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5 dolares y 2 horas, un ejercicio de pensamiento lateral

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¿Qué harías para ganar dinero si tuvieras sólo 5 dólares y 2 horas para hacerlo?

Con ésta persuasiva pregunta inicia su libro, What I wish I Knew When I Was 20, Tina Seelig, hoy Executive Director for the Stanford Technology Ventures Program (STVP) en la Universidad de Stanford.

No leí el libro aún, solo pude hojear las primeras hojas desde el preview de Amazon, pero el juego que Tina propone a sus alumnos de Stanford me pareció genial.

Cada uno de los equipos recibe un sobre con 5 dólares de “seed fundind“. Se los instruye que pueden tomarse todo el tiempo que quieran en el proceso de planificación, pero una vez que abren el sobre, sólo tienen 2 horas para generar todo el dinero que sea posible en función a la estrategia de negocio que hayan ideado.

Tina dice que otorga desde el miércoles por la mañana hasta el domingo por la tarde para completar la tarea. El domingo por la tarde, cada equipo debe enviarle un slide indicando que es lo que han hecho y el lunes cada equipo tiene 3 minutos para presentar lo que han logrado.

Lo que intenta este desafío es alentar el espíritu emprendedor identificando oportunidades, asumiendo desafíos, enseñando a apalancar los recursos limitados que los alumnos poseen y alentando la creatividad.

¿ Qué harías si te dieran este desafío a tí ? pregunta. Dice que algunas personas responden que irían a Las Vegas o comprarían un billete de lotería. Este claramente es el grupo de personas que asumen un riesgo significante en la probabilidad de retorno en busca de una pequeña oportunidad de obtener grandes ganancias.

El siguiente grupo común de respuestas esta dado por aquellos que deciden lavar autos ó iniciar un stand de venta de limonada utilizando los 5 dólares para comprar los insumos iniciales. Esta es una opción interesante para aquellos que quieren ganar unos dólares extras a partir de sus 5 dólares iniciales (o perderlos en 2 horas).

Algunos de los estudiantes, subraya, encuentran la forma de ir más allá de las respuestas estándar. De hecho, el equipo que más dinero ganó ni siquiera usó los 5 dólares. Ellos se han dado cuenta que focalizarse únicamente en el dinero suscribe el problema a un ámbito bastante ajustado.

Lo que han interpretado es que los 5 dólares son esencialmente nada y deciden leer el problema en una forma más amplia: ¿ Qué podemos hacer para ganar dinero si comenzamos con absolutamente nada ?

Aprovechando sus habilidades de observación, talentos y usando su creatividad tratan de identificar soluciones a problemas que descubren en su medio, que han observado antes pero que nunca han pensado como resolverlos. Intentan buscar problemas que molestan mucho pero que no necesariamente están en el primer plano a los ojos de todo el mundo.

Al redefinir el problema y trabajando para resolverlo, el equipo que más valor alcanzó logró más de 600 dólares, y entre todos los equipos, un retorno promedio sobre los 5 dólares originales del 4000%. Si tenemos en mente que algunos de los equipos directamente no utilizaron los 5 dólares el retorno financiero se vuelve infinito.

¿ Cuáles fueron las soluciones de los equipos ?

Uno de los equipos identificó la frustrante espera en los restaurantes más populares durante los sábados por la noche y decidieron ofrecer una solución a aquellos que no estaban dispuestos a esperar. Realizaron previamente varias reservas y al acercarse el horario de las mismas las vendieron hasta por 20 dólares a contentos clientes que así evitaban las largas colas de espera.

Otro equipo tomó un approach más simple. Organizaron un punto de venta donde ofrecían en forma gratuita a otros estudiantes medir la presión de aire de las ruedas de sus bicicletas. En el caso que las ruedas necesitaran aire, cobraban un dolar por el servicio. Lo que descubrieron fue un gran número de clientes agradecidos, un servicio conveniente, valorado y fácil de ejecutar. A la mitad de las dos horas permitidas por el desafío como tiempo máximo de ejecución dejaron de solicitar el dólar adicional por el servicio y pasaron a una modalidad de donación. Lo que lograron fue un aumento en el monto retornado por los satisfechos clientes.

Estos procesos iterativos con pequeños cambios en respuesta al feedback de los clientes les permitió optimizar su estrategia en el mismo momento que ejecutaban su negocio.

Los proyectos anteriores lograron algunos cientos de dolares de ganancia lo cual es un resultado muy impresionante. Sin embargo, el equipo que obtuvo los mayores beneficios observó los recursos disponibles a su disposición a través de lentes totalmente diferentes y lograron 650 dólares de ganancia.

Estos estudiantes identificaron que el activo más valioso con el que disponían no eran ni los 5 dólares iniciales ni las 2 horas para ejecutar el desafío. En su lugar identificaron como su activo más valioso los 3 minutos disponibles para la presentación del día lunes y decidieron venderlos a una compañía que quería reclutar estudiantes de una clase.

El equipo creo un comercial de tres minutos para esa compañía y se los mostró a sus compañeros de clase durante la presentación del lunes utilizando el tiempo que en teoría disponían para presentar su trabajo. Brillante.
Lo que estos estudiantes hicieron fue reconocer que disponían de un fabuloso activo que otros no vieron y sólo tuvieron que esperar para sacarle provecho.

El “Five-Dollar Challenge” se ha convertido en un éxito en la enseñanza del mindset emprendedor entre los estudiantes de Stanford.

Quiero ahora sí rescatar algunas reflexiones sobre este juego y sus resultados:

Primero, una de las grandes enseñanzas es nuestra tendencia a intentar resolver los problemas concentrándonos en los datos del problema. La moraleja es que muchas veces hay que re-escribir la pregunta para llegar a una mejor solución.

Segundo, el capital inicial en cualquier emprendimiento es fundamental, pero la inteligencia del emprendedor para encontrar la mejor aplicación del mismo es también fundamental al momento de hacer uso del mismo.

Tercero, el plan de negocios es un elemento que será el norte del emprendimiento y que debemos consultar en todo momento, aún a sabiendas de que infiere un grado de error e incertidumbre importante. Pero por otro lado debemos estar atentos para modificarlo “on the fly” para captar nuevas oportunidades sin perder el foco de nuestro negocio como lo hizo el equipo que ofrecía el servicio de aire para bicicletas.

Cuarto, el pensamiento lateral es una ventaja competitiva. Aprender a pensar fuera de la caja y ver a donde otros no pueden nos permite descubrir grandes fuentes de innovación. Y esto aplica a modelo de negocios, captura de nuevas oportunidades o mejoras en procesos existentes.

Imagen: Flickr

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Management e Innovacion 2.0: co-creando valor

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Juan Carlos fue nombrado como profesor de Management 2.0 en el MBA de la UADE e invitó a hacer algunas reflexiones sobre el contenido que esta proponiendo para la materia.
El propone 4 distinciones: Marketing 2.0, Empresa 2.0, Management 2.0 y Liderazgo 2.0.

Por otro lado, Sebas se sumo en su blog con una recomendación interesante sobre el abordaje previo de la Filosofía 2.0 que tiene génesis en el ClueTrain Manifesto que me parece acertada.

Mi aporte pasa por la confluencia de todos estos aspectos y la traducción de los mismos en la posibilidad de operativizar procesos de innovación 2.0.

El entendimiento de innovación 2.0 no tiene que ver con “herramientas 2.0” (lo cual no excluye utilizarlas) sino más bien con aplicar la lógica y la filosofía 2.0 a los procesos de innovación. En el paradigma de la innovación 2.0 la lógica es simple y persuasiva: “mucha gente inteligente no trabaja EN mi empresa pero podría hacerlo PARA beneficio de ella”. ¿ Outsourcing pues ? No !, lo que se nos propone es que las fuentes externas de innovación se gestionen en igualdad de condiciones que las internas. Las fuentes externas de innovación dejan de ser recursos complementarios (paradigma del outsourcing con enfoque reduccionista de costos) para convertirse en recursos centrales (paradigma de co-creación de valor).

Cambia el paradigma de las “joyas de la corona”.

Esta distinción es fundamental y sólo sucede como un eslabón posterior de la cadena si la organización ha trabajado en al menos 3 de las 4 primeras distinciones que propone Juan Carlos (empresa, management y liderazgo).

Ayer recibí una publicación de ensayos de la Fundacion Kauffman que corresponde al año 2009. Me gustaron los dos enfoques que subrayan alrededor de todo el texto (y sobre el cual desarrollan los ensayos):

Human progress depends on new ideas and the ability to implement them. That simple truth may seem obvious, yet only in recent times has innovation been properly seen as the basis of economic growth and social reform. And the realization has been a potent one. What is now taking shape is a multifaceted, worldwide movement to encourage and support innovation in nearly every field of endeavor – in basis education and in business strategy, in science and technology, and in public policy.
Similary, we at the Kauffman Foundation have come to see innovation as a unifying theme of our two philanthropic fields, education and entrepreneurship. Education build people´s capacity to innovate. Entrepreneurship is the process of putting innovation into useful form.

Creo que la misión de sembrar (educar) management 2.0 apuntala prácticas y estilos que abren la posibilidad a nuevas fronteras de innovación. El siguiente paso es operativizar ese poder convirtiendo ese flujo creativo en términos de transformación (negocio, organización, impacto social). Y ahí esta el verdadero poder, en transformar culturas para transformar negocios.

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P&G y su modelo de Innovación Abierta

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Procter & Gamble (P&G) ha operado uno de los mayores departamentos de Research & Development (R&D) en la historia corporativa. La empresa creció hasta tener un valor $ 70 mil millones, sin embargo, en la decada del 80, alguien vislumbró que ese modelo no le permitiría a P&G alcanzar nuevos horizontes.
Su CEO, A.G. Lafley (The Game-Changer es su último libro) decidió ampliarlos buscando fuentes externas de innovación. La nueva estrategia de P & G, “Conectar y Desarrollar”, utiliza la tecnología y el networking para buscar nuevas ideas para futuros productos. Para la mayoría de las empresas, la alternativa a no reinventarse es un camino seguro a los rendimientos decrecientes, dice Lafley.

La mayoría de las empresas todavía se aferran a lo que llamamos modelo de invención, donde las ideas y procesos de innovación deben residir principalmente en su propia casa. Estas empresas tratan de reforzar sus actividades de I + D trabajando con los departamentos de adquisiciones, alianzas, licencias y contratación externa selectiva.

Henry Chesbrough, de la Universidad de Berkeley es el responsable de acuñar el término Open Innovation que ha popularizado a través de sus libros y conferencias y del Center for Open Innovation que dirige.

El concepto de Innovación Abierta parte de la idea de que las empresas ya no son capaces de abordar por sus propios medios todo el proceso de la innovación. Deben contar con recursos externos (propiedad intelectual, ideas, productos, personas, instituciones) que deben integrarse en su propia cadena de innovación. Al mismo tiempo, los resultados de su trabajo pueden tener una utilidad para otras empresas y en otros mercados, lo que constituye una manera de rentabilizar aquella innovación que resulta fallida para los objetivos primarios de la empresa. Según el profesor Chesbrough, la innovación deja de dirigirse desde arriba (top-down) y desde el núcleo (core) de la empresa hacia el exterior, para fluir desde abajo (bottom-up), y dirigida desde el exterior hacia ese núcleo.
La innovación que podía encontrarse en una empresa hace 50 ó 100 años se puede definir como innovación cerrada. En ese tiempo, las fuentes de innovación eran pocas: inventores e imitadores y las grandes corporaciones.

El resultado de la innovación cerrada son cambios incrementales. Las empresas maduras tienen que generar un crecimiento orgánico del 4 al 6% año tras año. ¿Cómo lograrlo? Para P&G, ese porcentaje es el equivalente a construir un negocio 4 mil millones dólares al año. No hace mucho, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, las empresas podían confiar en su I + D interna para impulsar ese tipo de crecimiento. Durante generaciones, de hecho, P&G creó la mayor parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovación desde dentro de sus instalaciones de investigación global, contratando y manteniendo a los mejores talentos del mundo. Eso funcionó bien cuando éramos una compañía de $ 25 mil millones; hoy en día, somos una empresa de casi $ 70 mil millones, dice Lafley.

P&G sabía que la mayoría de sus mejores innovaciones habían llegado de la conexión de ideas a través de recursos internos de la empresa. Después de estudiar el rendimiento de un pequeño número de productos que habían adquirido más allá de sus propios laboratorios, sabían también que las conexiones externas podría producir innovaciones altamente rentable. Apostando a que estas conexiones eran la clave para el crecimiento futuro, Lafley planteo como meta adquirir el 50% de las innovaciones fuera de la empresa. La estrategia no tenía por objetivo sustituir las capacidades de sus 7.500 investigadores y personal propio, sino aprovecharlos mejor. La mitad de nuestros nuevos productos, dice Lafley, continuarán proviniendo de nuestros propios laboratorios, y la otra mitad vendría a través de ellos.

Era, y sigue siendo, una idea radical. Estudiando las fuentes externas de innovación se estima que por cada investigador de P&G hay 200 científicos o ingenieros en otras partes del mundo, que son tan buenos como los internos, dando un total de unos 1,5 millones de personas cuya capacidad P&G podía aprovechar. Pero, aprovechar la creatividad de los innovadores externos requeriría grandes cambios culturales. Debían convertir la actitud de una empresa con resistencia a las innovaciones “no inventadas aquí” hacia el entusiasmo del “orgullo de encontrar soluciones en otros lugares”.

Lafley dice:

“…Y teníamos que cambiar la forma en que hemos definido y percibimos nuestra organización de R&D, dejar de pensar en un equipo de 7.500 personas en el interior a un equipo 7.500 personas propias y 1,5 millones más fuera de ella. Debíamos crear una frontera permeable entre ellos. Fue contra este telón de fondo que hemos creado “Conectar y Desarrollar”, nuestro modelo de innovación. Con un claro sentido de las necesidades de los consumidores, podríamos identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicar nuestra propia I + D, fabricación, comercialización y capacidad de compra a ellos para crear productos mejores, más baratos, más rápido. El modelo funciona. Hoy en día, más del 35 por ciento de nuestros nuevos productos en el mercado tienen elementos que proceden de fuera de P&G. El 45 por ciento de las iniciativas en nuestra cartera de productos de desarrollo han sido elementos claves que fueron descubiertos en el exterior. A través de “Conectar y Desarrollar”, junto con mejoras en otros aspectos de la innovación relacionada con el costo del producto, diseño y comercialización de I + D, la productividad ha aumentado en casi un 60%. Nuestra tasa de éxito de la innovación se ha más que duplicado, mientras que el coste de la innovación ha caído. La inversión en I + D como porcentaje de ventas se redujo de 4,8% en 2000 al 3,4% en la actualidad. Y, en los dos últimos años, hemos lanzado más de 100 productos nuevos para los que algún aspecto de la ejecución provino de fuera de la empresa. Cinco años después del colapso de las acciones de la compañía en 2000, hemos duplicado nuestro precio de las acciones y disponemos de una cartera de 22.000 millones de dólares en marcas.”

Los 2 primeros capítulos de mi tesis abordan con más detalle el mundo de la Innovación Abierta, no dejes de seguir esta sección en el blog. Stay tuned !.

Imagen: Flickr

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Inteligencia Social e Innovación Colectiva

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Daniel Goleman dice que la reacción por defecto del ser humano es ayudar, pero que vivimos absortos en una mirada egoísta hacia nuestro interior que nos prohibe ver más allá de nosotros mismos. A pesar de vivir en un mundo cada vez más conectado, parecería que nuestra humanidad vive cada día en una desconexión mayor respecto de los otros, vivimos inmersos en una caparazón unipersonal.
La neurociencia es una rama bastante nueva del estudio del cerebro.
En su libro, Inteligencia Social, Goleman plantea el cerebro social, el sistema de circuitos nerviosos que instrumentan nuestras interacciones y habla de la “neurociencia social”, la ciencia que lo estudia.
Nuestro cerebro social representa el único sistema biológico en nuestro cuerpo que continuamente nos sintoniza con las personas con las que estamos y que a su vez se deja influir por el estado interno de esas personas. Todos nuestros otros sistemas biológicos regulan su actividad con receptores que son sintonizados con señales que surgen desde dentro del cuerpo.

Somos una máquina de conexión. Cuando interactuamos en pares o grupos, nos interconectamos, nos influenciamos mutuamente. Las interacciones sociales desempeñan un papel enorme en el remodelado de nuestro cerebro, por medio de algo que hoy se conoce como “neuroplasticidad“, que implica que repetidas experiencias, esculpen en forma, tamaño y cantidad las conexiones sinápticas. Somos en alguna medida, la reprogramación que nos imponen nuestras relaciones y experiencias.

Hace un tiempo había escrito este post sobre la relación entre el Talento y las Neurociencias y lo vuelvo a abordar aquí desde otro ángulo, porque, ignorar como funciona nuestro cerebro trae muchas consecuencias, alguna concientes y otras no, pero de cualquier modo, estar atento a las trampas que surgen de las interacciones entre las personas nos puede servir para realizar una mejor gestión o interceder en favor de un mejor resultado cuando detectamos algunos de nuestros “comportamientos sociales”.

La Paradoja de Albilene es un clásico. Todos nos hemos visto envueltos en situaciones de este tipo. El fenómeno que explica esta paradoja es que por paradójico que parezca muchas veces cuando actuamos en grupo, tomamos decisiones totalmente contrarias a nuestros deseos. La especie humana suele sentirse desanimada para actuar en contra de la tendencia del resto del grupo. Cada uno de los miembros del grupo accedió a hacer algo que no quería hacer porque creyó que los otros querían hacerlo. La consecuencia fue que nadie quedó contento.

Llevemos esto al plano de la organización y pongámoslo en términos de la capacidad de innovación de los equipos de trabajo.

Generar espacios para la divergencia es vital en el proceso de innovación. Si un equipo vive en la paradoja de Albilene hay pocas oportunidades de que emergan.

Imagen: Flickr

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Pequeño secreto malicioso del management

Cartoon: Dilbert Daily Strip

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Management’s Little Dirty Secret es el título del último post de Gary Hamel en WSJ. Me ha resultado tan pragmático y descriptivo de algunas realidades corporativa y de sus males endémicos que me tomé el trabajo de hacer una traducción libre del mismo.

Para los que siguen este blog, saben de mi admiración por Hamel. A mi entender es de los pocos autores que describen management desde el más profundo sentido común, con la habilidad de plantear que cualquier futuro posible para cualquier organización depende cada vez más (y con tendencia a una dependencia cada vez mayor) en la capacidad de transformar su manera de gestionar con una visión totalmente innovadora siendo ésta, el catalizador de una nueva economía creativa.

En palabras de Hamel, el management es de las pocas cosas que no ha sufrido innovación en los últimos 100 años.

Pero para poder transformar, primero hay que entender la realidad presente, y este post de Hamel es una perla al respecto:

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