. Si en la década del 90 se hubiese quedado quejándose de que con el 1 a 1 no se podía exportar no sería el gigante mundial que es hoy.”

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Gary Hamel y algunos comentarios sobre el management futuro

“Recently, the Wall Street Journal ranked Hamel as #1 among the Top 20 most influential business thinkers, along with business pioneers such as Michael Porter and Bill Gates. For the past three years, Executive Excellence magazine has ranked Hamel as the world’s most influential management speaker.

Hamel’s landmark books, Leading the Revolution and Competing for the Future, have appeared on every management bestseller list and have been translated into more than 20 languages. His latest book, The Future of Management (Harvard Business School Press, October 2007), was voted Best Business Book of 2007 by the editors of Amazon.com.”

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. “Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”. Sigue leyendo

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