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Valores

Probablemente hayan pocas cosas tan importante en la vida de las personas y particularmente en la dinámica de las organizaciones como la fijación de «valores» claros.

Los valores son nada más y nada menos que conductas, deben ser específicos, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la imaginación.

En una organización o en un equipo de trabajo, cualquiera sea el fin que tengan, deben ser usados como órdenes de movilización, son el «como» de la misión, el medio para lograr el fin.

Aquel que trabaje en una organización debería evaluar cuidadosamente cuales son sus valores porque si aceptamos que son el «como» de la misión, implica entonces que su aceptación o negación son las condiciones de permanencia dentro de dicha organización.

Por otro lado, la propia organización deberá honrar esos valores, demostrando en todo momento que corromper los mismos no es una posibilidad aceptada o que es un atentado contra la propia organización. Casos de desconexión entre valores y misión llevaron al ocaso a grandes compañías como Arthur Andersen, Enron, entre otras, con lo cual, aunque probablemente aún este sea un tema de poca importancia en la agenda de muchos ejecutivos hoy en día, cuando estas falencias ocurren, los resultados finales son una tragedia que implica la pérdida de trabajo para muchísimas personas.

Seguramente en toda organización exisitirán valores orientados a la concreción de la visión y otros que serán las conductas intra o interpersonales que se esperan de los individuos.

Hoy quiero hablar del segundo tipo de valores, no tanto de aquellos que están más orientados al tipo de negocio, sino aquellos que potencian las capacidades fundamentales de las personas que trabajan en una organización.

Mi padre fue un hijo de inmigrantes españoles, mi abuelo, médico de profesión, dejó España en la década del cuarenta huyendo de la política dictatorial de Franco. Los vaivenes de la vida lo llevó a él y a su familia a un pequeño pueblo del sur de la provincia de Buenos Aires en Argentina, donde fue el clásico «medico de pueblo» por más de 35 años. Fue también el padre de toda una generación en ese pueblo, pues dio a luz a más de 1000 bebés que nacieron durante el tiempo que ejerció su profesión.
Allí creció mi padre y luego yo, por algunos años, hasta que nos mudamos a otro lugar. La vida no le favoreció a mi padre con ganancias económicas, sin embargo, Bernardo, que era una persona extremadamente culta, apasionado de la lectura y un padre ejemplar para mí, supo dejarme una gran herencia como fortuna personal: Valores.

Hace algunas semanas, en una de las materias de mi magister, tuve la fortuna de compartir una mesa redonda con líderes y directivos exitosos de empresas (experiencia a la que seguramente dedicaré un post aparte en algún momento). De esa reunión, recibí de Alejandro Lammertyn un libro autobiográfico sobre Ricardo Lammertyn, su padre y ex funcionario y líder de Grupo Techint.
El libro – Reflexiones -, es una autobiografía de Ricardo de un profundo valor humano y recomendable porque describe los desafíos de liderar una transformación en una organización del tamaño y las complejidades de Siderar. Sin lugar a dudas que si hoy, Tenaris es una de las empresas con alcance global más importantes de nuestro país, gran parte se debe a la capacidad de liderazgo de Ricardo y su equipo de trabajo.

¿ Y por qué traigo esto acá ?
porque en las primeras páginas del libro aparece un «Cuadro de Valores» que Ricardo refiere como la suma de cualidades con las que debería contar el hombre de la empresa del futuro.
Cuando los vi, no pude parar de leerlos y de volverlos a leer porque son muy cercanos a esos valores que hablaba de la herencia de mi padre. Su lectura me emocionó hasta el alma.

Voy a apropiarme de ellos para transmitirlos aquí:

  • Las carreras meteóricas no sirven. La mayoría de las veces madurar de golpe es madurar a los golpes.
  • El trabajo es un elemento vital en la realización de las personas.
  • Hay que rescatar el valor del esfuerzo, de la lucha cotidiana, de los logros profesionales que fortalecen, y de las caídas que a la larga fortalecen aún más.
  • El éxito es producto de un 10% de inspiración y un 90% de transpiración.
  • La educación es absolutamente fundamental. Las vocaciones, la elección de carrera son temas mayores.
  • Cuando se quiere, se puede.
  • La auto estima es imprescindible para seguir adelante y no claudicar ante los problemas.
  • Si se llega a ser autoridad, la confianza o la amistad bien entendida no interfieren cuando uno logra ser justo.
  • El hombre no es el eslabón perdido de la empresa, sino el de oro.
  • Hay que sentir amor por lo que se hace, tener un respeto trascendente hacia el prójimo, hacer las cosas bien con ansias de perfección, vivir con fuerza y sentido ético de la vida, ser sensible a los problemas de la sociedad. Es necesario sentir una sincera preocupación por lo que les sucede a las personas que trabajan con uno.
  • Los problemas se resuelven trabajando en equipo.
  • El cliente es de todos (no sólo del área comercial)
  • Es necesario abrazar los desafíos con pasión, enfrentarlos hasta vencer, llevar grandes proyectos adelante aún con oposiciones, abiertas y encubiertas, pero con la meta fija en el objetivo final, y en el bien de la empresa y el país.
  • Tener una relación de confianza con proveedores estratégicos en lugar de hacerla tirante y soberbia permite entender mejor el camino tecnológico de los líderes.
  • Vale la pena mirar al futuro aún en los peores momentos. Después de todo, siempre que llovió, paró…aún en el diluvio universal.
  • La amistad, la hermandad y la camaradería solidifican la fe del prójimo.
  • Siempre hay tiempo para escuchar música, para hacer ejercicio. No es sólo placer, es una necesidad.
  • No hay que olvidarse de cuidar el tesoro más preciado: la familia.

A las cuales yo le sumaría mis propios valores o conductas que quiero rescatar como trascendentes para el trabajo en la empresa:

  • Ser honesto y honrado bajo cualquier condición. Eso dignifica y legitima a cualquier persona.
  • Ser humilde. La soberbia termina envenenando el alma.
  • Es necesario ser sincero, expresarse con franqueza. Muchas personas no se abren, por el contrario, guardan por años comentarios y críticas, cierran la boca para hacer que otros se sientan mejor o evitar conflictos y endulzan las malas noticias a fin de cubrir las apariencias. La falta de sinceridad hace más fácil la vida de quien no es sincero, no la de los demás.
  • Las personas deben tener ambición sana, ser emprendedoras y no depender de sus jefes para que les exijan resultados o les digan que hacer diariamente.
  • Es necesario forma equipos con hambre de crecimiento, con ganas de crecer y de superarse.
  • Las organizaciones cada vez más requieren personas comprometidas con su trabajo, que comprendan que cada nuevo aporte que hacen, ayuda a alcanzar el éxito de la empresa, en todos los rincones de ésta, no importa la jerarquía.
  • Si sólo trabajas por dinero, serás un desdichado toda tu vida.
  • Las organizaciones sanas no son ciegas, los líderes capaces sabrán leer tu esfuerzo y si honras estos valores. Mucha gente se frustra porque el esfuerzo propio no es igual a su par que sienta a dos monitores de distancia. Si tu jefe no es un nabo sabrá leer esto y premiará a su debido tiempo dicho esfuerzo.
  • Tu trabajo le da legitimidad a tu vida, debes disfrutar de él, debes encontrar el que así lo haga y no debes claudicar en su búsqueda. La vida es demasiado corta para pasarla en un lugar donde no te agrada estar o haciendo algo que no te gusta hacer. Pero la responsabilidad del cambio es personal, no de la organización.
  • Debemos ser protagonista de nuestras vidas. Vivir en posición de víctima solo te hace perder tiempo. Sólo tú tienes el volante de ella y por lo tanto, sólo tu podrás conducirla a un lugar mas confortable parati. El entorno es solo una circunstancia.
  • Hay que sentir que se es parte de la empresa, no sólo un empleado, creer en ella, en sus productos y entender que tu trabajo, las ideas y los aportes contribuyen a su crecimiento.
  • Valorar el aprendizaje y crecimiento que la empresa y tu vida profesional ofrece.
  • Esfuerzo, esfuerzo y esfuerzo, esa es la clave.

Hay pocas cosas tan importante en la vida profesional con honrar valores como éstos.
Mi mejor resumen lo voy a tomar de Steve Jobs y su famoso discurso en Stanford: «Stay hungry, stay foolish«.

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Lanzamiento del Proyecto Hacer Historia

Esta semana se lanzó el Proyecto Hacer Historia con una conferencia informativa a cargo de Juan Carlos Lucas. Si seguís este blog, sabés que respeto mucho la vocación y las ideas de Juan Carlos. Lamentablemente y por compromisos con mi magister me fue imposible asistir al evento y más a mi pesar, mismos motivos me harán imposible participar de estos seminarios que desde mi punto de vista, son un grandioso aporte en la generación de nuevos líderes para abordar el management que viene.

Tangencialmente intenté apoyar al Proyecto pero mis conversaciones no fueron eficaces para lograrlo. ¿ Por qué mi interés en hacerlo ?:

Primero, porque me parece una iniciativa laudable por parte de Juan Carlos y el equipo que construye este proyecto haciendo realidad, en estos tiempos que corren, la posibilidad de acceder a un programa de carácter gratuito para los participantes seleccionados.

Segundo, el programa de seminarios abarcan una selección de temas y enfoques que a mi entender son las competencias básicas de la «caja de herramientas» que se requieren para afrontar los desafíos de un mundo totalmente globalizado y alcanzado por la transparencia de la web social.

Tercero, la propuesta de Hacer Historia es una «oferta temprana» al despertar que más tarde o temprano muchas organizaciones verán suceder y para ese entonces (un entonces que ya comenzó), es mejor estar bien preparados.

Cuarto, porque el desafío de nuestra nación, sociedad, organizaciones y líderes, es educativo y este tipo de programas, apoyan el desarrollo de habilidades y competencias que creo fundamentales para el desarrollo de nuestra sociedad e identidad.

Los invito a ver la conferencia inicial del proyecto y la presentación que lo acompañó.

Algunas cosas de las que habló Juan Carlos y que quiero subrayar y destacar:

  • Me gustó mucho su mención de líderes como Directores de Orquesta, del que ya he hablado aquí en el blog.
  • Citando a Gary Hamel: Necesitamos líderes que sean inventores, más que ejecutores eficientes.
  • Prestar atención a sus comentarios sobre Identidad monolíticas vs. Identidad fluida. (Zygmunt Bauman)
  • No puedo acordar más profundamente en su mensaje sobre esta «era de caducidad permanente».
  • La cuestión de las identidades reemplazables vs. las singulares y su relación con el nuevo modelo de valor es otro de los puntos a rescatar como aprendizaje de la presentación.

Desde aquí, mis felicitaciones y deseo de éxito a los que hacen posible este proyecto.

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El director de orquesta

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Cuando ingresé a trabajar por primera vez en el mundo corporativo una de las primeras cosas de la que escuché hablar a los ejecutivos en las presentaciones era del concepto de valor y de la cadena de valor. Muchos años después, seguimos hablando de lo mismo, aunque en muchos casos hemos hecho poco o avanzado menos.

Michael Porter está equivocado.
La popularidad que alcanzó su concepto de cadena de valor ha hecho que muchas empresas no encuentren la solución más eficiente para sus desafíos. La cadena de valor, esa gran flecha con rectángulos que describen las actividades siguiendo un flujo lineal, desde la compra de materias primas, hasta la producción, comercialización y ventas, y que está en cualquier libro de gestión, parte de supuestos cuestionables: existe una cantidad definida de actividades que agregan valor, éstas son las mismas en todas las empresas y permanecen estables en el tiempo. De acuerdo a la teoría porteriana, las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena de valor.

Esta idea, sin embargo, limita la visión sobre la relación transaccional con proveedores y clientes. La cadena de valor identifica oportunidades como si estuviésemos en un gran tubo, sin poder mirar en otras direcciones. Esto inhibe el encuentro con diferentes empresas con las que interactuar y crear relaciones creativas que puedan transformarse en servicios y productos innovadores. Y, por ende, en una propuesta única.

La cadena de valor impide detectar oportunidades fuera de la venta estándar a clientes establecidos u obliga a buscar más de lo mismo. Antes que administrar una cadena de valor, el ejecutivo debe pensarse como el director de una orquesta. Una visión que comienza con supuestos distintos. El principal es que las empresas crean valor combinando en formas novedosas diferentes recursos que satisfacen una necesidad no atendida. O, si es una necesidad existente, lo hacen con una propuesta de valor más atractiva. Los recursos incluyen activos tangibles e intangibles, propios y externos.

El director de orquesta no es una persona física ubicada en lo alto de una exclusiva torre ejecutiva, o al menos debería ser más que eso. Son los individuos, las unidades de negocios y la empresa como un todo que administran recursos y los usan para llenar un vacío en el mercado. La orquestación consiste en coordinar estos recursos y proporcionar la combinación novedosa que satisfaga una demanda.

Esto requiere un nuevo lenguaje. Ya no hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino de los recursos que constituyen los bloques de construcción básicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades.

Si nos concentramos en el concepto clásico de la cadena de valor, innovaremos productos a través de la cadena. Si pensamos en términos de orquestar, innovaremos todo el modelo de negocio.

Imagen: Flickr

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Las conversaciones ocurren en la nube

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Días atrás escuchaba a un importante ejecutivo corporativo referirse a Facebook como una herramienta social de diversión que utilizan sus empleados. Y no se equivoca, FB convoca y mucho, a ser una herramienta de intercambio social mayormente utilizada por la gente para uso recreativo.

Cuando lo escuchaba hablar, me preguntaba: ¿Sabrá este buen hombre de las oportunidades de negocios que su empresa no esta capturando por no tener presencia 2.0 hoy o por no estar escuchando lo que hablan sus clientes de su empresa en Facebook, Twitter, Blogs?

Nunca voy a saber la respuesta, pero mi sospecha es que no lo sabe.

Ayer fue un día de furia para mí. Domingo, me acababa de bajar de un avión y necesitaba con urgencia conseguir un libro. Revisando la web de Cúspide, Yenny, El Ateneo – las tres cadenas más grandes de libros en Argentina – busco los horarios de atención telefónica en días domingos y feriados. A partir del horario indicado intento comunicarme con siete u ocho sucursales (2 o 3 líneas cada una, debo haber hecho unos 20 llamados)…, nada. No answers.
Finalmente, en una de las sucursales de Yenny me atienden, de muy mala gana, apurados y con poca intención de resolver mi inquietud… después de todo, yo quería solamente saber en que sucursal podía comprar mi libro.
Luego de llamados insistentes sin que nadie me atienda hasta lograr que alguien, aunque de mala gana, me de una pista, logré dar con mi libro, todo el proceso duró no menos de dos horas.

Moraleja: mi estado de ánimo era pésimo, me habían mal tratado como cliente y aún así tuve que comprar porque no tenía otra alternativa ni tiempo (detesto ser cliente cautivo, ¿vos no? ).
Así se reflejó esto en Twitter y Facebook:

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Hoy es lunes, ¿habrá aprendido algo la red de librerías más grande de Argentina de lo que un cliente insatisfecho decía de su negocio un día antes?
Peor aún, ¿le importa a estas empresas escuchar a sus clientes para mejorar sus servicios?
¿Cuánto está gastando Yenny y El Ateneo en mantener su servicio de Customer Care y CRM? y sin embargo no están consiguiendo capturar estas conversaciones que hablan de lo que padecen sus clientes.

Toda esta larga introducción viene a cuenta de una noticia que apareció hoy en TechCrunchIT : Salesforce put Tweets in the Cloud lo cual me trajo a la cabeza este incidente y algunas reflexiones:

  • Los sistemas de CRM corporativos evolucionan a una velocidad más lenta que lo que lo hace la realidad de negocio actual. Cualquiera de los CRMs populares probablemente tardarán meses o años en alcanzar funcionalidades de este tipo.
  • Las corporaciones deberían plantearse seriamente escuchar las conversaciones en la web, capturar su valor y capitalizarlo para beneficio propio.
  • Migrar a soluciones SaaS como Salesforce o desarrollar integración de soluciones de otros vendors con servicios 2.0 para poder acompañar la velocidad de cambio de la web es una condición necesaria si se quiere estar a la altura de lo que ocurre hoy en la nube.
  • Facebook, Twitter, Blogs y las redes sociales son hoy el medio donde la gente habla de las empresas, no solamente un lugar de diversión.

Se puede:
«Un ejemplo en este sentido es el caso de Dell, que gracias a su apertura y a su cambio hacia el modelo 2.0 pudo, literalmente, salir del infierno. Jeff Jarvis, uno de los bloggers más respetados del mundo, sufrió en 2005 diversos contratiempos con su computadora Dell. Como el servicio técnico de la compañía no le ofrecía soluciones satisfactorias, publicó en su blog un post titulado Dell Hell” (Infierno Dell), donde narró su nefasta experiencia. A partir de la publicación, las ventas de Dell se redujeron notablemente, por lo que la empresa se apresuró a solucionar el problema de Jarvis cambiando la computadora defectuosa por otra nueva en tiempo récord.

La llamada de alerta que el caso “Dell Hell” supuso para la compañía, hizo que comenzara desde entonces a prestar mucha más atención a los medios sociales y participativos, monitoreando blogs de manera activa, contactando a los clientes cuando éstos tienen problemas de cualquier tipo, y siguiendo las opiniones positivas o negativas de bloggers y participantes en foros.

A partir de esta experiencia, Dell lanzó además IdeaStorm, un sitio al que los usuarios pueden enviar sus ideas acerca de cómo mejorar los productos y servicios de la compañía, y emitir votos sobre las ideas presentadas. Michael Dell, presidente de la empresa, fue quien creó este espacio con el fin de colaborar con los clientes, dándoles voz para que puedan ayudar a determinar el futuro de la corporación. Abriéndose, Dell no sólo salió del infierno, sino que cambió su imagen y comenzó a desarrollar una línea de productos que responde a las demandas concretas de sus sus consumidores.» Fuente: Sostenibilidad 2.0

A manera de cierre, les dejo el video presentación de la nueva funcionalidad de Salesforce (en inglés):

«¿Dónde van los clientes hoy día para obtener servicio? Más y más a menudo, no son los Call Center a donde acuden. Lo que solía ser el lugar favorito de todos para el acceso al servicio de atención al cliente se ha convertido en un lío de menúes de navegación por tonos así como una deficiente capacitación de agentes subcontratados. No es de extrañar que los clientes están buscando ayuda en otros lugares.

Hoy en día, la verdadera sabiduría esta en la nube. Web communities, Twitter, Facebook. Foros. Blogs. Google. La nube es a donde los clientes se están moviendo para obtener atención y servicio.»

Imagen: Flickr

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Reflexiones sobre Winning de Jack Welch

winning-jack-welchUnos meses atrás terminé de leer un libro que venía postergando por bastante tiempo y del cual no he comentado nada aquí en el blog: Winning (Ganar) de Jack Welch .

Amado por muchos, odiado y criticados por otros, Welch condujo el destino de General Electric (GE) entre 1981 y 2001, período en el cual la compañía claramente cambió su enfoque de negocio y generó ganancias enormes. La facturación de GE casi se quintuplicó desde los 27.240 millones hasta los 130.000 millones de dólares y la acción creció de 2 a 60 dólares. Welch se llevó lo suyo también, se estima que su ingreso total sumó unos 720 millones de dólares en ese período y se retiró con un plan de 8 millones anuales.

La revista Fortune lo puso en la cumbre pública al nombrarlo «manager of the century» aunque años más tarde sostuvo que sus ideas se habían vuelto obsoletas .

Volviendo a Winning, el libro es la recopilación de temas y preguntas surgidos en una serie de viajes que Welch inició por el mundo luego de dejar la cumbre de GE hablando sobre su experiencia en temas de gestión, liderazgo y negocios en general.

Más allá de que podes acordar con mucho o poco de lo que expresa en Winning, el libro, es EL libro de management de punta a punta. Creo que, en lo que hace a gestión de una compañía (entendiendo que la experiencia de Welch es en una clásica corporación americana multinacional) el libro cubre todos los puntos.
Si trabajas en una corporación (y cuanto más grande y burocrática mejor), este libro te va a ser sentido de punta a punta porque describe todo lo que en la vida diaria encontrás en las grandes empresas.

Sus ideas son polémicas, entre líneas le pega palos a los gurúes del management y la estrategia, pero si hay algo de lo que no peca Welch y las ideas que vuelca en el libro es de teorizar sin práctica, lejos de hacer teoría estéril, muestra la realidad corporativa en su mejor expresión y expone sus ideas, opiniones y sugerencias, siempre con un enfoque práctico. Desde ese punto de vista, es uno de los libros de gestión más operativos de los que he tenido oportunidad de leer.

Hacer operativa la misión y la visión, operativizar los valores, cómo dirigir a personas con talento, cómo encontrar el trabajo perfecto, cómo reconvertir las prácticas de presupuestos en las corporaciones para que aporten valor a la organización, planificar estratégicas idóneas, balancear vida y trabajo son algunos de los muchos temas que toca, pero sin embargo, reconoce que todo se reduce a una única pregunta ¿ Cómo se consigue el éxito ?. El éxito significa «ganar», y si sabemos como ganar, creamos oportunidades para todos y en todas partes, la población prospera y crece, las personas se sienten optimista frente a su futuro y pueden devolver una parte de ello a la sociedad.
Ganar según Welch es la fórmula que regenera todo que toca y hace que el mundo sea un lugar más amable para todos.

Visión simplista ? a mi me parece que no. En cuanto al éxito, las personas lo significan todo, y por eso, este libro habla de personas, sus logros, sus errores y la capacidad de llevar ideas brillantes a la práctica.
El éxito es un fenómeno complejo y por ello, todo lo que propone Welch en el libro no son fórmulas mágicas pero si sugiere directrices que seguir, reglas a considerar, supuestos que asumir y errores que evitar.

Welch propone una serie de prácticas con las que no todos concuerdan. La diferenciación del 20%-70%-10% del personal de acuerdo a su rendimiento es una de las que más polémicas genera. Segun Welch es fundamental establecer distinciones entre los empleados de las compañías en función del desempeño (Welch es meritocrático absoluto). Entonces al 20% superior – las estrellas- se los tiene que premiar, sin vueltas, con plata, bonus, stocks options, además de mostrarlos como modelo al resto de la organización.
Al 70% del medio, los que mantienen a la empresa en marcha según él, hay que comunicarles con claridad donde están parados y que es lo que tienen que hacer para subir al escalón de arriba.
Con el 10% inferior no hay vueltas: se les dice que no están performando lo que se espera de ellos, se les da oportunidades de probar algunas posiciones diferentes en la organización y finalmente se les da un tiempo razonable para que encuentren otro trabajo, sin vueltas, se los expulsa de la misma.

Yo estoy muy de acuerdo con la idea de diferenciar por performance, también acuerdo en que el mejor premio es el dinero. A primera vista parecería que Welch olvida otros aspectos de la motivación del hombre en el trabajo, como el sentimiento de realización profesional o el de legado, finalmente, cuando uno termina el libro se da cuenta que esto también lo tiene en cuenta.

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Sin embargo, las prácticas de diferenciación presuponen algunas otras cuestiones.

En la “Lógica oculta de la vida”, Tim Harford dedica un capítulo entero a éste tema y cita una frase del economista Edward Lazear :

“El salario de un CEO está mucho más orientado a motivar a los miembros de su equipo y subordiandos que a él mismo”

Para Harford todo está fundado en lo que se llama la teoría del torneo. En los torneos se premia el rendimiento relativo. Cuando es difícil poner objetivos absolutos (que es lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones), el sistema de torneo permite incentivar y premiar al mejor en relación a sus compañeros.

Medir objetivos absolutos típicamente es difícil en las organizaciones, en algunos trabajos, es más fácil pues las variables a medir son claras, velocidad y calidad por ejemplo, en otros, las variables múltiples hace más complejo conseguir objetividad en la evaluación y es allí donde la medición relativa tiene sentido.

A Rafael Nadal se le paga por ganarle a Roger Federer en Wimbledon, una medida de rendimiento relativa. A Nadal, no se le paga por esforzarse más ni por jugar un tenis brillante, simplemente es recompensado por vencer a sus rivales en un torneo y eso es suficiente para que saque lo mejor de sí mismo.

A pesar de tener algunos daños colaterales, como apuñalar al compañero, es un sistema que se aplica de una forma u otra en muchas empresas, lo cual no lo invalida. Si se quiere introducir este sistema de ascensos a través de un torneo y salario por rendimiento todo lo que se tiene que hacer es determinar si los esfuerzos de cada trabajador por mejorar su rendimiento compensarán sus esfuerzos por obstaculizar el de todos los demás. Ni el torneo de tenis más despiadado ofrecería incentivos a los jugadores para debilitar a sus propios compañeros de dobles.

Para que el torneo funcione tiene que haber un premio. Uno de los mayores premios es el ascenso y el salario asociado al puesto.

Parece que cuanto más dependa el ascenso del factor suerte, mayor debe ser el premio para que valga la pena luchar. Nadie compraría un boleto de lotería si el premio fuese pequeño y las probabilidades bajas.

Otro factor es que cuanto más fácil y cómoda sea la vida del CEO, más duro trabajarán las personas en su organización para alcanzarlo.

Si en la empresa hay pocos niveles jerárquicos lo racional es que la dispersión salarial sea baja. A medida que se van añadiendo niveles se van multiplicando salarios, no por responsabilidad o capacidad (algo que se presupone implícito) sino para mantener a los equipos dispuestos a trabajar duro y hacer lo que sea para alcanzar el siguiente nivel. Esto explica en gran medida la alta variación de salarios en las organizaciones entre los puestos más bajos y los de los directivos.

Agreguemos ahora algunos condimentos como rodear todo esto de un manto de seriedad, discursos y la idea de una compleja vida de negocios a los directivos y habrás conseguido un clásico sistema de compensación corporativa, caso contrario el sistema perdería su credibilidad y se descubriría que en realidad todos corren detrás de la misma zanahoria.

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