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Gary Hamel y la inercia organizacional

Rescato algunos párrafos del último post de Gary Hamel en su blog de Wall Street Journal, recomiendo leer el post original que en general tiene un pragmatismo brillante al mejor estilo Hamel:

En la mayoría de las organizaciones, el cambio viene en dos sabores: trivial ó traumático. Revisando la historia de las organizaciones descubrirá largos períodos de jugueteos incrementales interrumpidos por momentos ocasionales de cambio frenético, impulsados por la crisis. La dinámica no es diferente de la arteriosclerosis: después de años de relativa inactividad, la acumulación lenta de la placa arterial de repente se pone de manifiesto por el equivalente de un infarto de miocardio en el negocio. La única opción en ese momento es un bypass cuádruple: recortar el equipo de liderazgo y el head count, descargarse de los activos que no son parte del core, revisar y ajustar el balance.

¿Por qué el cambio tiene que ocurrir de esta manera? ¿Por qué una empresa tiene que frustrar a sus accionistas, a sus clientes y dilapidar gran parte de su legado antes de que pueda reinventarse a sí misma? Es fácil culpar a los líderes que han caído presa de la negación y la nostalgia, pero el problema es más profundo que eso. Las organizaciones son inerciales por naturaleza. Como un giróscopo, giran con rapidez tal que no pueden ser fácilmente desequilibradas, giran alrededor del eje de sus creencias inquebrantable y rutinas bien ensayadas, y generalmente, es una fuerza dramática externa la que desestabiliza el sistema de auto-refuerzo de sus políticas y prácticas (…)

Leer el resto del post original…

Empresas con arteriosclerosis o Alzheimer sometidas a bypass cuádruple… una gran analogía con un pragmatismo más vigente que nunca y que no para de repetirse.

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Size doesn’t matter

Somos afortunados, estamos viviendo un momento histórico de transformación en el ecosistema económico y social mundial.
Cambios tecnológicos, nuevos jugadores que imponen nuevas reglas y cambios radicales en la forma en que el mundo desarrolla comercio, las empresas se desarrollan, crecen, compiten y ganan nuevos mercados.
El mundo esta cambiando, no hace falta más que ver las noticias del último año para reconocer profundos cambios en la ecuación de valor que la sociedad esta generando.

Presenciamos la desaparición de grandes compañías (iconos de la era que estamos abandonando) y la transformación de industrias a un ritmo nunca antes imaginado. Desde la industria hasta los servicios, los ecosistemas productivos están viviendo un cambio de era.

Aerolíneas, bancos, industria automotriz, medios, telecomunicaciones, no hay industria donde tener reparo en el marco de una crisis económica y financiera que ha acelerado la cuenta regresiva del preludio a una muerte anunciada.

En un artículo en la revista Wired, Chris Anderson titula «The New New Economy: More startups, fewer Giants, Infinite Opportunity« argumentando las razones de estos cambios.

Hacia fines de los 80’s cuando internet empezaba a perfilarse como nuevo paradigma para la consolidación de la llamada “sociedad de la información”, el profesor del MIT, Tom Malone, comenzó a imaginarse las posibles repercusiones de esta nueva faceta de la humanidad.

Su trabajo, plasmado en distintos artículos definía proyecciones concretas para esta nueva era. Entre ellas aparecía una condena contra las grandes megacorporaciones y los modelos de empresas topdown del siglo XX al afirmar su “descentralización y externalización“, lo cual eventualmente derivaría en un modelo económico e industrial formados por redes de nodos cuya conexión es posible por la aparición de la red y la evolución de la tecnología. Evidentemente este escenario que Malone previó hace 20 años no contempla la supervivencia del tradicional modelo corporativo.

Mi experiencia personal, con 12 años en la espalda de vida corporativa, me enseñó que vivir inmerso en el mundo de estos gigantes adormece cierta parte de nuestra conciencia. Uno comienza a sentir un halo invencible, porque atribuimos (erróneamente claro) que el tamaño es el único atributo que a una compañía le asegura su subsistencia.

Por otro lado, el mundo nos muestra como nos resistimos a este cambio de era. Es natural, son décadas post revolución industrial donde aprendimos erróneamente de nuevo, que el destino de una empresa era crecer y crecer sin importar la escala de asociación con el valor que generaba, la estrategia que construía, las personas con las que contaba o quienes eran sus actuales competidores o peor aún, nos olvidamos de buscar nuevas ventajas competitivas.
En ese contexto, se abre el debate del estado ingresando como rescatista de grandes empresas. Los casos de General Motors, Bank of America y AIG dejan al desnudo nuestros temores a dejar a la deriva a empresas que se volvieron demasiado grandes y salvarlas por el sólo hecho (por más loable que esto sea) de rescatar a sus empleados.

Sin embargo, la nueva era que Malone anunciaba tiene sus fundamentos y alternativas.

En una entrevista hecha en 1998, Malone afirmaba en la revista Wired:

“Imagina a un AT&T que se fragmenta no en dos o tres grandes compañías, sino en doscientos o trescientos mil pequeñas compañías”

Dos escenarios posibles para las grandes corporaciones que han dominado sus respectivos mercados durante los últimos 20, 30 o 50 años: agonizar lentamente y desmoronarse, o descentralizares voluntariamente en pro de modelos orgánicos de organización laboral.

“Esta especie de radical y voluntaria descentralización, representa una atractiva y viable alternativa para las grandes compañías”

Por su parte Paul Graham, referente en el mundo de los startups de tecnología, explica así la insostenibilidad corporativa:

“Resulta ser que la regla que afirma que las organizaciones grandes y disciplinadas triunfan, necesita ahora un pequeño apéndice al final con la advertencia: únicamente en escenarios que cambian lentamente. Nadie sabía lo que pasaría cuando el ritmo del cambio alcanzara cierta velocidad”

¿Por qué ya no tiene sentido el modelo clásico de crecimiento perpetuo buscado por los modelos de la era industrial ?

Tal vez los trabajos de Ronald Coase (Nobel Economía 1991) y su teoría de los costos de transacción nos den la respuesta según cita el artículo de Wired.

La gran integración vertical de las grandes corporaciones fue creada para minimizar el costo de transacción (costos implícitos en la coordinación y el intercambio de información) entre los equipos de sus cadenas de producción.
Es decir, la existencia de un área de empresa tiene sentido cuando los costos para realizar una transacción dentro de la misma compañía son menores que si se decidiera tercerizarla.

Sin embargo, con el desarrollo de la tecnología y la aparición de la red, hoy se pueden obtener los mismos resultados, de forma más eficiente y a costos menores fuera de las paredes de las grandes corporaciones. He aquí donde la teoría de los costos de transacción hacen desvanecer el sentido de la verticalidad de las megacorporaciones.

Hoy se puede ser «grande» en el corebusiness concentrándose en las funciones de valor de la empresa y tercerizando a través de la tecnología las funciones que otrora estaban integradas en la cadena de valor.

Este fenómeno resulta en que pequeñas organizaciones tienen la misma efectividad de interconexión que las grandes corporaciones verticales, gozando además de otros beneficios: flexibilidad, inmediatez, agilidad, y cooperación orgánica, mientras que los gigantes en la búsqueda de integración vertical y economía de escala perdieron esas mismas capacidades.

El tamaño ha dejado de ser una ventaja competitiva, y sí, somos afortunados, nos encaminamos hacia una nueva era apasionante.

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Soy MBA y me comprometo a ser honesto

Primero fue un mensaje en Twitter que me llevó a un artículo en The Economist. Luego en Facebook me invitaron a sumarme a una causa. La noticia también llegó a Business Week.
¿ De que se trata ?
Es la decisión de algunas escuelas de negocios (o al menos de algunos de sus egresados) de replantearse sus programas de MBA para formar ejecutivos socialmente éticos y responsables asumiendo que, la crisis económica actual, en gran medida surge de la irresponsabilidad y las decisiones egoístas de egresados de este tipo de programas.

Estudiantes de MBA de Harvard razonaron así: si médicos y abogados tienen sus juramentos, ¿por qué nosotros no?. Y elaboraron su Juramento Hipocrático de MBA‘s, el cual fue jurado por más de 400 egresados del programa el pasado 3 de junio al que luego se han sumado otros de promociones anteriores. La causa en Facebook superó los 500 miembros.

La versión traducida del juramento la pueden encontrar en el blog de Andrés quien además es el impulsor de dicha causa en Facebook.

Ahora bien, más allá que este tipo de acciones tienen todo mi apoyo, la pregunta que no deja de rondar mi cabeza es si realmente esto no peca de ingenuidad.

A un médico que falte a su juramento, se lo juzga, a un abogado se lo puede llevar a juicio. ¿ Cual es el mecanismo de juzgamiento para los ejecutivos que falten a su juramento de MBA ?. Aún ninguno, al menos formalmente, pero igual creo que es un buen paso porque algunas cuestiones del entorno actual son favorables para apalancar estas iniciativas.

El castigo del comportamiento poco profesional, según Khurana (uno de los creadores del juramento) podría estar inspirado en modelos de Internet. Con ejemplos en el software de código abierto y Wikipedia, los nuevos sistemas de autorregulación que han surgido sobre la base de la apertura, la constante retroalimentación y la sabiduría de los grupos, podrían efectivizarse como un posible mecanismo de control para los ejecutivos.

Don Tapscott, coautor del libro «Wikinomics» y «The Naked Corporation«, dice que en la actualidad, con requerimientos cada vez mayores de transparencia, donde todos los stakeholder han de ser considerados, la rendición de cuentas se convierte en un requisito para la confianza. De hecho, para los que la abracen como un valor, es una fuerza poderosa para el éxito empresarial.

Si sumamos esto a iniciativas como la Triple Bottom Line (o el Triple Resultado) donde las empresas son medidas en términos de impactos económicos, ambientales y sociales y no solamente como la maximización de los resultados para el accionista, pues tal vez, estemos en las puertas de organizaciones y ejecutivos más conscientes.

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Los desafíos de ser una empresa 2.0

Esta mañana tuve una reunión inicial con un grupo de personas en la organización con la que discutimos algunas ideas y/o iniciativas para impulsar herramientas 2.0 en la empresa generar una cultura propicia de colaboración e integración apalancada por herramientas 2.0.

Hablamos de los claros desafíos culturales y discutimos algunas ideas de por qué a nuestro entender algunas otras iniciativas previas que se habían llevado a cabo en la organización habían fracasado en su propuesta de valor de organizar el conocimiento o tal vez de generar ese espacio de colaboración que orginalmente se buscaba.

Finalmente, hace unos mintuos veo un post en Twitter de Francisco Boerr a un material en Slideshare que resulto ser un excelente resumen de algunas de las cosas que conversamos hoy y que creo que nos puede servir como disparador de reflexión.

«In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge. “ (Ikujiro Nonaka)

Part 1: The Wikipedia-Myth

In the past most knowledge management projects failed. Some even say that knowledge management is dead. But the success of social software raises hopes to revive the topic and bring it back on the companies’ agenda. But new tools are often deployed with old concepts – a strategy that will inescapably fail.

Part 2: People at the Center

The „new“ KM focuses mainly on people. It is no longer about reading the best documents, but more about finding the right contact person. Social software enables the creation of a new kind of transparent networks. Using its effects in daily work helps Lisa and Brad to find and work together.

Part 3: Getting Started

The successful implementation of Enterprise 2.0 requires the right cultural, technological and organizational conditions. This is where Web 2.0 ends and Enterprise 2.0 takes the spotlight: The right conditions have to be created actively.

Fuente: Besser 2.0

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Claves para tener exito en proyectos – Parte I

Una empresa puede formularse como la suma de personas ejecutando cientos de proyectos al mismo tiempo.

Formal o informalmente, cualquier cambio en una empresa es implementado como un proyecto. La capacidad de una empresa (su gente) para llevar proyectos a buen término es una medida de su capacidad de supervivencia y crecimiento. He aquí la primera parte de la caja de herramientas para superarlos.

Durante unos 8 años estuve directamente involucrado con proyectos, en mi caso, específicos del mundo de la tecnología. Hoy sigo estando relacionados con ellos, pero lo que voy a traer aquí, habla más de mis experiencias pasadas que de las presentes.

Lo que voy a compartir son Tips o Claves para tener éxito en proyectos y no morir en el intento, en esta primera parte hablaré de los factores más «soft» o actitudinales que hacen falta y en un segundo post de cuestiones más metodológicas.

Ser proactivo:

Es el primer punto de mi lista, porque lo creo el más importante. Si logras entender que la proactividad es el combustible del cambio y logras practicarla multiplicarás por 100 tus posibilidades de alcanzar el éxito, no solo del proyecto sino de tu vida laboral también.

Proactividad es sinónimo de acción, es ejecución, es tomar la iniciativa de moverse y de mover a otros si es necesario.

Proactivo es aquel que prefiere ir antes de que lo llamen, es el que busca antes que ser buscado, es el que llama en lugar de aguardar a que le suene el teléfono.

El proactivo odia la pasividad, es aquel que no tolera resultados mediocres, es el que construye con actitud positiva, es aquel que no se sienta a contemplar o se queda en la crítica innecesaria que no aporta ningún valor o bien se protege con lamentos.

La proactividad es la solución al proyecto, no una parte de él.

¿ Cómo me convierto en alguien proactivo ?

Primero vas a tener que convencerte de algo: tu vida es una sola, es tu único juego y vos tenés la decisión de verla pasar sentado en el banco o jugándola. Las personas que entienden esto son las que marcan la diferencia. Son las que aprenden, las que dan un paso y luego otro, las que caminan. Buscá el beneficio en todo lo que haces, más tarde o más temprano quien cultive esta actitud es recompensado, quien no, queda en el olvido.

Nunca digas «eso a mi no me corresponde»:

Lamentablemente esta frase es una de las cosas que más suenan en las organizaciones. «Esa tarea a mi no me corresponde». Probablemente sea así y tengas razón, en circunstancias normales esa no es una tarea asociada a tu rol, pero en un proyecto, la diferencia la marca aquel que construye en todas las dimensiones, aquel que toma como propio los problemas del proyectos y si hay un tema que no sabe, no puede o no le corresponde resolver, al menos se asegura de encontrar la forma o quien lo resuelva.

Ponele Pasión:

La diferencia entre resultados esperados y resultados extraordinarios en un proyecto es directamente proporcional al grado de pasión y entusiasmo que el equipo le pone al trabajo que hace. Después de la proactividad, la pasión probablemente sea el segundo condimento más importante en el caldo de cultivo de un proyecto exitoso.

Construí fuertes lazos de confianza:

Una de las primeras cosas que vas a tener que poseer para llevar adelante un proyecto en una organización es una buena caja de ahorros llamada: Confianza.

El problema con esto, es que esta caja de ahorros no se consigue con el inicio del proyecto, se construye antes. Si para cuando inicies un proyecto, tu jefe, las personas que conforman tu equipo directo, las personas de otras áreas a las que tendrás que recurrir en busca de recursos o ayuda son parte de esa caja de ahorros tendrás un activo valioso que podrás usar y gastar durante un proyecto.

El segundo problema con esto es que esa caja de ahorro cuesta mucho conseguirla, lleva tiempo, lleva dedicación, se llena con pequeños depósitos de actos de ayuda a muchas personas de la organización, se llena mostrando los puntos 1, 2 y 3.

El tercer problema es que aunque difícil de llenar, la caja de ahorro es fácil de vaciar. La caja se vacía cuando con algo de tu accionar no honras las relaciones de confianza. Es algo a lo cual deberás prestar permanente atención.

Asegurate de que en tu equipo hablen el mismo idioma:

En un equipo todos hablan el mismo idioma, todos comprenden a donde van y que esperan lograr. Un equipo de proyecto necesita obtener una resonancia particular a una frecuencia particular que es necesaria buscar. Cada proyecto tendrá la propia porque comúnmente estará conformado por diferentes personas.

Cuando tengas a tu lado una persona en el equipo que no sintoniza la frecuencia del proyecto, no lo excluyas, intenta sumarlo, intenta transformar su pasividad en acción, intenta mostrarle los beneficios, despierta su proactividad y habrás logrado un factor clave de éxito.

La crisis es parte de todo proyecto, hacete amigo de ella:

Hacerse amigo de las crisis es probablemente una de las cuestiones más vitales para alcanzar el éxito en todo proyecto. En todos los que me tocó trabajar, en algún momento, tuve que atravesar situaciones de crisis. Sólo se resuelve con reacción serena, meditación y decisión para la acción. La persona proactiva construye, suma, la pasiva destruye, resta.

Superar las crisis refuerza los lazos del equipo y genera más confianza. Dominar la crisis te convertirá en un profesional más maduro y mejor capacitado para afrontar crisis aún más complejas.

Aprende de tus errores:

Equivocarse no está mal. Lo importantes es aprender de los errores. Un error o una equivocación a tiempo puede mejorar enormemente el producto final. Lo más importantes es cometer los errores lo más rápido posible, reconocerlos y tener habilidad para resolverlos, pero por sobre todas las cosas, cada error es un gran maestro. Aprovéchalos !!!.

Con el tiempo verás que los éxitos dejan una gratitud que es bastante efímera, pero los errores dejan aprendizajes que llevarás contigo el resto de tu vida.

Animate a romper el status quo:

Muchas cosas buenas que en algún momento hice fue porque me animé a pensar las cosas en forma diferente a lo que el resto del mundo las imaginaba. Para lograr esto, necesitas probablemente las 7 primeras habilidades todas juntas y una gran cuota de confianza en vos mismo. El status quo es la condición normal de las cosas, muchas veces desafiarlo despierta esa maravilla que es la innovación. Perdele el miedo a experimentar, acostumbrá a tu mente a estar llena de «what if».

Capacitate, entendé, sabé de los que estas hablando:

No hay forma de llevar adelante un proyecto si no sabés o no entendés de lo que éste se trata. No esperes el curso de capacitación, no esperes que las soluciones lleguen de afuera, no esperes que otro resuelva tus problemas. Esto tiene que ver con el punto 1. Convertirte en un maestro de lo que haces no sólo mejorará las chances de alcanzar el éxito tuyo y del proyecto sino que afirmará tu confianza personal. Despertá tu curiosidad personal.

Probablemente existan algunas cosas más en la caja de herramienta, pero creo que esta lista es un buen resumen de las principales o al menos de las que a mí me sirvieron de mucho (y hoy me siguen sirviendo).

¿ Que opinás ?

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