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Nuestro mundo bajo las reglas de la Ley de los Rendimientos Acelerados
Uno de los temas en los que suelo hacer hincapié en mis charlas de innovación es sobre la necesidad de replantear algunas miradas sobre las capacidades competitivas que las empresas han venido utilizando a lo largo de los últimos 20 o 30 años para hacer frente al cambio acelerado del entorno al que nos enfrentan los avances de la tecnología.
Con respecto de este aceleramiento salvaje de los cambios, algunos autores vislumbran una aceleración cada vez mayor y hasta disruptiva ocasionada principalmente por el carácter exponencial del propio progreso.
En este contexto suelo hablar brevemente de la Singularidad Tecnológica o Singularidad simplemente, y a esta altura la audiencia suele empezar a buscar donde escondí la botella de vodka pues lo que les cuento suena más a ciencia ficción que a una realidad posible cercana.
La Singularidad representa un momento crucial de la historia, que se presume tendrá lugar en un futuro a mediano plazo, en el cual se producirá una aceleración súbita del desarrollo tecnológico. El nombre viene dado por analogía con las singularidades descriptas en la física teórica, en la que las reglas universales conocidas dejan de ser válidas y la convergencia hacia valores infinitos imposibilita definir una función.
Existen 3 frentes de cambio tecnológico que potencialmente nos llevarán a la Singularidad: el poder de cómputo y las capacidades de comunicación (tecnología de la información), la nanotecnología y las ciencias tecnológicas aplicadas a la biología humana. Raymond Kurzweil, tecnólogo y futurólogo es uno de los defensores de esta predicción. En 2001 publicó un ensayo llamado La Ley de los Rendimientos Acelerados donde expresaba que la Ley de Moore, formulada en 1965 por el co-fundador de Intel, Gordon E. Moore (que enuncia que aproximadamente cada dos años se duplica la velocidad de procesamiento de un ordenador), se puede extender más allá de los transistores. Cada vez que la ley se va a incumplir, al aparecer una barrera tecnológica, aparece otra tecnología o material que permite superar dicha barrera. Según Kurzweil, esta tendencia nos llevará indefectiblemente a la Singularidad hacia el año 2050 y afirma que el patrón de desarrollo tecnológico culminará en un modo en el que la distinción entre hombre y máquina será borrosa hacia finales del siglo XXI. Kurzweil define así el transhumanismo, hombres evolucionados gracias a la convergencia de estos 3 frentes que mencioné anteriormente.
Robin Hanson expone estos cambios en términos de impacto económico. El autor argumenta que los cambios dramáticos en el crecimiento de la economía han ocurrido en el pasado debido a los avances tecnológicos. Basado en el aumento de la población, la economía se dobló cada 250.000 años desde el Paleolítico hasta la Revolución Neolítica. Con la aparición de la agricultura la economía se comenzó a doblar cada 900 años, lo que ya representó un incremento notable en la tasa de aceleración. Con la Revolución Industrial, la economía duplicaba su tamaño cada 15 años, esto es 60 veces más rápido que en la era agrícola. Si las predicciones de Kurzweil son correctas y el transhumanismo se hace realidad causando una nueva revolución, podemos esperar que la economía se duplique al menos trimestralmente.
La siguiente figura, muestra el carácter exponencial de la tasa de aceleración de la economía desde el 5000 A.C. hasta nuestra era según la tesis de Hanson.
Como un derivado de esta alta tasa de cambio, con beneficios y perjuicios ocasionados por el proceso de globalización y aceleración impuestos por la tecnología, algunos autores como Fernando Flores plantean la necesidad estratégica de pensar desde la perspectiva de la existencia de nuevas abundancias y escaseces para poder discriminar lo importante de lo accesorio. En este sentido, según Flores, hoy abunda el capital, las tecnologías de la información y el acceso al conocimiento especializado, pero por otro lado, son escasos recursos como el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalización. Destaca también que para hacer frente a esta nueva realidad hace falta cultivar habilidades sociales y emprendedoras, habilidades innovadoras y habilidades para crear identidades sólidas.
Para argumentar que no tomo vodka, hoy me crucé con este video del programa Redes para la Ciencia de Eduardo Punset donde entrevista a Kevin Warwick, un investigador en el campo de la robótica y la inteligencia artificial que ha devenido en uno de los primeros cyborgs. Imperdible la experiencia con su mujer que relata en el video. Vale la pena verlo y da mucho para pensar al respecto, no por las cuestiones tecnológicas, sino por las morales y éticas que implica. Santiago tiene un buen post al respecto.
Sólo un adelanto del mundo cercano por venir… tal vez.
Imagen: Flickr
Una imagen vale mas que mil palabras, pero interactiva y persistente, aún mas…
Durante TED 2008, auspiciado por Autodesk e IDEO se llevó a cabo un experimento de una tecnología (en realidad es un remix de varias) llamada BIGVIZ.
BIGVIZ es una exploración en la visualización de las grandes ideas presentadas en el escenario principal de TED.
Durante dicho evento TED, David Sibbet (Grove) y Kevin Richards (Autodesk), crearon más de 700 dibujos espontáneos de las ideas de los presentadores. Sibbet y Richards utilizaron un software de Autodesk que ejecutaban con ayuda de tabletas gráficas y que proyectaban en una pantalla multi-touch.
Con estas herramientas, se presentó el poder de la visualización interactiva para comunicar ideas visualmente.
El resultado de esta experiencia esta recopilado en un documento de 200 páginas disponibles en este link. (…y realmente vale la pena descargarlo)
Que una “imagen vale mas que mil palabras” es un frase repetida hasta el cansancio. Ahora bien, en términos de neurociencia ¿ eso que significa ?.
Para responder a este interrogante hay una buen charla en TED de Tom Wujec donde explica como nuestro cerebro crea significado a partir de las imágenes o de la propia interrogación visual que hacemos de nuestro entorno.
Particularmente yo tengo una tendencia natural a intentar explicar todo en términos de diagramas, dibujos, bosquejos. Si no puedo construir un mapa mental de un problema o de una solución que pueda traducir en algo dibujable, a mi cerebro le cuesta razonar. En términos prácticos, mi mente necesita visualizar para clarificar ideas. Es por ello que me acompaña a todos lados un cuadernos de notas que cuando lo reviso, esta plagado de dibujos que pueden ser entendidos como meros garabatos, pero que a la hora de intentar resolver un problema, me son de gran utilidad.
Tom Wujec se ocupa de explicar la relación entre la creación de significado en nuestro cerebro a partir de la forma en que visualizamos el mundo y como podemos mejorar este proceso para resolver algunos problemas.
Wujec dice en su charla:
- Las imágenes sirven para clarificar el mensaje que queremos transmitir.
- Si esas imágenes son interactivas, se puede reforzar aún más el mensaje.
- Tercero, podemos dejar un rastro de persistencia en nuestra memoria al crear modelos mentales formulados en forma colaborativa, para ello, Wujec cita como construyen planes estratégicos en Autodesk sobre una gran pared sobre la cual los equipos colaboran en su construcción.
En definitiva, hay 3 conceptos fundamentales a la hora de transmitir ideas:
1) Hacerlas claras, visualizándolas.
2) Hacerlas interactivas.
3) Hacerlas persistentes.
El primer punto es claro, usar una imagen en lugar de texto transmite mucho más a la audiencia.
La segunda puede resultar un poco más compleja, no todos disponemos de la tecnología BIGVIZ para presentar ideas. Pero el foco del concepto va más allá y Wujec lo deja claro con el ejemplo de los trabajos en equipo dentro de Autodesk. El ejemplo cita como al crear esos planes estratégicos toda la información esta en una sola página (un gran mural en realidad) que alrededor de un diseño adecuado crea un ámbito de co-creación colaborativo. Lo más importante es que esta página, se construye, no se proyecta.
De esta manera podemos llegar a la audiencia para absorber y adoptar lo que se les presenta al permitir un debate interactivo, y a su vez les da la oportunidad de participar con nuestro material y reflexionar sobre él en el propio momento de la construcción.
Storytelling
Me encontré con esta presentación de Eva Snijders sobre Storytelling y quiero rescatar la idea central
El Storytelling es una disciplina que convierte la información en Emoción.
Donald Calne, neurólogo lo explica así:
La información lleva a conclusiones, mientras la emoción lleva a la Acción.
Serás recordado por las historias que cuentes, no por los datos que presentes.
Has que tu presentación sea Memorable. Antonio Nuñez dice en su libro ¡Será mejor que lo cuentes!
Un relato está cargado de conflictos, personajes, emociones, sensaciones. Un relato es una propuesta lúdica que hará que tu mensaje llegue directamente al corazón de tu audiencia.
Cloud Company
El año pasado había escrito un post titulado “Size doesn´t matter” donde hablaba de la caducidad de la propuesta de valor de las grandes corporaciones en favor de un modelo de mayor descentralización y externalización, sustentado por ideas como las de Tom Malone del MIT o el premio nobel Ronald Coase y su teoría de los Costos de Transacción.
Descubrí con agrado a dos finlandeses que están escribiendo un libro sobre esta tesis: Cloud Company.
Teemu Arina, uno de los autores argumenta los principios del libro en este post: Cloud Company – A new form of Organization.
No dejen de ver el video y presentación al pie, ambos de excelente calidad.
Imagen: Flickr
Inteligencia colectiva y el dilema de la ejecución vs la innovacion
La ideología detrás de la sabiduría de los grupos no está lejos de otros conceptos como la inteligencia de los enjambres (haciendo referencia a la habilidad social de funcionar como un todo que tienen algunas comunidades animales como la de las abejas u hormigas). Estos principios fueron extendidos al mundo de los negocios desarrollando así el principio de los negocios de enjambres (swarm business).
¿Podemos entonces aprender algo de seres tan limitados como las hormigas?, la respuesta es que quizás una hormiga no enseñe mucho, pero en cambio, sí podemos aprender mucho de una colonia o un enjambre de hormigas. Las hormigas forrajeras, a través de reglas muy simples, siempre encuentran rutas eficientes desde el hormiguero hacia las fuentes de comida. En base a estos comportamientos se pueden identificar vías más efectivas para desarrollar cronogramas de trabajo en fábricas, planificar el uso de equipos, dividir tareas entre trabajadores, organizar gente, administrar rutas, evitar pérdidas, atascos y desperdicios, etc.
Individualmente una hormiga, abeja, avispa o termita tienen una inteligencia y comportamiento limitado y pobre. Estos insectos trabajan independientemente sin necesidad de supervisores o capataces. Sin embargo, en comunidad son capaces de construir obras de ingeniería maravillosas, capaces de mantener una temperatura ambiental adecuada, espacios de almacenamiento, transporte, descanso y ventilación.
Como individuos las hormigas son pobres en términos de inteligencia, pero en comunidad no; los equipos de trabajo de insectos que funcionan socialmente se auto organizan, se auto regulan, a través de un proceso de coordinación basado en la interacción individual de los miembros de las colonias. Éstas pueden solucionar problemas de alta dificultad con la acción muy simple de un individuo interactuando con otro.
En los sistemas auto organizados un gran número de agentes (que pueden ir desde individuos, insectos o células) relativamente poco inteligentes cuando se los analiza a una escala individual generan una conducta emergente sofisticada cuando es observada desde una escala de comunidad.
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En su libro “Kitchen Confidential”, el chef neoyorquino Anthony Bourdain escribe:
What most people don’t get about professional-level cooking is that it is not at all about the best recipe, the most innovative presentation, the most creative marriage of ingredients, flavors and textures; that, presumably, was all arranged long before you sat down to dinner. Line cooking — the real business of preparing the food you eat — is more about consistency, about mindless, unvarying repetition, the same series of tasks performed over and over and over again in exactly the same way. The last thing a chef wants in a line cook is an innovator… Chefs require blind, near-fanatical loyalty, a strong back and an automaton-like consistency of execution under battlefield conditions.
Las ideas de Bourdain son exactamente contrarias a lo que normalmente argumentamos como “deseable” para las organizaciones. A menudo argumentamos que la ejecución rutinaria y aburrida, no forma parte de la lista de “cosas que creemos valiosas para que la gente haga”. Romper ortodoxias, salir del camino establecido, alcanzar nuevo límites, favorecer el error para generar espacios donde la innovación pueda florecer, etc., etc., son alguna de las tantos axiomas que sostenemos habitualmente y que pretendemos llevar a las organizaciones. Coherentemente con esta línea de pensamiento, decimos que si algo es “commodity” y se puede hacer en forma repetitiva, bajo la descripción de un proceso claro que cualquiera puede ejecutar, entonces estamos frente a una actividad potencialmente “tercerizable”..
En otras palabras, si yo fuera la “abeja reina” de una colmena, potencialmente estaría en condiciones de contratar a IBM para que haga un “outsourcing” de mi negocio….
Lo paradójico de esta visión cuando lo comparamos con lo asombroso del funcionamiento de un enjambre de abejas es que la condición para que pasen cosas muy complejas en el plano comunidad o enjambre es que los “agentes” en el plano individual sigan reglas simples y las cumplan a rajatabla.
La abeja reina, jamás haría un “outsourcing” de su negocio, porque sabe que en la efectividad de sus agentes radica el secreto de la maravilla que puede lograr como enjambre.
El mismo concepto que Anthony Bourdain expone en su libro: “Lo último que un chef quiere en su cocina es un innovador”, alguien que rompa las reglas.
¿Y por qué Bourdain sostiene esto?
Básicamente porque lograr la perfección en muchos órdenes o actividades de la vida tiene que ver con una ejecución impecable, haciendo ésta la diferencia entre lo regular y lo excelente.
Si en las comunidades enjambre los agentes en el plano individual se propusieran innovar en sus tareas sería imposible la agregación combinada de sus esfuerzos para alcanzar inteligencia de grupo. En estos casos, la trascendencia de lo individual a lo colectivo pasa por la no innovación.
Según el escritor norteamericano Malcolm Gladwell, lograr dominar una actividad requiere un promedio de 10.000 horas. Anders Ericsson, argumenta que no es el talento lo que determina qué tan buenos somos para hacer algo, sino cuánto tiempo estamos dispuestos a trabajar o entrenar para alcanzar el dominio de una actividad.
¿Que quiero concluir con este post ? Simplemente que es importante pensar en términos de desarrollo de innovación pero que en muchas circunstancias de la vida una vez pasada la etapa creativa (donde el chef puede imaginar los platos más exquisitos) es necesario que las hormigas actúen con reglas simples y claras para que en su conjunto obtengan resultados agregados superiores a lo que lograrían en forma individual.
Uno de los pecados que cometemos a veces en las organizaciones es hacer que las reglas sean complejas y suficientemente burocráticas para que la individualidad no sea suficiente para ejecutar una tarea. En esos casos intentamos simular la inteligencia del enjambre pero lo único que logramos es un conjunto de personas desorientadas que bajo esa condición no pueden agregar sus esfuerzos para alcanzar el orden emergente esperado.
Imagen: Flickr
La economía conductual
El acercamiento clásico con el que normalmente nos introducimos al estudio de la economía es el de la presunción de que como seres humanos, somos seres racionales, es decir, que conocemos toda la información relacionada con las decisiones que tomamos, que conocemos el valor de todas las opciones entre las cuales podemos elegir y que en función de ello, somos agentes que intentamos siempre maximizar nuestros beneficios.
Lo anterior nos hace deducir que bajo la perspectiva de la economía tradicional, los seres humanos somos seres que tomamos decisiones lógicas y sensatas y aunque si bien solemos equivocarnos, aprendemos de nuestros errores ya sea por medios propios o porque nos ayudan a hacerlo los mecanismos del mercado.
Bajo este paradigma de un humano racional, los economistas extraen conclusiones de largo plazo, fijan precios, explican las leyes de la oferta y la demanda y se toman muchas otras decisiones.
Esta sabiduría fue el modelo clásico del estudio económico durante mucho tiempo hasta la aparición de una nueva rama de la economía que es la economía conductual (behavioral economics).
Bajo la lupa de esta nueva economía las decisiones que tomamos son explicadas por un humano mucho menos racional que aquel que presupone la economía clásica. Este humano es un agente que constantemente comete errores, en forma sistémica y mayormente previsible.
Alguna vez se han preguntado ¿por qué compramos cosas que realmente no necesitamos? o ¿por qué nuestra voluntad se ve a menudo diezmada a la hora de continuar una dieta o intentar dejar de fumar? o ¿por qué no podemos resistir a esa maravillosa oferta del supermercado de compre X y llévese Z gratis?. Analizado bajo la lupa de la economía tradicional, nuestra impecable capacidad de análisis racional nos llevaría siempre a maximizar los beneficios de estas decisiones y no andaríamos tentados por la vida comprando cosas que realmente no nos hacen falta o convenciéndonos a nosotros mismos que es mejor mañana el mejor día para iniciar nuestra dilatada dieta.
De estos temas, a través de muchos experimentos que demuestran lo ridículo que somos tomando decisiones, habla Dan Ariely en su libro Predictably Irrational. Pero no es el único, otros como El Economista Camuflado de Tim Harford o Freakonomics de Steven Levitt hablan más o menos de lo mismo.
A mi particularmente me ha sorprendido siempre lo débiles que somos a las ofertas “gratis”. Supongamos, dice Ariely, que yo le propongo elegir entre un cheque regalo de Amazon por un valor de 10 dólares que se le ofrece “gratis” y otro por valor de 20 dólares por el que se le cobra 7. Piense rápido, ¿cual elegiría?. Si escogió el cheque gratis ha actuado como la mayoría de las personas, sin embargo, la opción del cheque de 20 por el que paga 7 tiene un beneficio de 13 dólares, lo cual, bajo la lupa de la economía clásica es la decisión sabia y racional que los humanos deberíamos escoger siempre pues es la que maximiza el beneficio.
¿Por qué no lo hacemos? sencillamente porque somos seres mucho más irracionales que lo que en realidad creemos ser y hay muchas marcas y empresas aprovechándose de nuestra inconsciente irracionalidad para tentarnos con trampas como ésta.
Planes y deseos
A menos que Ud. sea alguien muy afortunado, he aprendido con los años que los planes son apenas buenos deseos. Al cruzarme con unas líneas en un libro con una idea similar, refloté esta reflexión. Existen demasiadas variables ahí fuera que pueden hacer que sus planes fracasen. Proyectos, planes de negocios o estratégicos, la idea es aplicable a casi cualquier cosa que queramos poner detrás de esa palabra.
Escribimos planes porque nos hacen sentir que “tenemos control” de la situación que queremos dominar.
Sin embargo, deberíamos darle a nuestros planes el verdadero nombre que tienen: deseos.
Un plan es una expresión de deseo. Su plan de proyecto es un deseo de proyecto, su plan de negocio es un deseo de como Ud. quisiera que se den las condiciones para que su negocio progrese, su plan estratégico, son buenos deseos de acertar entre las infinitos caminos que lo pueden llevar al éxito (o al fracaso).
Ahora que puede pensar en su plan como una simple expresión de deseo, la mirada del mismo cambia rotundamente. Ahora ya no necesita aferrarse fielmente a él.
Cuando se recorre el proceso inverso y se convierten deseos en planes, se ingresa en un terreno peligroso donde el pasado puede manejar el futuro. Los planes son inconsistentes con la improvisación. Y sin improvisación, Ud. corre el riesgo de perder oportunidades.
Los planes son historias escritas en el pasado basadas en la información que Ud. disponía en el pasado.
No quiero menospreciar el valor de los planes, simplemente, la próxima vez que escriba un plan, hágalo con el valor que realmente éstos deben tener: el sentido de hacer realidad buenos deseos.
Soltando amarras…
Estos son mis últimos días como empleado de Petrobras. Esta historia que comenzó diez años atrás, cuando la familia Perez Companc aún era dueña de esta compañía a llegado a su fin. Como podrán imaginar, fue una decisión difícil, pero también reconozco que dilatada y que debía tomar.
Por supuesto que sólo tengo agradecimiento y satisfacción por la empresa que dejo, por el tiempo que pasé en ella, por todo lo que me dio y por todo lo que me enseñó, por la gente que conocí, por las historias que viví, por la transformación personal que me permitió tener.
Obviamente las cosas nunca son perfectas, si lo fueran, continuaría eligiendo seguir trabajando aquí y no lo estoy haciendo, pero a pesar de ello, debo reconocer que me regaló la oportunidad de crecer desde un recién graduado al profesional que hoy soy. Fue y será por siempre mi gran escuela y así la llevaré en mi corazón.
La pregunta que todos me hacen es ¿y por qué te vas? que luego de reflexionar prefiero convertir en un ¿para qué te vas?
- Para volver encontrarme con mi voluntad de cambio, esa que permite cerrar las brechas de insatisfacción.
- Para salir de mi zona de confort, enfrentando los riesgos y los desafíos que este cambio puedan significar.
- Para buscar una visión que sienta válida, valiosa y posible.
Gracias a todos los que confiaron en mí todos estos años. Los que toleraron mis ironías y rebeldías. Los que se atrevieron a confiar en los riesgos que tomaba, los que me permitieron equivocarme y con ello aprender muchísimo.
Gracias por todo el afecto que me regalaron en éstos últimos días luego de dar la noticia de mi partida, me llevo el alma plena de gratitud por los comentarios y el reconocimiento que muchas personas me han transmitido.
Gracias al equipo de gente que dejo después de dos años y medio. Fueron mis grandes maestros, los que me permitieron liberar alguna de mis ideas de que un management diferente puede ser posible. Espero haberles podido dejar una pequeña huella en sus corazones. Los mensajes de los últimos días me convencen que el camino es por ahí, que no estaba equivocado y vuelve con un sentido mucho más potente tanto de lo que he escrito en este blog.
Mark Twain una vez dijo:
“En 20 años lamentarás más las cosas que no hiciste que las que sí hiciste. Así que suelta amarras y abandona el puerto seguro. Atrapa los vientos en tus velas. Explora. Sueña. Descubre.”
Nos seguiremos viendo ahí, en cualquiera de las curiosas vuelta de la vida…
Imagen: Flickr
Juan Carlos Rosman responde sobre Innovación Abierta y los desafíos de innovar en Argentina
Estoy iniciando una nueva sección en el blog. Como parte de mi última etapa de estudio de campo para mi tesis tengo planeadas algunas entrevistas con personas relacionadas al mundo de la innovación, involucradas desde el plano académico, como desde el plano empresario.
Intento reflexionar con ellos el estado del arte de las prácticas de Innovación Abierta en la Argentina, compartir ideas, escuchar sus reflexiones sobre los desafíos a los que nos enfrentamos cuando pensamos en términos de innovación en nuestro país y capturar aprendizajes sobre esas organizaciones propicias sobre las que estoy escribiendo.
Éstas son mis primeras entrevistas, así que van a tener que disculpar mi inexperiencia en la materia, sin embargo, entiendo que en todos los casos la calidad de los entrevistados eclipsará mis errores.
Hoy es el turno de Juan Carlos Rosman, quien tuvo la amabilidad de aceptar participar de una de éstas entrevista.
Juan Carlos es profesor de Innovación y Creatividad en la Universidad Tecnológica Nacional y Director de IdeoGénesis, una consultora especializada en brindar asesoría y capacitación en temas relacionados a la innovación y la creatividad.
Previo a la entrevista, le envié algunas preguntas disparadoras sobre las cuales quería focalizar la misma pero a las cuales no quería atarme rígidamente. Pretendo que las mismas sean una conversación abierta sobre los temas sobre los que estoy investigando dejando al entrevistado reflexionar con grados de libertad sobre la materia.
Juan Carlos, gracias ! y espero la disfruten como lo hice yo. Toda la entrevista dura 35 minutos aproximadamente y está dividida en cuatro partes por cuestiones de requerimientos de upload de YouTube.
Primera Parte:
Segunda Parte:
Tercera Parte:
Última Parte:
Imagen: Flickr.
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Moonshots
En mayo de 2008, treinta y cinco pensadores y academicos sobre management se reunieron para comenzar a definir una agenda sobre la innovación de los modelos de gestión del siglo 21. Esta brigada de “renegados” como se autodenominan incluyó a personas de la talla de Gary Hamel, Peter Senge, CK Prahalad (quien falleció lamentablemente hace unos pocos días), Jeffrey Pfeffer, Yves Doz, y Tom Malone, pensadores de la nueva era de la gestión como James Surowiecki y McAfee Andrew, CEOs progresistas como John Mackey (Whole Foods), Eric Schmidt (Google), Terri Kelly (WL Gore), Tim Brown (IDEO), y Vineet Nayar (HCL Technologies).
Hay dos resultados sobresalientes de este grupo de personas y que recomiendo seguir.
Por un lado y con el apoyo del London Business School of Management la creación de MLABs, un laboratorio de investigación, una especie de Thinktank sobre Management 2.0.
De este grupo de trabajo ya están apareciendo algunos resultados como este nuevo libro escrito por Julian Birkinshaw, co-fundador del MLAB: Reinventing Management. Por otro lado, MLAB tiene una publicación mensual que puede descargarse desde su web.
Finalmente, la formación de un proyecto de Innovación Abierta: Management Innovation Exchange que tiene por objetivo agregar inteligencia colectiva en este proceso de pensamiento sobre las prácticas y estilos del futuro de la gestión, explorar los “moonshots”, las barreras, las implementaciones exitosas o las ideas novedadosas que algunas empresas ya están implementando en el seno de sus organizaciones.
“Los renegados” han propuesto 25 “Moonshots“ (léase aceleradores hacia un modelo de gestión 2.0) divididos en 6 categorías y una competencia, M-Prize, que premiará con reconocimiento las mejores historias y hacks alrededor de estos 25 tópicos.
Creo relevantes todos los propuestos, pero me gustó ver “Create internal markets for ideas, talent & resources“, tema al que le dediqué un (espero) buen análisis en mi trabajo de Tesis que pronto publicaré. Los mercados de ideas y predicciones son una herramienta genial para agregar la inteligencia colectiva de las organizaciones. Un modelo de Open Innovation interno a las organizaciones con un potencial enorme de capitalización de innovación.
Moonshots
Para terminar, y dado que lo mencioné más arriba, quiero dejar aquí mi humilde tributo a C.K. Prahalad, fallecido el 16 de Abril pasado. Quiero dejar evidenciado este tributo en sus propias palabras. Palabras que elegí como introducción y descripción del espíritu de mi Tesis sobre Innovación Abierta:
Las empresas van a tener que desaprender mucho de su pasado y también olvidarlo. Su futuro no será una extrapolación del pasado. Al igual que un cohete espacial en su camino a la luna, una empresa tiene que estar dispuesta a deshacerse de las partes de su pasado que ya no contienen combustible para el viaje y que se están convirtiendo, de hecho, en su exceso de equipaje. Esto es especialmente difícil para los altos directivos que construyeron ese pasado, y que todavía tienen un gran cantidad de capital emocional invertido en él. Si desea escapar de la atracción gravitacional del pasado, se tiene que estar dispuesto a retar a la propia ortodoxia, para regenerar las estrategias básicas y repensar los supuestos más fundamentales sobre cómo va a competir. La mayoría de las veces se necesita una crisis para que una empresa está dispuesta a hacer eso. (C.K. Prahalad)
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Lecciones de W.L.Gore
Te propongo un ejercicio.
¿ Qué crees que te respondería tu jefe si le preguntaras ?:
¿ Cómo lograrías que las cosas sucedan si te quitaran tu “título”, no tuvieras “subordinados” y no tuvieras la oportunidad de “impartir órdenes directas” ?
La segunda pregunta: (y te voy a pedir que la reflexiones algunos segundos)
¿ Te animarías realmente a preguntarle esto a tu jefe ?
Si tu respuesta fue SI, es una gran señal, estás más cerca de un líder que de un jefe.
Si tu respuesta fue NO, mi recomendación es que no te preocupes, no es tu culpa. Es tu miedo. Ese que moviliza a la mayoría de las organizaciones hoy. Y no por accidente, sino por diseño. El miedo es una de las emociones más potentes con la que disponemos los seres humanos y los animales. Nos ha traído hasta aquí, nos ha ayudado a sobrevivir miles de años. Es provocado por la sensación de peligro, real o aparente. Es nuestra emoción primate y primaria derivada de nuestra aversión natural al riesgo. Es la que nos aleja de las amenazas.
¿ Cómo una herramienta tan potente no iba a ser utilizada hace 100 años para diseñar la forma de gestionar las organizaciones ?
“…En gran medida, quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración “moderna” por allá en los primeros años del siglo XX. Son los espíritus burlones que habitan en la maquinaria oxidada de la administración.(…) Tan predominante es la influencia de esos patriarcas que la tecnología de la administración varía apenas ligeramente de una empresa a otra. (…) De ahí que les sea tan fácil a los directores ejecutivos y presidentes saltar de una compañía a otra: las palancas y tableros de mando son mas o menos iguales en todas las cabinas de los pilotos corporativos”. Gary Hamel
Entonces ¿ existe otro management posible ? Sí, conocelo en este post sobre las revolucionaria forma de gestionar en W.L. Gore, elegida por Fast Company como una de las 50 compañías más innovadora del 2009 en los Estados Unidos.
W.L. Gore: Lessons from a Management Revolutionary (inglés).
En esa maquinaria oxidada de la administración de la que habla Hamel, regalo de patriarcas como Taylor, Fayol o Ford existen cinco pilares que sostienen nuestra gestión actual:
1) la jerarquía y el control, basada en la suposición de que alguien debe tomar la responsabilidad por ejercer poder y fijar una dirección, así como también la idea de que esta tarea debe quedar confinada a unos pocos en la organización;
2) la división del trabajo, basada en la suposición que la especialización del trabajo es el corazón de una buena organización y que los especialistas con habilidades complementarias serán más productivos que los generalistas con superposición de ignorancias;
3) la estandarización de los procesos, basada en la suposición de que los procesos coordinan las actividades de mucha gente y que los buenos procesos se vuelven más eficientes con el paso del tiempo;
4) la planificación de los resultados, basada en la suposición de que el futuro es suficientemente predecible para que la planificación sea confiable;
5) la motivación por dinero, basada en la suposición de que la gente sólo responde a incentivos y en particular que el dinero es un gran motivador.
Ninguno de estos pilares es el motor de la innovación en Gore. Curioso ¿ verdad ?
Me gustó una frase que me compartieron vía Twitter hace uno días atrás y que encierra el espíritu de este post, también de Hamel: “Es difícil ver el futuro cuando se es parte de la corriente principal”.
Cada vez es más notaria y singular la tendencia: las empresas que triunfen en los próximos años serán aquellas que innoven desde sus prácticas de management, cultivando nuevos saberes y disciplinas, descubriendo la humanidad que hay detrás de cada uno de los empleados de la organización.
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El dinero es (casi) un estorbo
Para los que siguen el blog, saben de mi fuerte interés por los estudios que explican comportamientos sociales. Entender cómo reaccionamos los seres humanos ante situaciones del entorno, cómo pensamos y cómo decidimos cuando estamos solos o cuando actuamos en grupo son factores importantes para comprender nuestra naturaleza humana y tomar mejores decisiones.
La racionalidad, la irracionabilidad predecible que poseemos, la psicología y la economía van de la mano en este proceso. Dan Ariely sostiene que una mayor comprensión de estas fuerzas previamente ignoradas o incomprendidas (emociones y normas sociales) que influyen en nuestro comportamiento económico trae una variedad de oportunidades para volver a examinar la motivación individual y la elección de los consumidores, así como la política económica y educativa.
Días atrás Alberto me recomendó en un comentario que dejó aquí en el blog un video de TED que no había visto antes. El que habla es Dan Pink, autor de varios libros sobre estos temas como A Whole New Mind y Drive.
En su charla, Dan explica que es contraproducente ofrecer recompensas monetarias ante tareas que requieren de creatividad; que rendimos mejor (somos más creativos) gracias a la pasión que al dinero. No quiero que se mal interprete, Dan no quiere decir que no hay que pagar por el trabajo de un creativo. Lo que él sostiene es que ante el hecho creativo, la pasión es más fuerte que el dinero como motor de motivación. De acuerdo muchos dirán, Dan no descubrió nada. Es verdad, pero ahí está el punto, cuando expone que existe una clara divergencia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen. Me resultó profundamente cautivador ese pensamiento.
Mi pregunta es: si los estudios sociales y de comportamiento hoy son capaces de explicar tan claramente como reaccionamos a nuestro entorno, qué nos motiva más y qué menos ¿ por qué seguimos tomando decisiones de negocios desencontradas con estos hallazgos ? ¿ No me crees ? Date una vuelta por cualquier empresa tradicional o visitá muchas escuelas de negocios. Ningún MBA que conozca linkea liderazgo, management y economic behaviors.
Dan examina el problema de la motivación y lo relaciona en como resulta recompensar frente al resultado esperado de la creatividad, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero no así la mayoría de los gerentes: los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan efectivos como pensamos cuando pretendemos crear espacios de creatividad. Sí en cambio, para tareas repetitivas o que no requieren uso del hemisferio creativo del cerebro.
Finalmente expone que los condimentos indispensables para que la creatividad suceda pasan por: generar autonomía en los empleados, alcanzar maestría y tener un propósito motivador por el cual hacerlo. De los 3 he hablado aquí en el blog en reiteradas oportunidades, tal vez nada nuevo, pero las divergencias entre la ciencia y el management siguen sucediendo.
El video tiene subtítulos en castellano, sólo tienes que seleccionarlo desde la opción desplegable de idioma.
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Perder la primer oportunidad
La visión representa el proceso mental que todo directivo construye para establecer una orientación que sea esclarecedora, motivadora y creíble para los seguidores de una organización. El directivo como líder no construye la estrategia. El líder cumple su rol, cuando la estrategia se transmite en una “historia” atractiva para sus colaboradores que los anime a alcanzar esa visión.
Si no hay una visión interesante, las acciones que el líder pretende llevar adelante no pueden realizarse, pues el efecto de convocar es la principal función de la visión.
En síntesis responde a la necesidad de orientación, demanda básica de todo acto directivo.
Entonces no puede dejar de verse al líder como un gran contador de historias, historias que finalmente movilicen a la acción, con lo cual, parecerían existir fundamentos para pensar que más allá de los argumentos del líder o de cuan lógicos sean los mismos, gran parte de su capacidad de persuasión para sumar seguidores a la acción esta badada en su habilidad para contar historias.
Hablar en público requiere de mucha preparación. Leía hoy en WSJ una nota sobre Manuel Medina-Mora, director de Banamex, hoy parte de Citigroup que decía:
(..)También se dedicó a convertirse en un mejor orador. Practica con esmero sus discursos y las llamadas telefónicas importantes. “Es todo un espectáculo”, dijo un socio de larga data, “y detrás hay un equipo completo que monta el espectáculo. Se prepara para todo”.
Justamente esto es lo que decía Paul Arden: “No des una charla. Monta un show.” El entusiasmo no mejora el contenido. Pero es contagioso !.
Y el secreto está en la pasión. Ya había traído aquí al blog esta maravillosa charla de Benjamin Zander, autor del libro “The Art of Possibility”. ¿ Cabe alguna duda cuando se vé este video que la audiencia está totalmente cautivada ? No.
La causa: la pasión de Benjamín por la música.
Cuando Steve Jobs presenta, lo hace con pasión. Jobs se emociona con su producto y lo transmite al público. Pero para lograr eso, Jobs ha practicado su presentación de algunos minutos durante semanas.
Sres. CEOs: las visiones también deben ser vendidas. Sus empleados ya no creen esas vacías palabras “confío en que vamos a lograrlo porque tenemos la mejor gente para hacerlo“, sus empleados esperan una historia que los convoque a ser parte de una causa. Las compañías no solo venden productos, puertas adentro, deben convocar a su gente a ser parte de algo más transcendente que un simple lugar donde venir a trabajar todas las mañanas.
Por paradójico que parezca, el discurso de un CEO puede ser la diferencia entre tener una compañía llena de zoombies o una compañía llena de gente orgullosa de pertenecer a ella.
En el libro “It’s Not How Good You Are, Its How Good You Want to Be” Paul Arden destaca algunas reflexiones sobre el hecho de presentar en público:
“Cuando asistimos a una conferencia solemos ir para ver al disertante, no para oír lo que tiene que decir.
Ya sabemos lo que tiene que decir. Por eso vamos a verlo.
¿Cuántos discursos ha oído en su vida? ¿Y cuántos recuerda?
Palabra, palabras, palabras.
Cuando escuchamos una canción primero recordamos la melodía y luego nos aprendemos la letra.
En lugar de obsequiar a los demás con su inteligencia y su sabiduría (palabras), por qué no representarlas en imágenes.
Cuanto más sorprendente sea algo, más se recordará. Y, lo que es más importante, más le recordarán a usted.“
En el libro Blink, el poder de pensar sin pensar de Malcolm Galdwell se cita un experimento interesante en el cual a tres grupos de estudiantes se les hace ver un video sin audio sobre la performance de un profesor dictando clases. A uno de los grupos se lo hace ver por 10 segundos, a otro grupo por 5 segundos y al tercero por 2 segundos. Finalmente también se suman a la evaluación los alumnos de todo el semestre del profesor.
Las conclusiones fueron sorprendentes. Tanto los alumnos de un semestre, como aquellos que vieron el video mudo por tan solo 2 segundos evaluaron al profesor en forma idéntica.
“Una persona viendo un vídeo mudo de dos segundos de un profesor al que nunca ha conocido llegará a similares conclusiones acerca de cuán bueno es que los alumnos que asistieron a sus clases durante un semestre entero. Tal es el poder de nuestro inconsciente adaptativo.
Malcolm Gladwell, “Blink”
Entonces, si disponemos apenas de los primeros segundos para definir la impresión en la mente de la audiencia, más de un líder, debería aprender de Manuel Medina-Mora, Jobs, Zander u otros y tal cual ellos lo hacen, prestar atención al show que va a montar para contar su historia. Una historia que convoque a la acción, que oriente. Como dije, esta es la demanda básica de cualquier acto directivo. Quien así no lo hace, acaba perdiendo una gran primer oportunidad.
Claro está, primero hay que tener una historia que contar, alguien con la pasión para poder transmitirla y muchas horas de práctica antes de subir al estrado para poder transmitirla.
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5 dolares y 2 horas, un ejercicio de pensamiento lateral
¿Qué harías para ganar dinero si tuvieras sólo 5 dólares y 2 horas para hacerlo?
Con ésta persuasiva pregunta inicia su libro, What I wish I Knew When I Was 20, Tina Seelig, hoy Executive Director for the Stanford Technology Ventures Program (STVP) en la Universidad de Stanford.
No leí el libro aún, solo pude hojear las primeras hojas desde el preview de Amazon, pero el juego que Tina propone a sus alumnos de Stanford me pareció genial.
Cada uno de los equipos recibe un sobre con 5 dólares de “seed fundind“. Se los instruye que pueden tomarse todo el tiempo que quieran en el proceso de planificación, pero una vez que abren el sobre, sólo tienen 2 horas para generar todo el dinero que sea posible en función a la estrategia de negocio que hayan ideado.
Tina dice que otorga desde el miércoles por la mañana hasta el domingo por la tarde para completar la tarea. El domingo por la tarde, cada equipo debe enviarle un slide indicando que es lo que han hecho y el lunes cada equipo tiene 3 minutos para presentar lo que han logrado.
Lo que intenta este desafío es alentar el espíritu emprendedor identificando oportunidades, asumiendo desafíos, enseñando a apalancar los recursos limitados que los alumnos poseen y alentando la creatividad.
¿ Qué harías si te dieran este desafío a tí ? pregunta. Dice que algunas personas responden que irían a Las Vegas o comprarían un billete de lotería. Este claramente es el grupo de personas que asumen un riesgo significante en la probabilidad de retorno en busca de una pequeña oportunidad de obtener grandes ganancias.
El siguiente grupo común de respuestas esta dado por aquellos que deciden lavar autos ó iniciar un stand de venta de limonada utilizando los 5 dólares para comprar los insumos iniciales. Esta es una opción interesante para aquellos que quieren ganar unos dólares extras a partir de sus 5 dólares iniciales (o perderlos en 2 horas).
Algunos de los estudiantes, subraya, encuentran la forma de ir más allá de las respuestas estándar. De hecho, el equipo que más dinero ganó ni siquiera usó los 5 dólares. Ellos se han dado cuenta que focalizarse únicamente en el dinero suscribe el problema a un ámbito bastante ajustado.
Lo que han interpretado es que los 5 dólares son esencialmente nada y deciden leer el problema en una forma más amplia: ¿ Qué podemos hacer para ganar dinero si comenzamos con absolutamente nada ?
Aprovechando sus habilidades de observación, talentos y usando su creatividad tratan de identificar soluciones a problemas que descubren en su medio, que han observado antes pero que nunca han pensado como resolverlos. Intentan buscar problemas que molestan mucho pero que no necesariamente están en el primer plano a los ojos de todo el mundo.
Al redefinir el problema y trabajando para resolverlo, el equipo que más valor alcanzó logró más de 600 dólares, y entre todos los equipos, un retorno promedio sobre los 5 dólares originales del 4000%. Si tenemos en mente que algunos de los equipos directamente no utilizaron los 5 dólares el retorno financiero se vuelve infinito.
¿ Cuáles fueron las soluciones de los equipos ?
Uno de los equipos identificó la frustrante espera en los restaurantes más populares durante los sábados por la noche y decidieron ofrecer una solución a aquellos que no estaban dispuestos a esperar. Realizaron previamente varias reservas y al acercarse el horario de las mismas las vendieron hasta por 20 dólares a contentos clientes que así evitaban las largas colas de espera.
Otro equipo tomó un approach más simple. Organizaron un punto de venta donde ofrecían en forma gratuita a otros estudiantes medir la presión de aire de las ruedas de sus bicicletas. En el caso que las ruedas necesitaran aire, cobraban un dolar por el servicio. Lo que descubrieron fue un gran número de clientes agradecidos, un servicio conveniente, valorado y fácil de ejecutar. A la mitad de las dos horas permitidas por el desafío como tiempo máximo de ejecución dejaron de solicitar el dólar adicional por el servicio y pasaron a una modalidad de donación. Lo que lograron fue un aumento en el monto retornado por los satisfechos clientes.
Estos procesos iterativos con pequeños cambios en respuesta al feedback de los clientes les permitió optimizar su estrategia en el mismo momento que ejecutaban su negocio.
Los proyectos anteriores lograron algunos cientos de dolares de ganancia lo cual es un resultado muy impresionante. Sin embargo, el equipo que obtuvo los mayores beneficios observó los recursos disponibles a su disposición a través de lentes totalmente diferentes y lograron 650 dólares de ganancia.
Estos estudiantes identificaron que el activo más valioso con el que disponían no eran ni los 5 dólares iniciales ni las 2 horas para ejecutar el desafío. En su lugar identificaron como su activo más valioso los 3 minutos disponibles para la presentación del día lunes y decidieron venderlos a una compañía que quería reclutar estudiantes de una clase.
El equipo creo un comercial de tres minutos para esa compañía y se los mostró a sus compañeros de clase durante la presentación del lunes utilizando el tiempo que en teoría disponían para presentar su trabajo. Brillante.
Lo que estos estudiantes hicieron fue reconocer que disponían de un fabuloso activo que otros no vieron y sólo tuvieron que esperar para sacarle provecho.
El “Five-Dollar Challenge” se ha convertido en un éxito en la enseñanza del mindset emprendedor entre los estudiantes de Stanford.
Quiero ahora sí rescatar algunas reflexiones sobre este juego y sus resultados:
Primero, una de las grandes enseñanzas es nuestra tendencia a intentar resolver los problemas concentrándonos en los datos del problema. La moraleja es que muchas veces hay que re-escribir la pregunta para llegar a una mejor solución.
Segundo, el capital inicial en cualquier emprendimiento es fundamental, pero la inteligencia del emprendedor para encontrar la mejor aplicación del mismo es también fundamental al momento de hacer uso del mismo.
Tercero, el plan de negocios es un elemento que será el norte del emprendimiento y que debemos consultar en todo momento, aún a sabiendas de que infiere un grado de error e incertidumbre importante. Pero por otro lado debemos estar atentos para modificarlo “on the fly” para captar nuevas oportunidades sin perder el foco de nuestro negocio como lo hizo el equipo que ofrecía el servicio de aire para bicicletas.
Cuarto, el pensamiento lateral es una ventaja competitiva. Aprender a pensar fuera de la caja y ver a donde otros no pueden nos permite descubrir grandes fuentes de innovación. Y esto aplica a modelo de negocios, captura de nuevas oportunidades o mejoras en procesos existentes.
Imagen: Flickr
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Management e Innovacion 2.0: co-creando valor
Juan Carlos fue nombrado como profesor de Management 2.0 en el MBA de la UADE e invitó a hacer algunas reflexiones sobre el contenido que esta proponiendo para la materia.
El propone 4 distinciones: Marketing 2.0, Empresa 2.0, Management 2.0 y Liderazgo 2.0.
Por otro lado, Sebas se sumo en su blog con una recomendación interesante sobre el abordaje previo de la Filosofía 2.0 que tiene génesis en el ClueTrain Manifesto que me parece acertada.
Mi aporte pasa por la confluencia de todos estos aspectos y la traducción de los mismos en la posibilidad de operativizar procesos de innovación 2.0.
El entendimiento de innovación 2.0 no tiene que ver con “herramientas 2.0″ (lo cual no excluye utilizarlas) sino más bien con aplicar la lógica y la filosofía 2.0 a los procesos de innovación. En el paradigma de la innovación 2.0 la lógica es simple y persuasiva: “mucha gente inteligente no trabaja EN mi empresa pero podría hacerlo PARA beneficio de ella”. ¿ Outsourcing pues ? No !, lo que se nos propone es que las fuentes externas de innovación se gestionen en igualdad de condiciones que las internas. Las fuentes externas de innovación dejan de ser recursos complementarios (paradigma del outsourcing con enfoque reduccionista de costos) para convertirse en recursos centrales (paradigma de co-creación de valor).
Cambia el paradigma de las “joyas de la corona”.
Esta distinción es fundamental y sólo sucede como un eslabón posterior de la cadena si la organización ha trabajado en al menos 3 de las 4 primeras distinciones que propone Juan Carlos (empresa, management y liderazgo).
Ayer recibí una publicación de ensayos de la Fundacion Kauffman que corresponde al año 2009. Me gustaron los dos enfoques que subrayan alrededor de todo el texto (y sobre el cual desarrollan los ensayos):
Human progress depends on new ideas and the ability to implement them. That simple truth may seem obvious, yet only in recent times has innovation been properly seen as the basis of economic growth and social reform. And the realization has been a potent one. What is now taking shape is a multifaceted, worldwide movement to encourage and support innovation in nearly every field of endeavor – in basis education and in business strategy, in science and technology, and in public policy.
Similary, we at the Kauffman Foundation have come to see innovation as a unifying theme of our two philanthropic fields, education and entrepreneurship. Education build people´s capacity to innovate. Entrepreneurship is the process of putting innovation into useful form.
Creo que la misión de sembrar (educar) management 2.0 apuntala prácticas y estilos que abren la posibilidad a nuevas fronteras de innovación. El siguiente paso es operativizar ese poder convirtiendo ese flujo creativo en términos de transformación (negocio, organización, impacto social). Y ahí esta el verdadero poder, en transformar culturas para transformar negocios.
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