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CEO de la década, según Fortune

¿ Quien otro podría ser ?

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¿ Por qué ?, mirá todo lo que hizo en los últimos años (hacé click en la imagen para ver la infografía que armó la gente de Fortune):

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Post Update:  Los siguientes son algunos comentarios de personalidades del mundo corporativo en Estados Unidos sobre Steve Jobs: (via CNNExpansion)

“A todos nos gusta pensar que estamos enfocados en el consumidor y en la experiencia del usuario tanto como lo está Steve: tiene una pasión maniaca por crear el mejor teléfono, el mejor reproductor MP3, la mejor PC, la mejor experiencia de venta… Hace que suene muy simple, pero hace cosas extraordinariamente complejas y argumentablemente riesgosas (…) Siento que soy parte de la creación de la historia.” (Andrea Jung, presidenta ejecutiva de Avon e integrante de la junta directiva de Apple)

“Cuando hablamos de Steve hay que saber distinguir entre el Jobs que inició Apple y el Jobs que regresó a Apple para reinventarla (…) No hay ninguna otra compañía tecnológica que haya comenzado como un gran negocio central y haya desarrollado otro igual de fuerte. El resto de nosotros tiene suerte si lo hacemos bien una vez.” (Andy Grove, ex presidente y CEO de Intel)

“Recuerdo cuando Steve era mi vecino en Woodside, California, y no tenía muebles. Me sorprendió que no hubiera muebles lo suficientemente buenos para Steve en el mundo. Prefirió no tener nada que no fuera perfecto (…) Si toman en cuenta cuánto batalla al crear un teléfono o una computadora, él realmente busca la perfección técnica o estética.” (Larry Ellison, cofundador y presidente ejecutivo de Oracle)

“Algo muy importante de Steve es su forma de crear expectativas de la gente. Trabajé para (el legendario presidente de ABC News) Roone Arledge por diez años; él exigía perfección, nunca mediocridad. Steve es igual. Lo puedo ver en la forma en la que maneja a su equipo. Él se hace expectativas de calidad, retando el status quo, y nunca acepta un no.” (Bob Iger, presidente ejecutivo de Disney)

“Nunca lo he visto no intenso. No ha habido un día en la vida de Steve que no se levante, piense en la compañía para la que trabaja y en lo que va a hacer después (…) Quiere crear algo con valor, y esto tiene un legado (…) Lo más importante para mí fue verlo contratar: es un entrevistador increíble. Él entiende lo que quiere, y sabe cómo hacerse de gente genial.” (Bill Campbell, ex presidente ejecutivo de Intuit)

“Encontró la forma de implementar el sistema operativo Mac en un dispositivo pequeño. Ahí fue cuando me cayó el veinte: este dispositivo iba a cambiar a la industria para siempre, y lo ha hecho. Hizo que Estados Unidos se volviera el epicentro del desarrollo de teléfonos inteligentes.” (Ralph de la Vega, presidente ejecutivo de AT&T Mobility)

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Soy MBA y me comprometo a ser honesto

Primero fue un mensaje en Twitter que me llevó a un artículo en The Economist. Luego en Facebook me invitaron a sumarme a una causa. La noticia también llegó a Business Week.
¿ De que se trata ?
Es la decisión de algunas escuelas de negocios (o al menos de algunos de sus egresados) de replantearse sus programas de MBA para formar ejecutivos socialmente éticos y responsables asumiendo que, la crisis económica actual, en gran medida surge de la irresponsabilidad y las decisiones egoístas de egresados de este tipo de programas.

Estudiantes de MBA de Harvard razonaron así: si médicos y abogados tienen sus juramentos, ¿por qué nosotros no?. Y elaboraron su Juramento Hipocrático de MBA‘s, el cual fue jurado por más de 400 egresados del programa el pasado 3 de junio al que luego se han sumado otros de promociones anteriores. La causa en Facebook superó los 500 miembros.

La versión traducida del juramento la pueden encontrar en el blog de Andrés quien además es el impulsor de dicha causa en Facebook.

Ahora bien, más allá que este tipo de acciones tienen todo mi apoyo, la pregunta que no deja de rondar mi cabeza es si realmente esto no peca de ingenuidad.

A un médico que falte a su juramento, se lo juzga, a un abogado se lo puede llevar a juicio. ¿ Cual es el mecanismo de juzgamiento para los ejecutivos que falten a su juramento de MBA ?. Aún ninguno, al menos formalmente, pero igual creo que es un buen paso porque algunas cuestiones del entorno actual son favorables para apalancar estas iniciativas.

El castigo del comportamiento poco profesional, según Khurana (uno de los creadores del juramento) podría estar inspirado en modelos de Internet. Con ejemplos en el software de código abierto y Wikipedia, los nuevos sistemas de autorregulación que han surgido sobre la base de la apertura, la constante retroalimentación y la sabiduría de los grupos, podrían efectivizarse como un posible mecanismo de control para los ejecutivos.

Don Tapscott, coautor del libro “Wikinomics” y “The Naked Corporation“, dice que en la actualidad, con requerimientos cada vez mayores de transparencia, donde todos los stakeholder han de ser considerados, la rendición de cuentas se convierte en un requisito para la confianza. De hecho, para los que la abracen como un valor, es una fuerza poderosa para el éxito empresarial.

Si sumamos esto a iniciativas como la Triple Bottom Line (o el Triple Resultado) donde las empresas son medidas en términos de impactos económicos, ambientales y sociales y no solamente como la maximización de los resultados para el accionista, pues tal vez, estemos en las puertas de organizaciones y ejecutivos más conscientes.

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Reflexiones sobre Winning de Jack Welch

winning-jack-welchUnos meses atrás terminé de leer un libro que venía postergando por bastante tiempo y del cual no he comentado nada aquí en el blog: Winning (Ganar) de Jack Welch .

Amado por muchos, odiado y criticados por otros, Welch condujo el destino de General Electric (GE) entre 1981 y 2001, período en el cual la compañía claramente cambió su enfoque de negocio y generó ganancias enormes. La facturación de GE casi se quintuplicó desde los 27.240 millones hasta los 130.000 millones de dólares y la acción creció de 2 a 60 dólares. Welch se llevó lo suyo también, se estima que su ingreso total sumó unos 720 millones de dólares en ese período y se retiró con un plan de 8 millones anuales.

La revista Fortune lo puso en la cumbre pública al nombrarlo “manager of the century” aunque años más tarde sostuvo que sus ideas se habían vuelto obsoletas .

Volviendo a Winning, el libro es la recopilación de temas y preguntas surgidos en una serie de viajes que Welch inició por el mundo luego de dejar la cumbre de GE hablando sobre su experiencia en temas de gestión, liderazgo y negocios en general.

Más allá de que podes acordar con mucho o poco de lo que expresa en Winning, el libro, es EL libro de management de punta a punta. Creo que, en lo que hace a gestión de una compañía (entendiendo que la experiencia de Welch es en una clásica corporación americana multinacional) el libro cubre todos los puntos.
Si trabajas en una corporación (y cuanto más grande y burocrática mejor), este libro te va a ser sentido de punta a punta porque describe todo lo que en la vida diaria encontrás en las grandes empresas.

Sus ideas son polémicas, entre líneas le pega palos a los gurúes del management y la estrategia, pero si hay algo de lo que no peca Welch y las ideas que vuelca en el libro es de teorizar sin práctica, lejos de hacer teoría estéril, muestra la realidad corporativa en su mejor expresión y expone sus ideas, opiniones y sugerencias, siempre con un enfoque práctico. Desde ese punto de vista, es uno de los libros de gestión más operativos de los que he tenido oportunidad de leer.

Hacer operativa la misión y la visión, operativizar los valores, cómo dirigir a personas con talento, cómo encontrar el trabajo perfecto, cómo reconvertir las prácticas de presupuestos en las corporaciones para que aporten valor a la organización, planificar estratégicas idóneas, balancear vida y trabajo son algunos de los muchos temas que toca, pero sin embargo, reconoce que todo se reduce a una única pregunta ¿ Cómo se consigue el éxito ?. El éxito significa “ganar”, y si sabemos como ganar, creamos oportunidades para todos y en todas partes, la población prospera y crece, las personas se sienten optimista frente a su futuro y pueden devolver una parte de ello a la sociedad.
Ganar según Welch es la fórmula que regenera todo que toca y hace que el mundo sea un lugar más amable para todos.

Visión simplista ? a mi me parece que no. En cuanto al éxito, las personas lo significan todo, y por eso, este libro habla de personas, sus logros, sus errores y la capacidad de llevar ideas brillantes a la práctica.
El éxito es un fenómeno complejo y por ello, todo lo que propone Welch en el libro no son fórmulas mágicas pero si sugiere directrices que seguir, reglas a considerar, supuestos que asumir y errores que evitar.

Welch propone una serie de prácticas con las que no todos concuerdan. La diferenciación del 20%-70%-10% del personal de acuerdo a su rendimiento es una de las que más polémicas genera. Segun Welch es fundamental establecer distinciones entre los empleados de las compañías en función del desempeño (Welch es meritocrático absoluto). Entonces al 20% superior – las estrellas- se los tiene que premiar, sin vueltas, con plata, bonus, stocks options, además de mostrarlos como modelo al resto de la organización.
Al 70% del medio, los que mantienen a la empresa en marcha según él, hay que comunicarles con claridad donde están parados y que es lo que tienen que hacer para subir al escalón de arriba.
Con el 10% inferior no hay vueltas: se les dice que no están performando lo que se espera de ellos, se les da oportunidades de probar algunas posiciones diferentes en la organización y finalmente se les da un tiempo razonable para que encuentren otro trabajo, sin vueltas, se los expulsa de la misma.

Yo estoy muy de acuerdo con la idea de diferenciar por performance, también acuerdo en que el mejor premio es el dinero. A primera vista parecería que Welch olvida otros aspectos de la motivación del hombre en el trabajo, como el sentimiento de realización profesional o el de legado, finalmente, cuando uno termina el libro se da cuenta que esto también lo tiene en cuenta.

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Sin embargo, las prácticas de diferenciación presuponen algunas otras cuestiones.

En la “Lógica oculta de la vida”, Tim Harford dedica un capítulo entero a éste tema y cita una frase del economista Edward Lazear :

“El salario de un CEO está mucho más orientado a motivar a los miembros de su equipo y subordiandos que a él mismo”

Para Harford todo está fundado en lo que se llama la teoría del torneo. En los torneos se premia el rendimiento relativo. Cuando es difícil poner objetivos absolutos (que es lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones), el sistema de torneo permite incentivar y premiar al mejor en relación a sus compañeros.

Medir objetivos absolutos típicamente es difícil en las organizaciones, en algunos trabajos, es más fácil pues las variables a medir son claras, velocidad y calidad por ejemplo, en otros, las variables múltiples hace más complejo conseguir objetividad en la evaluación y es allí donde la medición relativa tiene sentido.

A Rafael Nadal se le paga por ganarle a Roger Federer en Wimbledon, una medida de rendimiento relativa. A Nadal, no se le paga por esforzarse más ni por jugar un tenis brillante, simplemente es recompensado por vencer a sus rivales en un torneo y eso es suficiente para que saque lo mejor de sí mismo.

A pesar de tener algunos daños colaterales, como apuñalar al compañero, es un sistema que se aplica de una forma u otra en muchas empresas, lo cual no lo invalida. Si se quiere introducir este sistema de ascensos a través de un torneo y salario por rendimiento todo lo que se tiene que hacer es determinar si los esfuerzos de cada trabajador por mejorar su rendimiento compensarán sus esfuerzos por obstaculizar el de todos los demás. Ni el torneo de tenis más despiadado ofrecería incentivos a los jugadores para debilitar a sus propios compañeros de dobles.

Para que el torneo funcione tiene que haber un premio. Uno de los mayores premios es el ascenso y el salario asociado al puesto.

Parece que cuanto más dependa el ascenso del factor suerte, mayor debe ser el premio para que valga la pena luchar. Nadie compraría un boleto de lotería si el premio fuese pequeño y las probabilidades bajas.

Otro factor es que cuanto más fácil y cómoda sea la vida del CEO, más duro trabajarán las personas en su organización para alcanzarlo.

Si en la empresa hay pocos niveles jerárquicos lo racional es que la dispersión salarial sea baja. A medida que se van añadiendo niveles se van multiplicando salarios, no por responsabilidad o capacidad (algo que se presupone implícito) sino para mantener a los equipos dispuestos a trabajar duro y hacer lo que sea para alcanzar el siguiente nivel. Esto explica en gran medida la alta variación de salarios en las organizaciones entre los puestos más bajos y los de los directivos.

Agreguemos ahora algunos condimentos como rodear todo esto de un manto de seriedad, discursos y la idea de una compleja vida de negocios a los directivos y habrás conseguido un clásico sistema de compensación corporativa, caso contrario el sistema perdería su credibilidad y se descubriría que en realidad todos corren detrás de la misma zanahoria.

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Video sobre el Futuro del Management de Hamel

En algunos post ya he hablado de un libro que leí y recomendé por su mirada trascendente del management actual y futuro.

Aquí les dejo una presentación en vídeo (castellano) de Antonella Broglia (quien trabaja para varias multinacionales y estudia tendencias de consumo e impacto de las nuevas tecnologías) donde sintetiza claves del libro, sobre el final del video hay algunos comentarios del propio Hamel.

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Los secretos de Jack Welch

Jack Welch fue el CEO de General Electric (GE) desde 1981 hasta 2001. En 1999, la revista Fortune lo escogió el “Mánager del Siglo” y el Financial Times lo nombró uno de los tres líderes de negocio más admirados en el mundo. Su libro mas popular es Winning donde relata gran parte de su historia como manager de GE. Bajo su mando, GE multiplicó 30 veces su valor. Para lograrlo, declaró a la burocracia como el principal obstáculo e implementó lo que se conoce como el GE Way, un camino compuesto por principios y prácticas que limpian el bullshit basado en los siguientes principios:
  1. Aniquilación de la Burocracia: “Cultivamos el odio a la burocracia en nuestra compañía. Los burócratas deben ser ridiculizados y removidos. La burocracia frustra a la gente, distorciona sus prioridades, limita sus sueños y vuelve hacia adentro la cara de la empresa entera”.
    Bullshits típicos del burócrata son “el sistema no lo permite”, “dile al cliente que espere no más” o “es necesario pasar por el comité primero”.
  2. Acción Inmediata: “Se recogen ideas de cada empleado, en cada función, y se transforman en accion, usualmente en el momento. Como resultado, sus ideas empiezan a fluir en torrentes. El principio es usar la inteligencia de todos los trabajadores”.
    El bullshit aparece cuando todo toma mucho tiempo y requiere de extensos estudios. O cuando se necesitan muchos diplomas y o peso político para poder tomar decisiones.
  3. Comportamiento Sin Barreras: Consiste en remover todo obstáculo al libre flujo de las conversaciones y las ideas. “Medimos este comportamiento sin barreras en nuestro liderazgo y recompensamos o removemos gente basado en esto”.
    Ejemplo de Bullshits: “No puedo hacer nada porque esto cae bajo la responsabilidad de otro departamento” o “¿Cómo voy a hablar con el jefe de su jefe?”.
  4. Integridad y Confianza: “La integridad establece la confianza que hace que nuestros valores funcionen. Con esa confianza, los empleados pueden tomar riesgos y creernos cuando decimos que un olvido no significa un daño en la carrera. No se necesitan testigos, ni tampoco ponerlo por escrito. Basta nuestra palabra”.
    Este principio desafía los juicios comunes de: “No se puede confiar en la gente”; “Se van a aprovechar”; “Deben tener alguna intención oculta”.
  5. Pasión por el Cambio: Welch postula que aprender a amar los cambios no es un acto natural en una organización, pero su compañía los veía como una fuente de excitación, como oportunidad más que como amenaza o crisis.
    Un bullshit típico es considerar que el cambio es bueno, pero de vez en cuando y de a poco.
  6. Promesas al Cliente: El concepto clave era el “span”, que es la ventana de tiempo entre la fecha de pedido del cliente y la fecha de entrega. Cero span es siempre el objetivo.
    Ese foco mata los bullshits como: “Es que no puedo comprometerme, porque dependo de las promesas de los demás para cumplir… y nunca se sabe”.
  7. Usar el Tamaño: “Uno de los mayores errores que pueden cometer las organizaciones grandes es permitirse la compulsión de ‘administrar’ su tamaño. Esto a menudo conduce a más estructura y burocracia”.
    Es recurrente el bullshit de que “es normal que cueste que las cosas salgan, si es tan grande esta empresa…”.
  8. Confianza en Uno Mismo, Simplicidad y Velocidad: “La confianza en sí mismo es la característica indispensable del liderazgo, y a su vez permite comunicar con simpleza y claridad, sin la jerga de negocios, los gráficos saturados, complicados memos y presentaciones incomprensibles que los líderes inseguros usan para enmascarar sus propias dudas”.
    El bullshit aquí sería que, en una fábrica de turbinas de avión, es evidente que los procesos no pueden ser sino muy complejos.
  9. Informalidad: “La informalidad no es vista como una característica cultural importante en la mayoría de las grandes instituciones, pero sí lo es en la nuestra”. En la GE de Welch existía una atmósfera en la cual cualquiera podía entregar una visión o una idea y era escuchada y valorada.
    Basta de los bullshits como: “No sé si podamos llevar esto directamente a la gerencia, sería saltarnos la jerarquía” y “para qué vamos a decir lo que está mal si son los jefes los que deciden”.
  10. Personas: “Nuestra tecnología, negocios, recursos y alcance no son suficientes para hacernos los mejores del mundo, a menos que tengamos siempre a la mejor gente”.
    En cada evaluación, Jack Welch separaba a sus colaboradores en tres segmentos: el 20% mejor, el 70% de desempeño promedio y el 10% inferior. “Los primeros deben ser cuidados y recompensados (en el alma y la billetera), y perder uno de ellos debe considerarse como un pecado del liderazgo. El segmento intermedio suele moverse con el de arriba. Pero el grupo inferior, en nuestra experiencia, tiende a permanecer ahí. Una compañía que apueste su futuro en su gente, debe remover ese 10% inferior”.
    Welch despeja otro bullshit: “Mantener ese 10% es falsa bondad, una forma de crueldad, porque inevitablemente entrará un nuevo líder al negocio y sacará a ese 10% de inmediato!.
Finalmente, resume sus conceptos en 4 principios claves:

Maximizar el intelecto de la organización: el secreto del trabajo del CEO es tomar las mejores ideas de algunos y transferirlas a todos.

La gente primero, la estrategia después: es más difícil encontrar a la gente apropiada para los trabajos que desarrollar una estrategia.

Informalidad: la burocracia es asfixiante; la informalidad, liberadora.

Celebraciones: festejar es una excelente manera de “energizar” a la organización. El lugar de trabajo debe ser productivo y, al mismo tiempo, divertido.”

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