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Estados Unidos, el petróleo y el futuro del transporte

Producción e importación de barriles diarios de petróleo en los Estados Unidos…

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Fuente: http://www.ngoilgas.com/news/us-foreign-oil/

La imagen anterior representa el consumo de petróleo en barriles diarios en los Estados Unidos tanto por producción local, como por importaciones de países extranjeros.

Una buena parte de ese consumo es utilizado para alimentar los 765 vehículos cada 1000 habitantes que esta nación posee.

En los Estados Unidos el problema no es solo la cantidad, sino también el tamaño de sus vehículos. La sociedad americana se ha caracterizado por un modelo de preferencia por los vehículos grandes. Mientras tanto, en Europa y Asia proliferan autos de menor tamaño y mayor eficiencia.

La realidad es que más allá del consumo de combustible, en general, los automóviles tienen un bajo aprovechamiento en horas de uso. Típicamente un vehículo de uso familiar es usado entre una y dos horas diarias en promedio (y este ratio baja a menos de una hora promedio en varios países).

La eficiencia en el uso de los vehículos es un lugar donde fácilmente se pueden obtener externalidades positivas tratando de impulsar algunos cambios culturales y de hábito de uso en cuanto a la movilidad en las ciudades.

Todas las grandes ciudades adolecen del mismo problema. Horas picos con terrible congestión urbana, problemas de tráfico, pérdidas económicas debido al tiempo malgastado en una larga fila sobre una autopista tratando de trasladarse de un lugar a otro sin generar ningún factor positivo para la economía y afectando la salud del planeta.

Sin embargo esto esta comenzando a cambiar. Empiezan a aparecer diferentes approaches que intentan por un lado solucionar el tema de las emisiones de CO2 y por otro lado ayudan a una mejor conmutación entre medios de transporte. Probablemente no sean soluciones que veamos en el corto plazo en Argentina, pues típicamente estas soluciones se basan en infraestructuras pre-existentes como buenos sistemas de transportes ferroviarios de los cuales lejos estamos nosotros de disponer.

Por otro lado, ya existen varias empresas en condiciones de salir al mercado con autos eléctricos con buena autonomía, interesantes características urbanas y buenos precios: desde el futurista Aptera hasta los pequeños Think City, autos urbanos construidos de material reciclado con una autonomía de 180 Kmts y velocidad de hasta 110 Km/h.

A finales de 2009, Berlín será una de las primeras ciudades que verá circular la segunda generación del Smart Fortwo eléctrico. Los clientes lo podrán disfrutar en régimen de alquiler durante un periodo de cuatro años o 60,000 kilómetros. Dentro de la iniciativa ecológica de movilidad de la ciudad germana, las calles berlinesas contarán con varios puntos de carga, así como de información disponible para los usuarios indicándoles los momentos más oportunos y económicos para recargar a la red su Smart eléctrico.

Pero no sólo los autos eléctricos son la gran tendencia de los próximos años. La empresa francesa MDI está lanzando al mercado toda una serie de autos basados en propulsión a aire comprimido pero acompañado de un ingenioso proceso de fabricación industrial que les permitirá diseminar plantas de ensamblado a lo largo de todo el mundo.

Otros modelos que se han desarrollado en los últimos años en Estados Unidos y Europa intentan abordar el problema del transporte y el exceso de tráfico en base a sistemas de car-sharing, pooles de autos y mejoras en la última milla. Son sistemas de autos por hora, con vehículos disponibles en diferentes lugares de la ciudad, que hacen uso de la web para el tracking y el provisioning de los mismos, permiten a través de un sistema prepago utilizar un vehículo por un tiempo determinado. Zipcar es uno de los líderes en este concepto. De nuevo, si pensamos que en promedio un auto familiar se utiliza una hora o menos por día, con sistemas de sharing como los de Zipcar donde el costo es de aproximadamente U$S 10/hora ya hay gente que decide no comprar un auto y hacer uso de estos sistemas. En el mundo de los pooles de autos, startups como Avego, iCarpool y Zimride ya están haciendo crecer sus comunidades. En otros casos, como el de Intrago, se pretende resolver el problema de la movilidad aprovechando medios pre-existentes para transportar a las personas de las zonas aledañas a la ciudad hasta su frontera y resolver la última milla con vehículos de mayor eficiencia y mejor movilidad urbana.

Uno de los grandes inconvenientes de operar un auto eléctrico, tal como actualmente están concebidos, es la necesidad de enchufarlo cada noche para tener “combustible” con el cual funcionar al día siguiente. Basta un olvido, para que el vehículo no tenga carga suficiente al día siguiente. Nada diferente a lo que probablemente tanta veces de ha sucedido con tu teléfono celular.

Algo como esto debió haber pensado Shai Agassi hace algunos años, quién es el el fundador de un prometedor startup: Better Place. Una empresa dedicada a promover los autos eléctricos, pero con un enfoque diferente. Con él pretende llegar al 2010 con 100.000 autos eléctricos funcionando a través de un innovador concepto.

El revolucionario enfoque de Better Place ha sido replantear al auto eléctrico desde su condición privada y auto suficiente, convirtiéndolo en parte de una red enorme de distribución de electricidad, en la cual el modelo de negocio deja de ser la venta del auto en sí, pasando a ser la venta de la energía para estos autos el verdadero negocio que impulsa al resto del sistema.

La venta de energía se materializa a través enchufes en hogares y estacionamientos públicos, pero estructuralmente depende del intercambio de baterías de los automóviles en estaciones de servicio similares a las actuales, donde se le extrae la batería baja en carga a cada vehículo y se le coloca una a plena capacidad.

En este esquema la batería no es de propiedad del dueño del vehículo, sino que es administrada por operador de red de recarga (Electric Recharge Grid Operator), un sistema similar a la idea del gas a domicilio, se cobra por el gas, no por la garrafa.

Para cerrar, dejo esta extraordinaria presentación de Shai Agassi en TED, el hombre que estuvo a punto de ser el CEO de SAP y decidió renunciar a ello para intentar cambiar el mundo (un emprendedor en su máxima magnitud).

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Malcolm Gladwell explica la epidemia piquetera

Esta mañana cuando venía en el auto al trabajo escuchaba (como ya es habitual todas las últimas mañanas durante las últimas semanas) el listado de cortes de autopistas, calles e ingresos a Capital Federal producido por diferentes manifestaciones sociales.

No voy a polemizar sobre el tema, para eso hay mejores blogs, escritos por personas que pueden hacer un mejor análisis de la situación. Creo en la validez de algunos reclamos, pero también creo en el derecho de una sociedad que tenga libertad para circular. Nada nuevo.

Este tipo de eventos y su proliferación de lo más variada a una escala que parece acelerarse más y más me hizo pensar en algunos pasajes del libro de Malcolm Gladwell, The Tipping Point sobre la generación de epidemias.

Yo creo que estamos bajo una epidemia. Una epidemia «piquetera» (que no es nueva) acelerada por efecto del contexto. Gladwell comenta en su libro como el contexto influye bajo las condiciones adecuadas a que ante la aparición de algunos hechos, estos alcancen un punto de inflexión (Tipping Point) en el cual se transforma en un efecto epidémico.

En mi post sobre 5 estudios brillantes explicaba como en los casos de ¿Por qué no ayudamos a otros ? y en el análisis del Experimento de la Prisión de Stanford, el contexto tenía una influencia determinante en la explicación de algunos fenómenos.

Diversos experimentos de psicología social dieron pie al desarrollo de la llamada «teoría de las ventanas rotas». Entre esos experimentos está el realizado hace 40 años por el profesor Phillip Zimbardo (el mismo que el de la Prisión de Stanford).

Lo que hizo Zimbardo fue dejar dos autos iguales abandonados, uno en el Bronx de Nueva York (zona marginal en ese entonces y con altos niveles de delincuencia) y otro en Palo Alto (zona rica y tranquila de California).

La teoría constituye un enfoque curiosamente olvidado por la mayoría de los especialistas en la Argentina porque NO pone el acento en la pobreza, sino en el «contagio» de conductas inmorales y antisociales, en el poderoso motor de la imitación alentado por la impunidad.

El experimento demuestra que para acabar con la inseguridad o con efectos de contagio social es menester perseguir también los pequeños delitos o esos primeros hechos que pueden alcanzar su Tipping Point y convertirse en una epidemia.

El auto del Bronx fue abandonado en malas condiciones generando casi instantáneamente más vandalismo y desmantelamiento sobre el vehículo.
El auto en Palo Alto, fue abandonado en buenas condiciones y así permaneció por casi una semana luego de la cual, los investigadores rompieron deliberadamente una ventana del auto. Y ese fue el efecto desencadenante. La ventana rota transmitía una idea de deterioro, desinterés y ruptura de los códigos de convivencia. A partir de ahí, valía todo y el auto corrió la misma suerte que su par en el Bronx.

Yo creo que la epidemia piquetera es fruto en gran medida del mismo efecto. Hemos dejado transmitir la idea del «vale todo». Hemos roto la ventana de nuestra propio orden social y ahora la sensación de decadencia parece adueñarse de nuestras vidas, parece apoderarse de cuanta calle, ruta y autopista sea posible.

Es hora que nuestros gobernantes se asesoren algo en psicología social y que nuestras decisiones de Gobierno aborden una actitud de cero tolerancia no hacia la protesta o las personas que la practican, sino frente al delito mismo.

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Ojos brillantes

Hoy un amigo me envio un email con un link a este video de TEDBenjamin Zander. Son 20 minutos que se disfrutan muchísimo. El video esta subtitulado en castellano.

El director de una orquesta no produce ningún sonido. Su poder depende de su habilidad de hacer poderosas a otras personas.
Me di cuenta que mi trabajo era despertar posibilidades en otras personas.
¿Como saberlo?
Mira a los ojos, si los ojos estan brillando, lo estas haciendo. Si no brillan, tienes que preguntarte:
¿Quien estoy siendo, que los ojos de mis músicos no estan brillando?
El éxito no se trata de dinero, poder o fama. Se trata de cuantos ojos brillantes tengo alrededor.

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Claves para tener exito en proyectos – Parte II

Stakeholders es una palabra bastante usada en el mundo del management. El término fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Luego, el término se extendió hacia otros usos, pues en toda actividad humana, normalmente siempre existen interesados y afectados (para bien o para mal) con cualquier cambio.

Retomando un post que escribí hace un tiempo sobre cuestiones que tienen que ver con buenas prácticas para tener éxito en proyectos (aquel post estaba más orientado a cuestiones actitudinales), me propongo ahora abordar otra cuestión que tiene que ver con la importancia de tener muy claro quienes son todos los stakeholders a la hora de plantear un proyecto y abordar el tema de la complejidad de los mismos desde una visión sistémica dinámica.

Te guste o no, cuando estas planteando un nuevo proyecto, deberías contemplar como impacta el mismo en todos los interesados. Es más, seguramente tendrás que negociar cuestiones al respecto de ese impacto con ellos y alcanzar un acuerdo.

Lo peor que le puede suceder a un proyecto es sufrir un cambio de alcance. Un proyecto mal definido en cuanto a alcance implica indefectiblemente un proyecto que no terminará en tiempo, costo y forma, implica un impacto que puede generar un cambio de norte importante generando muchas veces una gran resistencia y desmotivación entre los participantes activos del mismo. Implica que un buen VAN (valor actual neto) se convierta en un proyecto con retorno negativo.

Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, esto tiene un impacto enorme, que típicamente no se refleja en forma instantánea, sino con un delay en el tiempo (tal cual se comporta muchos sistemas dinámicos) y con efectos muchas veces difíciles de estimar. Todo proyecto se comporta como un sistema complejo donde existen una gran variedad de lazos de realimentación positiva y negativa con relaciones, causas y efectos separadas en el tiempo.

De un paper muy interesante que tuve la oportunidad de leer tiempo atrás sobre la estrategia de administración de proyectos desde un punto de vista de que éstos sean tratados como sistemas dinámicos, rescaté este diagrama de causalidad de la productividad en un proyecto:

Diagrama de Causalidad

Diagrama de Causalidad

El diagrama de causalidad muestra las razones estructurales del comportamiento dinámico de la productividad y la calidad (dos factores que afectan directamente al resultado esperado del proyecto).
Existen dos factores de riesgo que desembocan en el mismo resultado:

El primero, no haber contemplado desde el inicio a todos los stakeholders. Potencialmente, cuando alguno de los interesados se ve afectado por un cambio introducido por el proyecto, intentará introducir un cambio en éste a favor de sus intereses. Si esto se produce en una etapa avanzada del proyecto, la única forma de sumar los intereses del nuevo interesado es plantear un cambio de alcance.

El segundo factor es una falla estructural en el diseño, producida por omisión, por inexperiencia, por una fase de evaluación precaria ó como muchas veces sucede por un planteo de condiciones de contorno ideales que, cuando se llevan al terreno de la práctica dejan de ser válidas generando un impacto en el producto esperado. Resultado: sucesivos cambios de alcances, replanificaciones y revisiones del diseño que finalmente generan que el plan se vuelva inviable ó que exista contradicción entre alcance, presupuesto y programación de tareas.

Volviendo al diagrama de causalidad examinemos la posibilidad de insertar un cambio de alcance en un proyecto en marcha para analizar su impacto.

Toda nueva tarea introducida como producto de un cambio de alcance provoca una reducción en la productividad y calidad esperada sobre el resultado originalmente planteado.
Como resultado del cambio de alcance o diseño (o por un plan inconsistente), el proyecto es probable que se retrase. En respuesta, el proyecto puede sumar más recursos. Sin embargo, mientras que los recursos adicionales tienen efectos positivos sobre el trabajo a realizar, también generan el inicio de efectos negativos sobre la productividad y la calidad.

Agregar nuevo personal reduce el nivel de experiencia media. Ahora las personas menos experimentada cometen más errores y trabajan más lentamente que los más experimentados. Por otro lado aumentar el número de horas de trabajo en favor de recuperar el tiempo perdido puede aumentar la eficacia del equipo de proyecto durante algún período de tiempo, pero también se generan lazos negativos dado que normalmente se suman más horas de trabajo que pueden provocar fatiga, que reduce la productividad y la calidad.

Debido a los efectos secundarios, el proyecto tendrá menos progresos de los que se esperaban. Como resultado, la productividad y la calidad de los trabajos aguas abajo sufren. El proyecto se retrasa aún más. Debido a esto se agregan más recursos y se agregan nuevas tareas para intentar «emparchar» los problemas, continuando así la espiral descendente (reinforcing loop).

Además de añadir recursos (ya sea sumando gente o sumando tareas de «patching de fallas»), una reacción natural a la insuficiencia de progresos es ejercer «presión en el calendario» del personal. Esto resulta en más presión física a los recursos lo que trae aparejado más errores («la prisa genera residuos») y más tareas fuera de alcance. La presión en el calendario también disminuye la moral, lo cual disminuye la productividad y la calidad llegando a aumentar en casos extremos la rotación del personal. Perder personal explícitamente o en motivación refuerza los lazos de retroalimentación negativa.

¿ Como evitar todos estos dolores de cabeza ?

  • Contemplar a todos los stakeholders desde la fase más inicial del proyecto (antes de plantear la solución). Acordar y negociar los intereses de todas las partes para que el diseño contemple el 100% de los acuerdos alcanzados. Cuanto más grandes sean las organizaciones y más áreas involucradas haya en el proyecto, esta etapa se tornará más dura, pero es imprescindible invertir tiempo y esfuerzo para fijar un alcance certero al momento de iniciar la fase de diseño.
  • Tratar de capturar la mayor cantidad de problemas en la fase de diseño: la etapa de diseño de cualquier solución no sólo tiene por objetivo generar la propia solución, eso es sólo uno de los objetivos. El segundo, es verificar la factibilidad de la misma en campo. Fallar rápido tiene que ser un objetivo permanente. El mindset en el equipo de diseño es que aún con los mejores sobre el tablero de diseño, siempre existirá algo que puede fallar, alguna condición no contemplada, algo siempre fallará. Pero la ventaja de diseñar en función a este mindset es que muchas de las posibles fallas de campo las capturaremos en un early-stage que nos permitirá decidir si la solución es viable o no. Fred Wilson hace un post interesante al respecto en «Events often overtake companies» referenciando a un post de Albert Wenger «Making vs Planning» donde expone el valor de «salir a la cancha rápido» cuando se está en la etapa de prototipo:

I would spend as little time as possible on the planning and focus instead on turning their prototype into a working system and getting that out into the real world.  They will learn more about the viability of what they are working on (and more about business) then any amount of planning could tell them.

  • Los anteproyectos de factibilidad no suman en el VAN: si un proyecto tiene VAN positivo pero el mismo depende de una etapa de análisis de factibilidad de solución, esa etapa no suma ni resta al VAN. Es un costo hundido para la organización. Si algo en el proyecto lo tengo que ejecutar más alla de que el proyecto se haga o no, ese algo no suma en el VAN.
  • En la etapa de proyecto, Cash is the King. Un proyecto de VAN positivo que comienza a sumar cambios de alcances y parches por un deficiente diseño o hasta un replanteo por la aparición de nuevos intereses generado por stakeholders no contemplados puede convertirse en un proyecto inviable. Matar un proyecto a tiempo es a efectos del cash lo mejor que la organización puede hacer. Lamentablemente en las organizaciones tradicionales los costos políticos suelen ser altos y en lugar de suspender un proyecto mal concebido se lo hace avanzar a la fuerza. Esta es una práctica perversa habitual, tal vez una de las peores que veo a diario en las organizaciones.

Post relacionado: Claves para tener éxito en proyectos – Parte I

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5 estudios brillantes

Hasta hace dos años atrás, poco me importaba la psicología y menos aún me importaba el estudio de los comportamientos humanos.
Mi visión comenzó a cambiar cuando comencé a estudiar ciencias económicas durante mi master y descubrí, más allá de las curvas de oferta y demanda, que la economía explicaba muchos de los comportamientos sociales con los cuales nos movemos por la vida. Descubrí que la economía tenía un lado divertidísimo que aparecía cuando se cruzaba con el estudio del comportamiento racional o irracional con el cual tomamos nuestras decisiones. Aprendí que tomamos decisiones en base a muchos incentivos (muchos de los cuales a veces están ocultos) y que este mundo loco tiene muchas veces un sentido totalmente predecible y entendible visto desde las métricas de la economía del comportamiento.

Primero se cruzó en mi camino Tim Harford con The Logic of Life: The rational economics of an irrational world y luego The Undecover Economist mostrando el economista encubierto que todos llevamos dentro. Luego fue Steven D. Levitt con Freakonomics: a rouge economist explores the hidden side of everything.
Pero el material sobre la racionalidad aplicada a entender sistemas complejos o la irracionalidad con la cual a veces parece condicionar nuestras decisiones no termina ahí. El análisis e interpretación de fenómenos sociales generó todo un buzz de libros en los últimos años. Fue así que encandilado con la temática sumé a mi biblioteca The Tipping Point, Blink y Outlier todos de Malcolm Gladwell, The Black Swan de Nassim Nicholas Taleb y entre mis pendientes están Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior de Ori Brafman y Predictably Irrational: the hidden forces that shape our decisions de Dan Ariely.

La mayoría de estos ensayos tienen una cosa en común, se apoyan en toda una serie de estudios sociales, antropológicos y psicológicos con el objetivo de sostener sus hipótesis.

«I have been primarily interested in how and why ordinary people do unusual things, things that seem alien to their natures. Why do good people sometimes act evil? Why do smart people sometimes do dumb or irrational things?» —Philip Zimbardo

Aquí una lista de algunos estudios y efectos brillantes que intentan explicar algunos de nuestros comportamientos sociales, la mayoría los he capturado de las lecturas que mencioné antes, otros ya son un clásico en el estudio de los «economical and social behaviors»:

El Efecto Halo: sesgo cognitivo que nos hace pensar que algunas características limitadas y observables se aplican a un todo. En otras palabras, hacemos juicios sobre los totales en base a conocimientos parciales. Este efecto es fascinante y hoy bien conocido en el mundo de los negocios. En el libro Reputation Marketing de John Marconi hay algunos casos interesantes, por ejemplo, todo libro que lleve la firma «Harvard Classic» en la tapa puede pretender un precio de hasta el doble si ese mismo libro no tuviera dicho sello. En la industria de la moda este es un efecto clásico, cualquier prenda con la firma de un buen diseñador puede pretender precios muchos más elevados que la misma prenda sin dicho respaldo.

Disonancia Cognitivia: ó ¿ Cómo y por qué nos mentimos a nosotros mismos ? propuesta por Festinger en 1957. Esta teoría asume que las personas rara vez admitimos nuestra inconsistencia y solemos preocuparnos más por justificarnos. En definitiva, Festinger cree que lo más normal no es la búsqueda de la consistencia, sino la racionalización de la inconsistencia. Cuando esta racionalización no tiene éxito sentimos un malestar psicológico que llama disonancia cognitiva.

¿ Por qué no ayudamos a los otros ?: este es uno de los casos que aparece más frecuentemente en la bibliografía que comentaba al principio, porque es un buen ejemplo de nuestro comportamiento aparentemente irracional. El efecto espectador está ejemplificado en el caso del asesinato de Kitty Genovesse. Malcolm Gladwell lo menciona en The Tipping Point y Tim Hardford en la Lógica Oculta de la Vida. Básicamente lo que este efecto demuestra es que ante la mera presencia de otras personas se inhibe nuestra propia voluntad de ayuda frente a la emergencia de un tercero. En otras palabras, si algo malo nos pasa y alguien esta cerca para poder ayudarnos, más vale que ese alguien esté solo, caso contrario, hay una buena probabilidad (como le paso a Kitty Genovesse ante su ataque frente a 30 personas) de que nadie nos ayude. Nuestra responsabilidad se ve diluída cuando la compartimos con otros, esperamos que los otros «tomen la posta», pero lo empírico indica que todos piensan lo mismo y finalmente nadie lo hace.

El experimento de la prisión de Stanford:
también conocido como el «Efecto Lucifer«. Este experimento fue dirigido por Philip Zimbardo y hay un buena presentación suya al respecto en TED. La idea de Zimbardo era estudiar qué pasa cuando se expone a gente buena en un lugar malvado. Él se preguntaba: ¿triunfa la humanidad o la situación acabará dominando hasta al ser humano más bondadoso?. Pueden leer el desarrollo del experimento en alguno de los links, pero en definitiva, una serie de personas normales se habían corrompido absolutamente por el poder del rol que tenían y por el soporte institucional que les permitía hacer con total impunidad lo que quisieran con los presos del experimento. La conclusión fue clara: el poder tóxico de un mal contexto puede corromper cualquier “manzana” sana.

Como evitar una mala negociación: en diferentes escalas, negociar es una parte central de nuestras vidas. Entender los procesos psicológicos involucrados en las negociaciones pueden proveernos de un gran beneficio en el diario hacer de nuestras vidas. Morgan Deutsch y Robert Krauss en 1962 estudiaron dos factores centrales de los procesos de negociación: como nos comunicamos unos con otros y como manejamos las amenazas. Su experimento se basó en una serie de juegos que obligaba a negociar a dos jugadores.
La conclusión del experimento pueden ser asociada a lo que en teoría de juegos conocemos como juegos de suma cero y suma no nula.
Hay una buena frase de Bill Clinton que resume parte del concepto:

«Cuanto más complejas se vuelven las sociedades, y más complejas son las redes de interdependencia dentro y fuera de los límites de las comunidades y las naciones, un mayor número de gente estará interesada en encontrar soluciones de suma no nula. Esto es, soluciones ganancia-ganancia en lugar de soluciones ganancia-pérdida (…) Porque descubrimos que cuanto más crece nuestra interdependencia, generalmente prosperamos cuando los demás también prosperan.»

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