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Juan Carlos Rosman responde sobre Innovación Abierta y los desafíos de innovar en Argentina

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Estoy iniciando una nueva sección en el blog. Como parte de mi última etapa de estudio de campo para mi tesis tengo planeadas algunas entrevistas con personas relacionadas al mundo de la innovación, involucradas desde el plano académico, como desde el plano empresario.

Intento reflexionar con ellos el estado del arte de las prácticas de Innovación Abierta en la Argentina, compartir ideas, escuchar sus reflexiones sobre los desafíos a los que nos enfrentamos cuando pensamos en términos de innovación en nuestro país y capturar aprendizajes sobre esas organizaciones propicias sobre las que estoy escribiendo.

Éstas son mis primeras entrevistas, así que van a tener que disculpar mi inexperiencia en la materia, sin embargo, entiendo que en todos los casos la calidad de los entrevistados eclipsará mis errores.

Hoy es el turno de Juan Carlos Rosman, quien tuvo la amabilidad de aceptar participar de una de éstas entrevista.

Juan Carlos es profesor de Innovación y Creatividad en la Universidad Tecnológica Nacional y Director de IdeoGénesis, una consultora especializada en brindar asesoría y capacitación en temas relacionados a la innovación y la creatividad.

Previo a la entrevista, le envié algunas preguntas disparadoras sobre las cuales quería focalizar la misma pero a las cuales no quería atarme rígidamente. Pretendo que las mismas sean una conversación abierta sobre los temas sobre los que estoy investigando dejando al entrevistado reflexionar con grados de libertad sobre la materia.

Juan Carlos, gracias ! y espero la disfruten como lo hice yo. Toda la entrevista dura 35 minutos aproximadamente y está dividida en cuatro partes por cuestiones de requerimientos de upload de YouTube.

Primera Parte:


Segunda Parte:


Tercera Parte:


Última Parte:


Imagen: Flickr.

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Moonshots

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En mayo de 2008, treinta y cinco pensadores y academicos sobre management se reunieron para comenzar a definir una agenda sobre la innovación de los modelos de gestión del siglo 21. Esta brigada de “renegados” como se autodenominan incluyó a personas de la talla de Gary Hamel, Peter Senge, CK Prahalad (quien falleció lamentablemente hace unos pocos días), Jeffrey Pfeffer, Yves Doz, y Tom Malone, pensadores de la nueva era de la gestión como James Surowiecki y McAfee Andrew, CEOs progresistas como John Mackey (Whole Foods), Eric Schmidt (Google), Terri Kelly (WL Gore), Tim Brown (IDEO), y Vineet Nayar (HCL Technologies).

Hay dos resultados sobresalientes de este grupo de personas y que recomiendo seguir.
Por un lado y con el apoyo del London Business School of Management la creación de MLABs, un laboratorio de investigación, una especie de Thinktank sobre Management 2.0.

De este grupo de trabajo ya están apareciendo algunos resultados como este nuevo libro escrito por Julian Birkinshaw, co-fundador del MLAB: Reinventing Management. Por otro lado, MLAB tiene una publicación mensual que puede descargarse desde su web.

Finalmente, la formación de un proyecto de Innovación Abierta: Management Innovation Exchange que tiene por objetivo agregar inteligencia colectiva en este proceso de pensamiento sobre las prácticas y estilos del futuro de la gestión, explorar los “moonshots”, las barreras, las implementaciones exitosas o las ideas novedadosas que algunas empresas ya están implementando en el seno de sus organizaciones.

“Los renegados” han propuesto 25 “Moonshots (léase aceleradores hacia un modelo de gestión 2.0) divididos en 6 categorías y una competencia, M-Prize, que premiará con reconocimiento las mejores historias y hacks alrededor de estos 25 tópicos.

Creo relevantes todos los propuestos, pero me gustó ver Create internal markets for ideas, talent & resources, tema al que le dediqué un (espero) buen análisis en mi trabajo de Tesis que pronto publicaré. Los mercados de ideas y predicciones son una herramienta genial para agregar la inteligencia colectiva de las organizaciones. Un modelo de Open Innovation interno a las organizaciones con un potencial enorme de capitalización de innovación.

Moonshots

Para terminar, y dado que lo mencioné más arriba, quiero dejar aquí mi humilde tributo a C.K. Prahalad, fallecido el 16 de Abril pasado. Quiero dejar evidenciado este tributo en sus propias palabras. Palabras que elegí como introducción y descripción del espíritu de mi Tesis sobre  Innovación Abierta:

Las empresas van a tener que desaprender mucho de su pasado y también olvidarlo. Su futuro no será una extrapolación del pasado. Al igual que un cohete espacial en su camino a la luna, una empresa tiene que estar dispuesta a deshacerse de las partes de su pasado que ya no contienen combustible para el viaje y que se están convirtiendo, de hecho, en su exceso de equipaje. Esto es especialmente difícil para los altos directivos que construyeron ese pasado, y que todavía tienen un gran cantidad de capital emocional invertido en él. Si desea escapar de la atracción gravitacional del pasado, se tiene que estar dispuesto a retar a la propia ortodoxia, para regenerar las estrategias básicas y repensar los supuestos más fundamentales sobre cómo va a competir. La mayoría de las veces se necesita una crisis para que una empresa está dispuesta a hacer eso. (C.K. Prahalad)

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P&G y su modelo de Innovación Abierta

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Procter & Gamble (P&G) ha operado uno de los mayores departamentos de Research & Development (R&D) en la historia corporativa. La empresa creció hasta tener un valor $ 70 mil millones, sin embargo, en la decada del 80, alguien vislumbró que ese modelo no le permitiría a P&G alcanzar nuevos horizontes.
Su CEO, A.G. Lafley (The Game-Changer es su último libro) decidió ampliarlos buscando fuentes externas de innovación. La nueva estrategia de P & G, “Conectar y Desarrollar”, utiliza la tecnología y el networking para buscar nuevas ideas para futuros productos. Para la mayoría de las empresas, la alternativa a no reinventarse es un camino seguro a los rendimientos decrecientes, dice Lafley.

La mayoría de las empresas todavía se aferran a lo que llamamos modelo de invención, donde las ideas y procesos de innovación deben residir principalmente en su propia casa. Estas empresas tratan de reforzar sus actividades de I + D trabajando con los departamentos de adquisiciones, alianzas, licencias y contratación externa selectiva.

Henry Chesbrough, de la Universidad de Berkeley es el responsable de acuñar el término Open Innovation que ha popularizado a través de sus libros y conferencias y del Center for Open Innovation que dirige.

El concepto de Innovación Abierta parte de la idea de que las empresas ya no son capaces de abordar por sus propios medios todo el proceso de la innovación. Deben contar con recursos externos (propiedad intelectual, ideas, productos, personas, instituciones) que deben integrarse en su propia cadena de innovación. Al mismo tiempo, los resultados de su trabajo pueden tener una utilidad para otras empresas y en otros mercados, lo que constituye una manera de rentabilizar aquella innovación que resulta fallida para los objetivos primarios de la empresa. Según el profesor Chesbrough, la innovación deja de dirigirse desde arriba (top-down) y desde el núcleo (core) de la empresa hacia el exterior, para fluir desde abajo (bottom-up), y dirigida desde el exterior hacia ese núcleo.
La innovación que podía encontrarse en una empresa hace 50 ó 100 años se puede definir como innovación cerrada. En ese tiempo, las fuentes de innovación eran pocas: inventores e imitadores y las grandes corporaciones.

El resultado de la innovación cerrada son cambios incrementales. Las empresas maduras tienen que generar un crecimiento orgánico del 4 al 6% año tras año. ¿Cómo lograrlo? Para P&G, ese porcentaje es el equivalente a construir un negocio 4 mil millones dólares al año. No hace mucho, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, las empresas podían confiar en su I + D interna para impulsar ese tipo de crecimiento. Durante generaciones, de hecho, P&G creó la mayor parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovación desde dentro de sus instalaciones de investigación global, contratando y manteniendo a los mejores talentos del mundo. Eso funcionó bien cuando éramos una compañía de $ 25 mil millones; hoy en día, somos una empresa de casi $ 70 mil millones, dice Lafley.

P&G sabía que la mayoría de sus mejores innovaciones habían llegado de la conexión de ideas a través de recursos internos de la empresa. Después de estudiar el rendimiento de un pequeño número de productos que habían adquirido más allá de sus propios laboratorios, sabían también que las conexiones externas podría producir innovaciones altamente rentable. Apostando a que estas conexiones eran la clave para el crecimiento futuro, Lafley planteo como meta adquirir el 50% de las innovaciones fuera de la empresa. La estrategia no tenía por objetivo sustituir las capacidades de sus 7.500 investigadores y personal propio, sino aprovecharlos mejor. La mitad de nuestros nuevos productos, dice Lafley, continuarán proviniendo de nuestros propios laboratorios, y la otra mitad vendría a través de ellos.

Era, y sigue siendo, una idea radical. Estudiando las fuentes externas de innovación se estima que por cada investigador de P&G hay 200 científicos o ingenieros en otras partes del mundo, que son tan buenos como los internos, dando un total de unos 1,5 millones de personas cuya capacidad P&G podía aprovechar. Pero, aprovechar la creatividad de los innovadores externos requeriría grandes cambios culturales. Debían convertir la actitud de una empresa con resistencia a las innovaciones “no inventadas aquí” hacia el entusiasmo del “orgullo de encontrar soluciones en otros lugares”.

Lafley dice:

“…Y teníamos que cambiar la forma en que hemos definido y percibimos nuestra organización de R&D, dejar de pensar en un equipo de 7.500 personas en el interior a un equipo 7.500 personas propias y 1,5 millones más fuera de ella. Debíamos crear una frontera permeable entre ellos. Fue contra este telón de fondo que hemos creado “Conectar y Desarrollar”, nuestro modelo de innovación. Con un claro sentido de las necesidades de los consumidores, podríamos identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicar nuestra propia I + D, fabricación, comercialización y capacidad de compra a ellos para crear productos mejores, más baratos, más rápido. El modelo funciona. Hoy en día, más del 35 por ciento de nuestros nuevos productos en el mercado tienen elementos que proceden de fuera de P&G. El 45 por ciento de las iniciativas en nuestra cartera de productos de desarrollo han sido elementos claves que fueron descubiertos en el exterior. A través de “Conectar y Desarrollar”, junto con mejoras en otros aspectos de la innovación relacionada con el costo del producto, diseño y comercialización de I + D, la productividad ha aumentado en casi un 60%. Nuestra tasa de éxito de la innovación se ha más que duplicado, mientras que el coste de la innovación ha caído. La inversión en I + D como porcentaje de ventas se redujo de 4,8% en 2000 al 3,4% en la actualidad. Y, en los dos últimos años, hemos lanzado más de 100 productos nuevos para los que algún aspecto de la ejecución provino de fuera de la empresa. Cinco años después del colapso de las acciones de la compañía en 2000, hemos duplicado nuestro precio de las acciones y disponemos de una cartera de 22.000 millones de dólares en marcas.”

Los 2 primeros capítulos de mi tesis abordan con más detalle el mundo de la Innovación Abierta, no dejes de seguir esta sección en el blog. Stay tuned !.

Imagen: Flickr

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TED en español

Si buscas la palabra “TED” en el buscador de mi blog te van a aparecer 16 entradas donde de un modo u otro hice referencia a TED.
Si aún no sabes que es TED, le dejo al maestro Adrián Paenza que te lo explique en este nota en Página/12: 5 días en el futuro.
El problema con TED (hasta ahora) es que todos los vídeos publicados estaban en inglés, lo cual limitaba bastante traerlo aquí y compartir dicho material.

Por suerte eso empieza a cambiar. A través de una iniciativa de crowdsourcing, TED comienza a disponer de vídeos subtitulados en varios idiomas gracias a la colaboración de personas alrededor del mundo que colaboran en dicho proceso.

Una iniciativa fenomenal…. Así que ya no tenés excusas para no ser un TEDadicto.
Ya hay 35 charlas traducidas.
¿ Querés colaborar ?: Aquí.

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Crowdsourcing: rompiendo los dogmas de la innovación corporativa

materiabizLa sabiduría corporativa convencional sostiene que la innovación debe surgir de los centros de I + D. Sin embargo, organizaciones como Procter & Gamble, SAP y Novartis están acudiendo a millones de personas a través de la web para resolver problemas y desarrollar productos. Una introducción al crowdsourcing y el aprovechamiento de la sabiduría de las multitudes…

Así se inicia mi publicación sobre un tema que personalmente me apasiona y acerca del cual fui invitado a escribir para el blog de negocios Materiabiz.

Aquí el link a la publicación: http://materiabiz.com/mbz/2020/nota.vsp?nid=41038

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