Juan Carlos Rosman responde sobre Innovación Abierta y los desafíos de innovar en Argentina

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Estoy iniciando una nueva sección en el blog. Como parte de mi última etapa de estudio de campo para mi tesis tengo planeadas algunas entrevistas con personas relacionadas al mundo de la innovación, involucradas desde el plano académico, como desde el plano empresario.

Intento reflexionar con ellos el estado del arte de las prácticas de Innovación Abierta en la Argentina, compartir ideas, escuchar sus reflexiones sobre los desafíos a los que nos enfrentamos cuando pensamos en términos de innovación en nuestro país y capturar aprendizajes sobre esas organizaciones propicias sobre las que estoy escribiendo.

Éstas son mis primeras entrevistas, así que van a tener que disculpar mi inexperiencia en la materia, sin embargo, entiendo que en todos los casos la calidad de los entrevistados eclipsará mis errores.

Hoy es el turno de Juan Carlos Rosman, quien tuvo la amabilidad de aceptar participar de una de éstas entrevista.

Juan Carlos es profesor de Innovación y Creatividad en la Universidad Tecnológica Nacional y Director de IdeoGénesis, una consultora especializada en brindar asesoría y capacitación en temas relacionados a la innovación y la creatividad.

Previo a la entrevista, le envié algunas preguntas disparadoras sobre las cuales quería focalizar la misma pero a las cuales no quería atarme rígidamente. Pretendo que las mismas sean una conversación abierta sobre los temas sobre los que estoy investigando dejando al entrevistado reflexionar con grados de libertad sobre la materia.

Juan Carlos, gracias ! y espero la disfruten como lo hice yo. Toda la entrevista dura 35 minutos aproximadamente y está dividida en cuatro partes por cuestiones de requerimientos de upload de YouTube.

Primera Parte:


Segunda Parte:


Tercera Parte:


Última Parte:


Imagen: Flickr.

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Moonshots

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En mayo de 2008, treinta y cinco pensadores y academicos sobre management se reunieron para comenzar a definir una agenda sobre la innovación de los modelos de gestión del siglo 21. Esta brigada de “renegados” como se autodenominan incluyó a personas de la talla de Gary Hamel, Peter Senge, CK Prahalad (quien falleció lamentablemente hace unos pocos días), Jeffrey Pfeffer, Yves Doz, y Tom Malone, pensadores de la nueva era de la gestión como James Surowiecki y McAfee Andrew, CEOs progresistas como John Mackey (Whole Foods), Eric Schmidt (Google), Terri Kelly (WL Gore), Tim Brown (IDEO), y Vineet Nayar (HCL Technologies).

Hay dos resultados sobresalientes de este grupo de personas y que recomiendo seguir.
Por un lado y con el apoyo del London Business School of Management la creación de MLABs, un laboratorio de investigación, una especie de Thinktank sobre Management 2.0.

De este grupo de trabajo ya están apareciendo algunos resultados como este nuevo libro escrito por Julian Birkinshaw, co-fundador del MLAB: Reinventing Management. Por otro lado, MLAB tiene una publicación mensual que puede descargarse desde su web.

Finalmente, la formación de un proyecto de Innovación Abierta: Management Innovation Exchange que tiene por objetivo agregar inteligencia colectiva en este proceso de pensamiento sobre las prácticas y estilos del futuro de la gestión, explorar los “moonshots”, las barreras, las implementaciones exitosas o las ideas novedadosas que algunas empresas ya están implementando en el seno de sus organizaciones.

“Los renegados” han propuesto 25 “Moonshots (léase aceleradores hacia un modelo de gestión 2.0) divididos en 6 categorías y una competencia, M-Prize, que premiará con reconocimiento las mejores historias y hacks alrededor de estos 25 tópicos.

Creo relevantes todos los propuestos, pero me gustó ver Create internal markets for ideas, talent & resources, tema al que le dediqué un (espero) buen análisis en mi trabajo de Tesis que pronto publicaré. Los mercados de ideas y predicciones son una herramienta genial para agregar la inteligencia colectiva de las organizaciones. Un modelo de Open Innovation interno a las organizaciones con un potencial enorme de capitalización de innovación.

Moonshots

Para terminar, y dado que lo mencioné más arriba, quiero dejar aquí mi humilde tributo a C.K. Prahalad, fallecido el 16 de Abril pasado. Quiero dejar evidenciado este tributo en sus propias palabras. Palabras que elegí como introducción y descripción del espíritu de mi Tesis sobre  Innovación Abierta:

Las empresas van a tener que desaprender mucho de su pasado y también olvidarlo. Su futuro no será una extrapolación del pasado. Al igual que un cohete espacial en su camino a la luna, una empresa tiene que estar dispuesta a deshacerse de las partes de su pasado que ya no contienen combustible para el viaje y que se están convirtiendo, de hecho, en su exceso de equipaje. Esto es especialmente difícil para los altos directivos que construyeron ese pasado, y que todavía tienen un gran cantidad de capital emocional invertido en él. Si desea escapar de la atracción gravitacional del pasado, se tiene que estar dispuesto a retar a la propia ortodoxia, para regenerar las estrategias básicas y repensar los supuestos más fundamentales sobre cómo va a competir. La mayoría de las veces se necesita una crisis para que una empresa está dispuesta a hacer eso. (C.K. Prahalad)

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Lecciones de W.L.Gore

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Te propongo un ejercicio.

¿ Qué crees que te respondería tu jefe si le preguntaras ?:

¿ Cómo lograrías que las cosas sucedan si te quitaran tu “título”, no tuvieras “subordinados” y no tuvieras la oportunidad de “impartir órdenes directas” ?

La segunda pregunta: (y te voy a pedir que la reflexiones algunos segundos)

¿ Te animarías realmente a preguntarle esto a tu jefe ?

Si tu respuesta fue SI, es una gran señal, estás más cerca de un líder que de un jefe.

Si tu respuesta fue NO, mi recomendación es que no te preocupes, no es tu culpa. Es tu miedo. Ese que moviliza a la mayoría de las organizaciones hoy. Y no por accidente, sino por diseño. El miedo es una de las emociones más potentes con la que disponemos los seres humanos y los animales. Nos ha traído hasta aquí, nos ha ayudado a sobrevivir miles de años. Es provocado por la sensación de peligro, real o aparente. Es nuestra emoción primate y primaria derivada de nuestra aversión natural al riesgo. Es la que nos aleja de las amenazas.

¿ Cómo una herramienta tan potente no iba a ser utilizada hace 100 años para diseñar la forma de gestionar las organizaciones ?

“…En gran medida, quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración “moderna” por allá en los primeros años del siglo XX. Son los espíritus burlones que habitan en la maquinaria oxidada de la administración.(…) Tan predominante es la influencia de esos patriarcas que la tecnología de la administración varía apenas ligeramente de una empresa a otra. (…) De ahí que les sea tan fácil a los directores ejecutivos y presidentes saltar de una compañía a otra: las palancas y tableros de mando son mas o menos iguales en todas las cabinas de los pilotos corporativos”. Gary Hamel

Entonces ¿ existe otro management posible ? Sí, conocelo en este post sobre las revolucionaria forma de gestionar en W.L. Gore, elegida por Fast Company como una de las 50 compañías más innovadora del 2009 en los Estados Unidos.

W.L. Gore: Lessons from a Management Revolutionary (inglés).

En esa maquinaria oxidada de la administración de la que habla Hamel, regalo de patriarcas como Taylor, Fayol o Ford existen cinco pilares que sostienen nuestra gestión actual:

1) la jerarquía y el control, basada en la suposición de que alguien debe tomar la responsabilidad por ejercer poder y fijar una dirección, así como también la idea de que esta tarea debe quedar confinada a unos pocos en la organización;

2) la división del trabajo, basada en la suposición que la especialización del trabajo es el corazón de una buena organización y que los especialistas con habilidades complementarias serán más productivos que los generalistas con superposición de ignorancias;

3) la estandarización de los procesos, basada en la suposición de que los procesos coordinan las actividades de mucha gente y que los buenos procesos se vuelven más eficientes con el paso del tiempo;

4) la planificación de los resultados, basada en la suposición de que el futuro es suficientemente predecible para que la planificación sea confiable;

5) la motivación por dinero, basada en la suposición de que la gente sólo responde a incentivos y en particular que el dinero es un gran motivador.
Ninguno de estos pilares es el motor de la innovación en Gore. Curioso ¿ verdad ?

Me gustó una frase que me compartieron vía Twitter hace uno días atrás y que encierra el espíritu de este post, también de Hamel: “Es difícil ver el futuro cuando se es parte de la corriente principal”.

Cada vez es más notaria y singular la tendencia: las empresas que triunfen en los próximos años serán aquellas que innoven desde sus prácticas de management, cultivando nuevos saberes y disciplinas, descubriendo la humanidad que hay detrás de cada uno de los empleados de la organización.

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El dinero es (casi) un estorbo

Para los que siguen el blog, saben de mi fuerte interés por los estudios que explican comportamientos sociales. Entender cómo reaccionamos los seres humanos ante situaciones del entorno, cómo pensamos y cómo decidimos cuando estamos solos o cuando actuamos en grupo son factores importantes para comprender nuestra naturaleza humana y tomar mejores decisiones.

La racionalidad, la irracionabilidad predecible que poseemos, la psicología y la economía van de la mano en este proceso. Dan Ariely sostiene que una mayor comprensión de estas fuerzas previamente ignoradas o incomprendidas (emociones y normas sociales) que influyen en nuestro comportamiento económico trae una variedad de oportunidades para volver a examinar la motivación individual y la elección de los consumidores, así como la política económica y educativa.

Días atrás Alberto me recomendó en un comentario que dejó aquí en el blog un video de TED que no había visto antes. El que habla es Dan Pink, autor de varios libros sobre estos temas como A Whole New Mind y Drive.

En su charla, Dan explica que es contraproducente ofrecer recompensas monetarias ante tareas que requieren de creatividad; que rendimos mejor (somos más creativos) gracias a la pasión que al dinero. No quiero que se mal interprete, Dan no quiere decir que no hay que pagar por el trabajo de un creativo. Lo que él sostiene es que ante el hecho creativo, la pasión es más fuerte que el dinero como motor de motivación. De acuerdo muchos dirán, Dan no descubrió nada. Es verdad, pero ahí está el punto, cuando expone que existe una clara divergencia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen. Me resultó profundamente cautivador ese pensamiento.

Mi pregunta es: si los estudios sociales y de comportamiento hoy son capaces de explicar tan claramente como reaccionamos a nuestro entorno, qué nos motiva más y qué menos ¿ por qué seguimos tomando decisiones de negocios desencontradas con estos hallazgos ? ¿ No me crees ? Date una vuelta por cualquier empresa tradicional o visitá muchas escuelas de negocios. Ningún MBA que conozca linkea liderazgo, management y economic behaviors.

Dan examina el problema de la motivación y lo relaciona en como resulta recompensar frente al resultado esperado de la creatividad, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero no así la mayoría de los gerentes: los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan efectivos como pensamos cuando pretendemos crear espacios de creatividad. Sí en cambio, para tareas repetitivas o que no requieren uso del hemisferio creativo del cerebro.

Finalmente expone que los condimentos indispensables para que la creatividad suceda pasan por: generar autonomía en los empleados, alcanzar maestría y tener un propósito motivador por el cual hacerlo. De los 3 he hablado aquí en el blog en reiteradas oportunidades, tal vez nada nuevo, pero las divergencias entre la ciencia y el management siguen sucediendo.

El video tiene subtítulos en castellano, sólo tienes que seleccionarlo desde la opción desplegable de idioma.

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Perder la primer oportunidad

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La visión representa el proceso mental que todo directivo construye para establecer una orientación que sea esclarecedora, motivadora y creíble para los seguidores de una organización. El directivo como líder no construye la estrategia. El líder cumple su rol, cuando la estrategia se transmite en una “historia” atractiva para sus colaboradores que los anime a alcanzar esa visión.

Si no hay una visión interesante, las acciones que el líder pretende llevar adelante no pueden realizarse, pues el efecto de convocar es la principal función de la visión.

En síntesis responde a la necesidad de orientación, demanda básica de todo acto directivo.

Entonces no puede dejar de verse al líder como un gran contador de historias, historias que finalmente movilicen a la acción, con lo cual, parecerían existir fundamentos para pensar que más allá de los argumentos del líder o de cuan lógicos sean los mismos, gran parte de su capacidad de persuasión para sumar seguidores a la acción esta badada en su habilidad para contar historias.

Hablar en público requiere de mucha preparación. Leía hoy en WSJ una nota sobre Manuel Medina-Mora, director de Banamex, hoy parte de Citigroup que decía:

(..)También se dedicó a convertirse en un mejor orador. Practica con esmero sus discursos y las llamadas telefónicas importantes. “Es todo un espectáculo”, dijo un socio de larga data, “y detrás hay un equipo completo que monta el espectáculo. Se prepara para todo”.

Justamente esto es lo que decía Paul Arden: “No des una charla. Monta un show.” El entusiasmo no mejora el contenido. Pero es contagioso !.

Y el secreto está en la pasión. Ya había traído aquí al blog esta maravillosa charla de Benjamin Zander, autor del libro “The Art of Possibility”. ¿ Cabe alguna duda cuando se vé este video que la audiencia está totalmente cautivada ? No.
La causa: la pasión de Benjamín por la música.

Cuando Steve Jobs presenta, lo hace con pasión. Jobs se emociona con su producto y lo transmite al público. Pero para lograr eso, Jobs ha practicado su presentación de algunos minutos durante semanas.

Sres. CEOs: las visiones también deben ser vendidas. Sus empleados ya no creen esas vacías palabras “confío en que vamos a lograrlo porque tenemos la mejor gente para hacerlo“, sus empleados esperan una historia que los convoque a ser parte de una causa. Las compañías no solo venden productos, puertas adentro, deben convocar a su gente a ser parte de algo más transcendente que un simple lugar donde venir a trabajar todas las mañanas.

Por paradójico que parezca, el discurso de un CEO puede ser la diferencia entre tener una compañía llena de zoombies o una compañía llena de gente orgullosa de pertenecer a ella.

En el libro “It’s Not How Good You Are, Its How Good You Want to Be” Paul Arden destaca algunas reflexiones sobre el hecho de presentar en público:

Cuando asistimos a una conferencia solemos ir para ver al disertante, no para oír lo que tiene que decir.
Ya sabemos lo que tiene que decir. Por eso vamos a verlo.
¿Cuántos discursos ha oído en su vida? ¿Y cuántos recuerda?
Palabra, palabras, palabras.
Cuando escuchamos una canción primero recordamos la melodía y luego nos aprendemos la letra.
En lugar de obsequiar a los demás con su inteligencia y su sabiduría (palabras), por qué no representarlas en imágenes.
Cuanto más sorprendente sea algo, más se recordará. Y, lo que es más importante, más le recordarán a usted.

En el libro Blink, el poder de pensar sin pensar de Malcolm Galdwell se cita un experimento interesante en el cual a tres grupos de estudiantes se les hace ver un video sin audio sobre la performance de un profesor dictando clases. A uno de los grupos se lo hace ver por 10 segundos, a otro grupo por 5 segundos y al tercero por 2 segundos. Finalmente también se suman a la evaluación los alumnos de todo el semestre del profesor.

Las conclusiones fueron sorprendentes. Tanto los alumnos de un semestre, como aquellos que vieron el video mudo por tan solo 2 segundos evaluaron al profesor en forma idéntica.

Una persona viendo un vídeo mudo de dos segundos de un profesor al que nunca ha conocido llegará a similares conclusiones acerca de cuán bueno es que los alumnos que asistieron a sus clases durante un semestre entero. Tal es el poder de nuestro inconsciente adaptativo.

Malcolm Gladwell, “Blink”

Entonces, si disponemos apenas de los primeros segundos para definir la impresión en la mente de la audiencia, más de un líder, debería aprender de Manuel Medina-Mora, Jobs, Zander u otros y tal cual ellos lo hacen, prestar atención al show que va a montar para contar su historia. Una historia que convoque a la acción, que oriente. Como dije, esta es la demanda básica de cualquier acto directivo. Quien así no lo hace, acaba perdiendo una gran primer oportunidad.

Claro está, primero hay que tener una historia que contar, alguien con la pasión para poder transmitirla y muchas horas de práctica antes de subir al estrado para poder transmitirla.

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