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Lecciones y reflexiones de Outliers

Hace algunas semanas terminé de leer Outliers de Malcolm Gladwell. Leer las obras de Gladwell era una asignatura pendiente, así que apenas terminé de devorar Outlier (porque es así, el libro se devora, no se lo lee), comencé con Blink, el poder de pensar sin pensar que estoy finalizando y aún me resta The Tipping Point: cómo las pequeñas cosas pueden hacer una gran diferencia.

Gladwell es un storyteller genial, no es un científico, pero se apoya en un gran número de investigaciones y estudios de terceros para desarrollar sus hipótesis y sostener sus tesis.

Desde todo punto de vista, Gladwell cuestiona el pensamiento común colectivo demostrando una vez más que mucho del conocimiento popular o lo que comúnmente aceptamos como válido cuando se analiza en función a algunos análisis o pruebas fácticas dejan de tener sentido.

Outlier es un libro sobre el éxito y los exitosos, los fuera de serie. Nos explica las características que comparten las personas que han tenido éxito mostrando causales raíces, patrones comunes y alentando un mensaje de posibilidad para alcanzarlo, no sin antes, encarar el tema del éxito en función a dos variables: la oportunidad y la herencia cultural.

En la oportunidad, se analizan los condicionantes y circunstancias que se dan en los casos de éxito y la importancia de hallarse en el momento preciso y en el lugar indicado (viejo dicho popular que cobra un valor enorme en la hipótesis de Gladwell). Visto de algún modo acá hay un grado de aleatoriedad que probablemente no podamos manejar pero mirado con ojos analíticos, puede representar una enseñanza fundamental en el curso de nuestras vidas.

También se exterminan mitos como el del talento y la inteligencia como únicos condicionantes del éxito. Se nos presenta el éxito como una conjunción de varios factores, pero que no dependen directamente de cuestiones como un alto coeficiente intelectual, de hecho, queda demostrado en el libro que alcanzado cierto umbral mínimo de inteligencia, no hay una ventaja competitiva real en tener 150 o 200 de CI, en otras palabras, la correlación entre el CI y el éxito no aumenta con el aumento de dicho coeficiente.

En la herencia, se analiza cómo los condicionantes sociales y culturales que heredamos en nuestro contexto social pueden ayudarnos (o no) si sabemos aprovecharla y tomar partido de ella.

Gladwell revisa las historias personales de gurús de la informática, Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, Bill Gates o Los Beatles. En todos los casos, además del talento personal, lo que les hizo destacar fue la posibilidad de numerosas horas de programación en sus respectivas universidades en sus comienzos tempranos o de cientos de horas de ensayo en el caso de Los Beatles. Tanto en los ejemplos deportivos, musicales, como informáticos, el autor llega a la conclusión de que el talento excepcional triunfa cuando puede disponer de 10 mil horas de práctica. No basta sólo con el talento, es necesario practicar mucho.

El mensaje alentador es que podemos entrenar destrezas, podemos cambiar, podemos mejorar. Hay una esencia humana que viene en el ser, que es ADN, pero podemos manejarla en nuestra vida, no somos sólo ADN, poseemos la capacidad de desarrollarnos con voluntad, usando nuestra historia y factores culturales o al menos estando conscientes de si los mismos nos potencian o nos mitigan para alcanzar el éxito.

La influencia más evidente de las condiciones culturales se encuentra en el capítulo sobre los accidentes aéreos y cuando terminé con este capítulo, no podía dejar de pensar en Gary Hamel y sus ideas sobre las organizaciones jerárquicas.

Esto está relacionado con la cultura jerárquica que hay en las cabinas de los aviones, cuando el capitán va al mando, el copiloto tiene dificultades para llamarle la atención ante cualquier cosa que no haga éste correctamente. Esta dificultad para corregir al capitán se agudiza en algunas culturas hasta el punto que datos de Boeing de 1994 correlacionaron las probabilidades de accidente con las dimensiones del modelo de Dimensiones Culturales de Geert Hofstede.

Este sociólogo desarrolló su modelo de diferencias culturales en los 70, comparando las diferencias existentes entre empleados de distintas subsidiarias de IBM. Identificó 5 dimensiones que diferenciaban las culturas nacionales entre sí, una de ellas es “Power Distance“ ó IDP (Indice de Distancia de Poder) y mide cómo se valoran las relaciones jerárquicas y el uso del poder. A mayor puntuación en ese índice mayor respeto por la jerarquía, y según parece, mayor probabilidad de no llevar la contraria al capitán ante una dificultad, y acabar teniendo un accidente.

¿ Hoy volas ? OK, no te asustes, las aerolíneas han identificado estos factores culturales y actualmente realizan entrenamientos para reforzar que los copilotos hagan y comuniquen lo que consideran correcto aún cuando no estén al mando del avión.

Por último, otra gran enseñanza de Outliers es el despertar de nuestra capacidad para estar conscientes de nuestro entorno, reflexionar y entender las oportunidades que nuestro tiempo ofrece. Quienes tenian «awareness«, quienes estaban «sensibilizados» con su realidad cercana cuando todos creían que en la PC no había futuro y esto les sucedió con 10.000 horas de experiencia pudieron aprovechar un momento histórico para volverse exitosos.

Mi pensamiento es, ¿ cual es/son la/s PC de nuestra era ? ¿ Estamos viendo las oportunidades donde los grandes jugadores afectados por la recesión no están mirando ?

Un 10 para Malcolm Gladwell por Outliers.

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Valores

Probablemente hayan pocas cosas tan importante en la vida de las personas y particularmente en la dinámica de las organizaciones como la fijación de «valores» claros.

Los valores son nada más y nada menos que conductas, deben ser específicos, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la imaginación.

En una organización o en un equipo de trabajo, cualquiera sea el fin que tengan, deben ser usados como órdenes de movilización, son el «como» de la misión, el medio para lograr el fin.

Aquel que trabaje en una organización debería evaluar cuidadosamente cuales son sus valores porque si aceptamos que son el «como» de la misión, implica entonces que su aceptación o negación son las condiciones de permanencia dentro de dicha organización.

Por otro lado, la propia organización deberá honrar esos valores, demostrando en todo momento que corromper los mismos no es una posibilidad aceptada o que es un atentado contra la propia organización. Casos de desconexión entre valores y misión llevaron al ocaso a grandes compañías como Arthur Andersen, Enron, entre otras, con lo cual, aunque probablemente aún este sea un tema de poca importancia en la agenda de muchos ejecutivos hoy en día, cuando estas falencias ocurren, los resultados finales son una tragedia que implica la pérdida de trabajo para muchísimas personas.

Seguramente en toda organización exisitirán valores orientados a la concreción de la visión y otros que serán las conductas intra o interpersonales que se esperan de los individuos.

Hoy quiero hablar del segundo tipo de valores, no tanto de aquellos que están más orientados al tipo de negocio, sino aquellos que potencian las capacidades fundamentales de las personas que trabajan en una organización.

Mi padre fue un hijo de inmigrantes españoles, mi abuelo, médico de profesión, dejó España en la década del cuarenta huyendo de la política dictatorial de Franco. Los vaivenes de la vida lo llevó a él y a su familia a un pequeño pueblo del sur de la provincia de Buenos Aires en Argentina, donde fue el clásico «medico de pueblo» por más de 35 años. Fue también el padre de toda una generación en ese pueblo, pues dio a luz a más de 1000 bebés que nacieron durante el tiempo que ejerció su profesión.
Allí creció mi padre y luego yo, por algunos años, hasta que nos mudamos a otro lugar. La vida no le favoreció a mi padre con ganancias económicas, sin embargo, Bernardo, que era una persona extremadamente culta, apasionado de la lectura y un padre ejemplar para mí, supo dejarme una gran herencia como fortuna personal: Valores.

Hace algunas semanas, en una de las materias de mi magister, tuve la fortuna de compartir una mesa redonda con líderes y directivos exitosos de empresas (experiencia a la que seguramente dedicaré un post aparte en algún momento). De esa reunión, recibí de Alejandro Lammertyn un libro autobiográfico sobre Ricardo Lammertyn, su padre y ex funcionario y líder de Grupo Techint.
El libro – Reflexiones -, es una autobiografía de Ricardo de un profundo valor humano y recomendable porque describe los desafíos de liderar una transformación en una organización del tamaño y las complejidades de Siderar. Sin lugar a dudas que si hoy, Tenaris es una de las empresas con alcance global más importantes de nuestro país, gran parte se debe a la capacidad de liderazgo de Ricardo y su equipo de trabajo.

¿ Y por qué traigo esto acá ?
porque en las primeras páginas del libro aparece un «Cuadro de Valores» que Ricardo refiere como la suma de cualidades con las que debería contar el hombre de la empresa del futuro.
Cuando los vi, no pude parar de leerlos y de volverlos a leer porque son muy cercanos a esos valores que hablaba de la herencia de mi padre. Su lectura me emocionó hasta el alma.

Voy a apropiarme de ellos para transmitirlos aquí:

  • Las carreras meteóricas no sirven. La mayoría de las veces madurar de golpe es madurar a los golpes.
  • El trabajo es un elemento vital en la realización de las personas.
  • Hay que rescatar el valor del esfuerzo, de la lucha cotidiana, de los logros profesionales que fortalecen, y de las caídas que a la larga fortalecen aún más.
  • El éxito es producto de un 10% de inspiración y un 90% de transpiración.
  • La educación es absolutamente fundamental. Las vocaciones, la elección de carrera son temas mayores.
  • Cuando se quiere, se puede.
  • La auto estima es imprescindible para seguir adelante y no claudicar ante los problemas.
  • Si se llega a ser autoridad, la confianza o la amistad bien entendida no interfieren cuando uno logra ser justo.
  • El hombre no es el eslabón perdido de la empresa, sino el de oro.
  • Hay que sentir amor por lo que se hace, tener un respeto trascendente hacia el prójimo, hacer las cosas bien con ansias de perfección, vivir con fuerza y sentido ético de la vida, ser sensible a los problemas de la sociedad. Es necesario sentir una sincera preocupación por lo que les sucede a las personas que trabajan con uno.
  • Los problemas se resuelven trabajando en equipo.
  • El cliente es de todos (no sólo del área comercial)
  • Es necesario abrazar los desafíos con pasión, enfrentarlos hasta vencer, llevar grandes proyectos adelante aún con oposiciones, abiertas y encubiertas, pero con la meta fija en el objetivo final, y en el bien de la empresa y el país.
  • Tener una relación de confianza con proveedores estratégicos en lugar de hacerla tirante y soberbia permite entender mejor el camino tecnológico de los líderes.
  • Vale la pena mirar al futuro aún en los peores momentos. Después de todo, siempre que llovió, paró…aún en el diluvio universal.
  • La amistad, la hermandad y la camaradería solidifican la fe del prójimo.
  • Siempre hay tiempo para escuchar música, para hacer ejercicio. No es sólo placer, es una necesidad.
  • No hay que olvidarse de cuidar el tesoro más preciado: la familia.

A las cuales yo le sumaría mis propios valores o conductas que quiero rescatar como trascendentes para el trabajo en la empresa:

  • Ser honesto y honrado bajo cualquier condición. Eso dignifica y legitima a cualquier persona.
  • Ser humilde. La soberbia termina envenenando el alma.
  • Es necesario ser sincero, expresarse con franqueza. Muchas personas no se abren, por el contrario, guardan por años comentarios y críticas, cierran la boca para hacer que otros se sientan mejor o evitar conflictos y endulzan las malas noticias a fin de cubrir las apariencias. La falta de sinceridad hace más fácil la vida de quien no es sincero, no la de los demás.
  • Las personas deben tener ambición sana, ser emprendedoras y no depender de sus jefes para que les exijan resultados o les digan que hacer diariamente.
  • Es necesario forma equipos con hambre de crecimiento, con ganas de crecer y de superarse.
  • Las organizaciones cada vez más requieren personas comprometidas con su trabajo, que comprendan que cada nuevo aporte que hacen, ayuda a alcanzar el éxito de la empresa, en todos los rincones de ésta, no importa la jerarquía.
  • Si sólo trabajas por dinero, serás un desdichado toda tu vida.
  • Las organizaciones sanas no son ciegas, los líderes capaces sabrán leer tu esfuerzo y si honras estos valores. Mucha gente se frustra porque el esfuerzo propio no es igual a su par que sienta a dos monitores de distancia. Si tu jefe no es un nabo sabrá leer esto y premiará a su debido tiempo dicho esfuerzo.
  • Tu trabajo le da legitimidad a tu vida, debes disfrutar de él, debes encontrar el que así lo haga y no debes claudicar en su búsqueda. La vida es demasiado corta para pasarla en un lugar donde no te agrada estar o haciendo algo que no te gusta hacer. Pero la responsabilidad del cambio es personal, no de la organización.
  • Debemos ser protagonista de nuestras vidas. Vivir en posición de víctima solo te hace perder tiempo. Sólo tú tienes el volante de ella y por lo tanto, sólo tu podrás conducirla a un lugar mas confortable parati. El entorno es solo una circunstancia.
  • Hay que sentir que se es parte de la empresa, no sólo un empleado, creer en ella, en sus productos y entender que tu trabajo, las ideas y los aportes contribuyen a su crecimiento.
  • Valorar el aprendizaje y crecimiento que la empresa y tu vida profesional ofrece.
  • Esfuerzo, esfuerzo y esfuerzo, esa es la clave.

Hay pocas cosas tan importante en la vida profesional con honrar valores como éstos.
Mi mejor resumen lo voy a tomar de Steve Jobs y su famoso discurso en Stanford: «Stay hungry, stay foolish«.

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Hablar es gratis

En un fragmento de «El economista camuflado«, libro que empecé a leer hace un tiempo, se hace mención al tratamiento de las externalidades, particularmente las negativas.
Las externalidades negativas se producen cuando las acciones de un agente reducen el bienestar de otros agentes de la economía.

Veamos un ejemplo: para mí (cómo para tanta otra gente) es de gran comodidad venir al trabajo en auto, eso a mí directamente me genera un beneficio que es el bienestar de desplazarme en un medio independiente sin depender de subtes o colectivos.
Como yo, piensan otros cientos de miles de personas que todos los días salen de su casa para ir a trabajar en su automóvil.
Sin embargo, este accionar que a mí (y a todos los que venimos en auto) nos genera comodidad, también genera un efecto negativo al resto de las personas que prefieren venir caminando o bien que les encantaría disponer de un ambiente mucho más saludable, con un aire mucho más puro, menos ruidoso y no contaminado por la polución que los autos generan.

El exceso de tráfico además genera otra externalidad negativa que es el congestionamiento. Este es el ejemplo usualmente tomado por muchos economistas para ejemplificar las «fallas del mercado», aunque como veremos luego, quien en verdad siempre falla en dichos casos es la regulación inadecuada. Es decir, el Estado.

En economía o en ciencias sociales, una externalidad es «una interdependencia no compensada.» También se la puede calificar como un beneficio o un costo que no refleja su precio real en el mercado.

Me pareció especialmente interesante como el gobierno de los Estados Unidos combatió la siguiente externalidad negativa.

Para reducir los efectos de la lluvia ácida el gobierno instó a las centrales eléctricas que redujeran sus emisiones de azufre.

Como era de esperar, éstas exageraron enormemente los costes para cumplir con las reducciones. “Hablar es gratis”. ¿ Resulta conocido este comportamiento ?

Se barajaron cifras de U$S 1.500 por tonelada de azufre de costo para poder atender esta regulación.

Entonces el gobierno diseño un ingenioso sistema para descubrir el costo real y obligó a las empresas a respaldar sus palabras con dinero “real”.

Se prohibió emitir azufre sin adquirir previamente una licencia que permitía emitir un cupo determinado. Las empresas podían decidir comprar más licencias en subastas, reducir su producción, mejorar sus procesos para emitir menos azufre o comprar carbón de mejor calidad.

Mediante la subasta el gobierno obligó a las empresas a ser ellas mismas las que fijaran el coste de emitir menos azufre, pero ésta vez no había posibilidad de mentir.

A los tres años de iniciar el programa el precio máximo que se alcanzaba por subasta era de tan solo $70 por tonelada de azufre, menos de un 5% de la cifra máxima que se llegó a sugerir inicialmente. Quedó así demostrado que era mucho menos costoso para las empresas mejorar  sus procesos y tecnologías con el objetivo de emitir menos azufre que pagar más, por la compra de licencias con permisos de emisión.

Las externalidades a veces pueden ser positivas, como cuando tu vecino mantiene su jardín agradable a la vista sin cobrarte nada por ello y colabora a un barrio más cuidado que termina impactando en el bienestar de todos los que comparten esa comunidad.

Las externalidades se originan al definir el límite entre los bienes que son públicos y los que son privados.

Cuando los bienes públicos no tienen reglas claras de utilización sufrirán inexorablemente del sobreuso, por naturaleza todos preferimos consumir aquello que no nos cuesta, o sobre lo cual no tenemos que rendir cuentas.

En consecuencia, quienes producen externalidades negativas tales como los congestionamientos de tránsito, lo seguirán haciendo en la medida que no se vean obligados a evitar, limitar, o compensar económicamente el perjuicio que ocasionan en las demás personas, al igual que lo tuvieron que hacer los emisores de azufre en los Estados Unidos.

Las calles, carreteras, autopistas las utilizamos como bienes privados, pero esta acción en las horas pico, ocasiona un «perjuicio público».

Tim Harford, el autor del libro que comenté, destaca que el Estado dispone de al menos dos formas para limitar la externalidad de los congestionamientos de tránsito: a) ofrecer alternativas adecuadas de transporte público, y b) gravar de forma diferenciada, según la hora del día, el uso de determinadas vías de tránsito.

En cualquiera de los casos, las llamadas «fallas del mercado» no son más que buenos ejemplos de externalidades negativas que ocultan fallas de regulación y planificación. Es decir, fallas del Estado.

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Reflexiones sobre Winning de Jack Welch

winning-jack-welchUnos meses atrás terminé de leer un libro que venía postergando por bastante tiempo y del cual no he comentado nada aquí en el blog: Winning (Ganar) de Jack Welch .

Amado por muchos, odiado y criticados por otros, Welch condujo el destino de General Electric (GE) entre 1981 y 2001, período en el cual la compañía claramente cambió su enfoque de negocio y generó ganancias enormes. La facturación de GE casi se quintuplicó desde los 27.240 millones hasta los 130.000 millones de dólares y la acción creció de 2 a 60 dólares. Welch se llevó lo suyo también, se estima que su ingreso total sumó unos 720 millones de dólares en ese período y se retiró con un plan de 8 millones anuales.

La revista Fortune lo puso en la cumbre pública al nombrarlo «manager of the century» aunque años más tarde sostuvo que sus ideas se habían vuelto obsoletas .

Volviendo a Winning, el libro es la recopilación de temas y preguntas surgidos en una serie de viajes que Welch inició por el mundo luego de dejar la cumbre de GE hablando sobre su experiencia en temas de gestión, liderazgo y negocios en general.

Más allá de que podes acordar con mucho o poco de lo que expresa en Winning, el libro, es EL libro de management de punta a punta. Creo que, en lo que hace a gestión de una compañía (entendiendo que la experiencia de Welch es en una clásica corporación americana multinacional) el libro cubre todos los puntos.
Si trabajas en una corporación (y cuanto más grande y burocrática mejor), este libro te va a ser sentido de punta a punta porque describe todo lo que en la vida diaria encontrás en las grandes empresas.

Sus ideas son polémicas, entre líneas le pega palos a los gurúes del management y la estrategia, pero si hay algo de lo que no peca Welch y las ideas que vuelca en el libro es de teorizar sin práctica, lejos de hacer teoría estéril, muestra la realidad corporativa en su mejor expresión y expone sus ideas, opiniones y sugerencias, siempre con un enfoque práctico. Desde ese punto de vista, es uno de los libros de gestión más operativos de los que he tenido oportunidad de leer.

Hacer operativa la misión y la visión, operativizar los valores, cómo dirigir a personas con talento, cómo encontrar el trabajo perfecto, cómo reconvertir las prácticas de presupuestos en las corporaciones para que aporten valor a la organización, planificar estratégicas idóneas, balancear vida y trabajo son algunos de los muchos temas que toca, pero sin embargo, reconoce que todo se reduce a una única pregunta ¿ Cómo se consigue el éxito ?. El éxito significa «ganar», y si sabemos como ganar, creamos oportunidades para todos y en todas partes, la población prospera y crece, las personas se sienten optimista frente a su futuro y pueden devolver una parte de ello a la sociedad.
Ganar según Welch es la fórmula que regenera todo que toca y hace que el mundo sea un lugar más amable para todos.

Visión simplista ? a mi me parece que no. En cuanto al éxito, las personas lo significan todo, y por eso, este libro habla de personas, sus logros, sus errores y la capacidad de llevar ideas brillantes a la práctica.
El éxito es un fenómeno complejo y por ello, todo lo que propone Welch en el libro no son fórmulas mágicas pero si sugiere directrices que seguir, reglas a considerar, supuestos que asumir y errores que evitar.

Welch propone una serie de prácticas con las que no todos concuerdan. La diferenciación del 20%-70%-10% del personal de acuerdo a su rendimiento es una de las que más polémicas genera. Segun Welch es fundamental establecer distinciones entre los empleados de las compañías en función del desempeño (Welch es meritocrático absoluto). Entonces al 20% superior – las estrellas- se los tiene que premiar, sin vueltas, con plata, bonus, stocks options, además de mostrarlos como modelo al resto de la organización.
Al 70% del medio, los que mantienen a la empresa en marcha según él, hay que comunicarles con claridad donde están parados y que es lo que tienen que hacer para subir al escalón de arriba.
Con el 10% inferior no hay vueltas: se les dice que no están performando lo que se espera de ellos, se les da oportunidades de probar algunas posiciones diferentes en la organización y finalmente se les da un tiempo razonable para que encuentren otro trabajo, sin vueltas, se los expulsa de la misma.

Yo estoy muy de acuerdo con la idea de diferenciar por performance, también acuerdo en que el mejor premio es el dinero. A primera vista parecería que Welch olvida otros aspectos de la motivación del hombre en el trabajo, como el sentimiento de realización profesional o el de legado, finalmente, cuando uno termina el libro se da cuenta que esto también lo tiene en cuenta.

welch

Sin embargo, las prácticas de diferenciación presuponen algunas otras cuestiones.

En la “Lógica oculta de la vida”, Tim Harford dedica un capítulo entero a éste tema y cita una frase del economista Edward Lazear :

“El salario de un CEO está mucho más orientado a motivar a los miembros de su equipo y subordiandos que a él mismo”

Para Harford todo está fundado en lo que se llama la teoría del torneo. En los torneos se premia el rendimiento relativo. Cuando es difícil poner objetivos absolutos (que es lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones), el sistema de torneo permite incentivar y premiar al mejor en relación a sus compañeros.

Medir objetivos absolutos típicamente es difícil en las organizaciones, en algunos trabajos, es más fácil pues las variables a medir son claras, velocidad y calidad por ejemplo, en otros, las variables múltiples hace más complejo conseguir objetividad en la evaluación y es allí donde la medición relativa tiene sentido.

A Rafael Nadal se le paga por ganarle a Roger Federer en Wimbledon, una medida de rendimiento relativa. A Nadal, no se le paga por esforzarse más ni por jugar un tenis brillante, simplemente es recompensado por vencer a sus rivales en un torneo y eso es suficiente para que saque lo mejor de sí mismo.

A pesar de tener algunos daños colaterales, como apuñalar al compañero, es un sistema que se aplica de una forma u otra en muchas empresas, lo cual no lo invalida. Si se quiere introducir este sistema de ascensos a través de un torneo y salario por rendimiento todo lo que se tiene que hacer es determinar si los esfuerzos de cada trabajador por mejorar su rendimiento compensarán sus esfuerzos por obstaculizar el de todos los demás. Ni el torneo de tenis más despiadado ofrecería incentivos a los jugadores para debilitar a sus propios compañeros de dobles.

Para que el torneo funcione tiene que haber un premio. Uno de los mayores premios es el ascenso y el salario asociado al puesto.

Parece que cuanto más dependa el ascenso del factor suerte, mayor debe ser el premio para que valga la pena luchar. Nadie compraría un boleto de lotería si el premio fuese pequeño y las probabilidades bajas.

Otro factor es que cuanto más fácil y cómoda sea la vida del CEO, más duro trabajarán las personas en su organización para alcanzarlo.

Si en la empresa hay pocos niveles jerárquicos lo racional es que la dispersión salarial sea baja. A medida que se van añadiendo niveles se van multiplicando salarios, no por responsabilidad o capacidad (algo que se presupone implícito) sino para mantener a los equipos dispuestos a trabajar duro y hacer lo que sea para alcanzar el siguiente nivel. Esto explica en gran medida la alta variación de salarios en las organizaciones entre los puestos más bajos y los de los directivos.

Agreguemos ahora algunos condimentos como rodear todo esto de un manto de seriedad, discursos y la idea de una compleja vida de negocios a los directivos y habrás conseguido un clásico sistema de compensación corporativa, caso contrario el sistema perdería su credibilidad y se descubriría que en realidad todos corren detrás de la misma zanahoria.

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Hacer algo nuevo cada 3 años

Chris Anderson publicó un interesante post en su blog que tiene un profundo sentido de verdad. Al menos a mí, me ha pasado esta necesidad de cambiar imperiosamente cada cierta cantidad de tiempo con respecto al tipo de trabajo que hago o al proyecto en el cual estoy involucrado, inclusive dentro de la misma organización, un poco de eso es de lo que Chris habla de su experiencia en The Economist.

Mi pregunta hoy es si un cambio de vida / trabajo aún más radical me hace falta, así que este tipo de post, a mí hoy me hacen mucho sentido.

Al final del post hay un comentario interesante que dejo aqui traducido porque me parecio un dato curioso y que no conocía:

«Estaba pensando en los tres años al leer el artículo de Malcolm Gladwell sobre la observación de que se toma 10.000 horas para ser verdaderamente experto en algo. Si realmente usted esta involucrado en su puesto de trabajo, Ud. pasa 60 horas a la semana en el mismo. Eso es 3000 horas al año (para permitir las vacaciones), lo que significa que usted alcanza la marca de las 10.000 horas unos meses después de su tercer año en el puesto.

Por lo tanto, tal vez es de ahí de donde proviene de la regla de los tres años.
Es Usted ahora un experto en lo que tiene que dominar. Genial. Ahora, haga algo distinto.
»

Probablemente no concuerde en todo lo que el artículo deja ver, no soy de las personas que cambian de empresa cada 3 años, pero probablemente sí este de acuerdo en que la necesidad de cambio es necesaria en las organizaciones.
Creo que es un tema interesante para pensar, seguramente no todas las áreas tengan las mismas necesidades, pero de nuevo, es un ejercicio de reflexión interesante para hacer, en especial con uno mismo.

La regla de las 10.000 horas de Malcolm Gladwell: extracto en The Guardian.

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