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Nosotros, más inteligente que yo.

Ayer recibi un aviso de following en Twitter que me llevo al blog de Sebastian Cesario (otro argentino @ MIT) y a este post del proyecto We are Smarter than Me llamó mi atención. El proyecto es el desarrollo de un libro acerca de Crowdsourcing desarrollado por comunidades en forma colaborativa a traves de wiki y están desarrollando un segundo libro.

El libro está disponible en Amazon.

Barry Libert es un de los co-autores. Este es un video donde explica la importancia de «las multitudes» y redes sociales en el mundo corporativo, negocios y consumo masivo y se muestran varios ejemplos reales del mundo de los negocios donde el crowdsourcing y el poder de la comunidad se usan para potenciar resultados de negocios:

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Los secretos de Jack Welch

Jack Welch fue el CEO de General Electric (GE) desde 1981 hasta 2001. En 1999, la revista Fortune lo escogió el «Mánager del Siglo» y el Financial Times lo nombró uno de los tres líderes de negocio más admirados en el mundo. Su libro mas popular es Winning donde relata gran parte de su historia como manager de GE. Bajo su mando, GE multiplicó 30 veces su valor. Para lograrlo, declaró a la burocracia como el principal obstáculo e implementó lo que se conoce como el GE Way, un camino compuesto por principios y prácticas que limpian el bullshit basado en los siguientes principios:
  1. Aniquilación de la Burocracia: «Cultivamos el odio a la burocracia en nuestra compañía. Los burócratas deben ser ridiculizados y removidos. La burocracia frustra a la gente, distorciona sus prioridades, limita sus sueños y vuelve hacia adentro la cara de la empresa entera».
    Bullshits típicos del burócrata son «el sistema no lo permite», «dile al cliente que espere no más» o «es necesario pasar por el comité primero».
  2. Acción Inmediata: «Se recogen ideas de cada empleado, en cada función, y se transforman en accion, usualmente en el momento. Como resultado, sus ideas empiezan a fluir en torrentes. El principio es usar la inteligencia de todos los trabajadores».
    El bullshit aparece cuando todo toma mucho tiempo y requiere de extensos estudios. O cuando se necesitan muchos diplomas y o peso político para poder tomar decisiones.
  3. Comportamiento Sin Barreras: Consiste en remover todo obstáculo al libre flujo de las conversaciones y las ideas. «Medimos este comportamiento sin barreras en nuestro liderazgo y recompensamos o removemos gente basado en esto».
    Ejemplo de Bullshits: «No puedo hacer nada porque esto cae bajo la responsabilidad de otro departamento» o «¿Cómo voy a hablar con el jefe de su jefe?».
  4. Integridad y Confianza: «La integridad establece la confianza que hace que nuestros valores funcionen. Con esa confianza, los empleados pueden tomar riesgos y creernos cuando decimos que un olvido no significa un daño en la carrera. No se necesitan testigos, ni tampoco ponerlo por escrito. Basta nuestra palabra».
    Este principio desafía los juicios comunes de: «No se puede confiar en la gente»; «Se van a aprovechar»; «Deben tener alguna intención oculta».
  5. Pasión por el Cambio: Welch postula que aprender a amar los cambios no es un acto natural en una organización, pero su compañía los veía como una fuente de excitación, como oportunidad más que como amenaza o crisis.
    Un bullshit típico es considerar que el cambio es bueno, pero de vez en cuando y de a poco.
  6. Promesas al Cliente: El concepto clave era el «span», que es la ventana de tiempo entre la fecha de pedido del cliente y la fecha de entrega. Cero span es siempre el objetivo.
    Ese foco mata los bullshits como: «Es que no puedo comprometerme, porque dependo de las promesas de los demás para cumplir… y nunca se sabe».
  7. Usar el Tamaño: «Uno de los mayores errores que pueden cometer las organizaciones grandes es permitirse la compulsión de ‘administrar’ su tamaño. Esto a menudo conduce a más estructura y burocracia».
    Es recurrente el bullshit de que «es normal que cueste que las cosas salgan, si es tan grande esta empresa…».
  8. Confianza en Uno Mismo, Simplicidad y Velocidad: «La confianza en sí mismo es la característica indispensable del liderazgo, y a su vez permite comunicar con simpleza y claridad, sin la jerga de negocios, los gráficos saturados, complicados memos y presentaciones incomprensibles que los líderes inseguros usan para enmascarar sus propias dudas».
    El bullshit aquí sería que, en una fábrica de turbinas de avión, es evidente que los procesos no pueden ser sino muy complejos.
  9. Informalidad: «La informalidad no es vista como una característica cultural importante en la mayoría de las grandes instituciones, pero sí lo es en la nuestra». En la GE de Welch existía una atmósfera en la cual cualquiera podía entregar una visión o una idea y era escuchada y valorada.
    Basta de los bullshits como: «No sé si podamos llevar esto directamente a la gerencia, sería saltarnos la jerarquía» y «para qué vamos a decir lo que está mal si son los jefes los que deciden».
  10. Personas: «Nuestra tecnología, negocios, recursos y alcance no son suficientes para hacernos los mejores del mundo, a menos que tengamos siempre a la mejor gente».
    En cada evaluación, Jack Welch separaba a sus colaboradores en tres segmentos: el 20% mejor, el 70% de desempeño promedio y el 10% inferior. «Los primeros deben ser cuidados y recompensados (en el alma y la billetera), y perder uno de ellos debe considerarse como un pecado del liderazgo. El segmento intermedio suele moverse con el de arriba. Pero el grupo inferior, en nuestra experiencia, tiende a permanecer ahí. Una compañía que apueste su futuro en su gente, debe remover ese 10% inferior».
    Welch despeja otro bullshit: «Mantener ese 10% es falsa bondad, una forma de crueldad, porque inevitablemente entrará un nuevo líder al negocio y sacará a ese 10% de inmediato!.
Finalmente, resume sus conceptos en 4 principios claves:

Maximizar el intelecto de la organización: el secreto del trabajo del CEO es tomar las mejores ideas de algunos y transferirlas a todos.

La gente primero, la estrategia después: es más difícil encontrar a la gente apropiada para los trabajos que desarrollar una estrategia.

Informalidad: la burocracia es asfixiante; la informalidad, liberadora.

Celebraciones: festejar es una excelente manera de “energizar” a la organización. El lugar de trabajo debe ser productivo y, al mismo tiempo, divertido.»

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Las leyes de la simplicidad

John Maeda ha estudiado durante varios años el concepto de «simplicidad» con el objetivo de ayudar a la gente a hacer mas facil su vida en un medio donde claramente la complejidad aumenta dia a dia.

John Maeda blogea en Our (and Your) RISD.

Su libro, The Laws of Simplicity es un resumen de su trabajo basado en 10 leyes de la simplicidad:

1.- Reducir La manera mas sencilla de alcanzar la simplicidad es mediante la reduccion razonada.
2.- Organizar La organizacion permite que un sistema complejo parezca mas sencillo.
3.- Tiempo El ahorro de tiempo simplifica las cosas.
4.- Aprendizaje El conocimiento simplifica todo.
5.- Diferencias La simplicidad y la complejidad se necesitan entre si.
6.- Contexto Lo que se encuentra en el limite de la simplicidad tambien es relevante.
7.- Emocion Es preferible que haya mas emociones a que haya menos.
8.- Confianza Confiamos en la simplicidad.
9- Fracaso En algunos casos nunca es posible alcanzar la simplicidad.
10.- La Unica La simplicidad consiste en sustraer lo que es obvio y añadir lo específico.

Aquí su conferencia en TED:

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La sabiduría de los grupos

En mi post en el que hablaba acerca del modelo Long Tail, particularmente en la traducción del artículo original, se menciona un libro de James Surowiecki llamado «The Wisdom of Crowds» ó La sabiduría de los grupos.
La Sabiduría de los Grupos intenta explicar por qué «los muchos» son más inteligentes que «los pocos» (aún los expertos) y cómo la sabiduría colectiva da forma a negocios, economías, sociedades y naciones.
Normalmente solemos favorecer la opinión de los expertos, pues consideramos que sólo una persona con experiencia y conocimientos es capaz de emitir juicios correctos en un área o materia en particular.
Sin embargo, hay evidencias de que las decisiones tomadas colectivamente por un grupo de personas suelen ser más atinadas que las decisiones tomadas sobre la base del conocimiento de un experto. Es más dichas evidencias muestran que cuando el grupo es más grande, las predicciones son mas acertadas.
Terminando de leer el libro de Hamel sobre el futuro de la administración se hace mención a un caso práctico del uso de la sabiduría de los grupos iniciada en BestBuy, la tienda de ventas retail de electrónica americana.

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Innovación en la administración según Hamel

He leído hasta el capítulo 6 ó algo más del libro de Hamel, El Futuro de la Administración del cual algo ya había comentado en el blog. Cómo este fin de semana estuve de viaje tuve oportunidad de avanzar algo más con el libro, que hasta acá, me parece muy bueno.

En esencia, Hamel trata de exponer y/o analizar cuales son los fundamentos para el desarrollo de un modelo de gestión que ayude a las grandes empresas a volverse más innovadores, ágiles y flexibles. Simplificando al extremo estos seis capítulos lo que Hamel propone es un modelo que trate de derrumbar la burocracia corporativa que hasta hoy (y doy fe de ello) sirve como mecanismo para controlar la ineficiencia de las personas que trabajan en las corporaciones. Según Hamel, la administración tradicional como actualmente la conocemos es de las pocas actividades humanas que en los últimos 100 años no ha sufrido radicalmente de un proceso de transformación, evolución o innovación, a decir verdad, es cierto, si nos remitimos a los principios de Fayol, Taylor y otros innovadores del inicio de la era industrial, el modelo de gestión no ha cambiado demasiado en los últimos 100 años.

En el libro se analizan varios casos de empresas que han logrado construir modelos de gestión exóticos si se los compara con los tradicionales y se analizan los casos de Whole Food, Gore y Google. (obviamente esta última no podía faltar si hablamos de nuevos modelos de gestión).

Quería hacer algunas breves reseñas de los casos Gore y Google.

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